僅成立3年沖刺40億！這個抖音飲品第一，什么來頭？

作者：李秉欣

來源：浪潮新消費（ID：lcxinxiaofei）

封面圖來源：輕上

今天，什么樣的新品牌有機會快速做大？答案可能是站在巨人肩膀上，同時發揮足夠的創新精神。這也是當下很多傳統頭部推出子品牌，尋求第二增長曲線的動因。

然而，現實往往過于骨感：母品牌的光環與資源，在孵化新品牌時，常常成為難以掙脫的“引力”。新品牌要么被舊體系同化，淪為“最大公約數”；要么在追求靈活的過程中，丟掉了母體最大的優勢。

在激烈競爭的飲品行業，近來卻跑出了一只黑馬——輕上。作為傳統飲料集團椰泰獨立推出的新品牌，它兼具“大公司的資源底蘊”與“創業公司的敏捷靈魂”成立第二年即突破12億營收，今年將沖刺40億大關，增長勢頭異常迅猛。

當傳統頭部還在用層層審批、逐級匯報來緩慢推動新項目時，輕上從誕生第一天起就確立了獨立運作的基因——全新團隊、充分授權、自我迭代。集團在供應鏈與資金上給予堅實支持，卻在戰略與運營上徹底放手。

“拿著舊地圖，找不到新大陸。”輕上總經理張小琳向浪潮新消費這樣形容品牌的起點。作為一名傳統飲料行業“老兵”，她曾長期深耕椰泰業務一線，而面對負責新品牌的角色，她進行了最大一次破碎重塑，從管理者轉變為服務者與支持者。

這是新舊共生，長出更偉大種子需要付出的代價。所以在產品、渠道和品牌戰略上，我們也能看到輕上在無人區做出了諸多破局探索。

在產品上，輕上一度希望堅持椰基大單品路線，但在洞察到興趣電商的“場景驅動”本質后，果斷放棄傳統路徑，轉向靈活響應熱點、細分功能的敏捷策略，通過4個0添加、100%純椰子水配方、西梅多多等品類微創新獲得大量用戶青睞。

在渠道上，輕上沒有選擇用大主播燒錢換銷量，而是以“螞蟻雄兵”的體系去布局6萬+中腰部達人，從買流量轉向養流量。還有在線下建立千人戰隊，通過做重服務和渠道精耕，干好苦活累活來形成與經銷商的強大合力。

在品牌長期方向上，張小琳更強調的是把飲料做到健康、好喝、快樂，“在奔跑中調整姿勢”，在紅海中不斷探索新“藍海”，始終領先競爭者半步，成為最懂消費者健康生活方式的品牌。

所以，這不僅僅是一個逆勢增長的品牌案例，更是一個在嚴酷消費環境下破碎新生的蛻變之旅，里面關乎破舊立新的勇氣，與市場、平臺的快速磨合，還有對做細產品做深服務的定力……

在浪潮新消費與輕上總經理張小琳的兩個多小時對話中，相信大家可以找到這個品牌為何迅猛崛起，以及當下環境企業如何迎接全方位變化的最新答案。

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1

三年沖刺40億營收，

輕上憑什么？

浪潮新消費：從品牌創立到營收12億，輕上僅僅用了2年多時間，今年還要沖刺40億大關。品牌能夠快速崛起并取得耀眼成績，作為輕上總經理，你認為其中最重要的原因和驅動是什么？

張小琳：輕上是一個電商起家的品牌，我們能做好這盤生意主要是抓住了抖音流量紅利。

傳統飲料品牌從立項、團隊溝通到終端，需要漫長的過程，但輕上通過做內容電商很快地響應消費者需求，所以在品類、產品結構上也較好地順應了當下市場。

輕上之所以能在抖音崛起，我認為首先在于供應鏈的創新優勢，現在年輕人的需求非常多變，沒有什么忠誠度，農夫、統一可能都沒辦法快速反應來匹配這個市場，但我們基于母公司此前的常年積累和及時變化，確實做到了。

第二，我們在選品和研發上也做了不少創新。傳統飲料創新更多會在產品原料上，但輕上除了原料，還要有“鉤子”。

以椰奶為例，市面上的常規產品都是以生榨、果肉為主。但我們在椰汁里加了膠原蛋白肽，因為椰奶給人的感覺就是美白、養顏，剛好跟膠原蛋白肽的屬性、人群是一樣的。

第三，我們趕上了興趣電商紅利的末班車。在抖音、快手、小紅書這些興趣電商平臺，我們通過達人種草、短視頻演繹，把品類創新的“鉤子”產品生動表達了出來，也觸達到更多目標用戶。

最后，輕上能有今天的成果，最主要的還是公司總部在組織架構與資源上對我們團隊的支持。因為興趣電商打法跟傳統模式的慢節奏不一樣，輕上整個團隊脫離了母公司原有的運維模式。

總部除了在預算、研發、生產上給了我們很多資源調配外，在組織架構設定上也讓我們有足夠敏捷、靈活的空間。所以才能迎接整個興趣內容電商的品類創新與渠道變革的紅利。

浪潮新消費：椰泰本身就是一個飲料品牌，選擇在這個時間點以“新品牌”輕上打入市場，又有哪些戰略考量？

張小琳：首先，椰泰發展很多年，品牌調性已經成熟。可以說椰泰主做三線城市以下的市場板塊，人群特別下沉，渠道也基本上聚焦在餐飲宴席領域。常規特渠以及一二線三線城市我們都沒有很好地覆蓋到。

所以集團在考慮做第二增長曲線的時候，會去想我們還有哪些市場沒有做？以什么樣的方式填補這塊市場空白？從整體布局考慮，肯定要成立新品牌去做這盤生意。

第二，要從區域上填補一二三線市場，從人群上覆蓋年輕消費群體，就需要品牌年輕化。椰泰作為一個傳統品牌，對年輕用戶吸引力有限。而輕上更符合年輕人的審美和價值觀，可以擺脫椰泰的品牌認知“束縛”。

所以董事長周洪濤先生大膽提出：椰泰基本盤不變，新板塊向一二三線城市和現代化渠道要銷量。這樣既不影響基本盤，又能用新品牌去探索新的市場和渠道。

浪潮新消費：你以前也是椰泰的區域負責人，從傳統品牌轉型到全新領域，會有很多的茫然與未知。當初能夠承擔重任，并且在3年內把輕上做到今天的規模，你做了怎么樣的改變和取舍？

張小琳：坦白說，傳統飲料行業經驗放在電商是不適用的，唯一可以復用的認知就是要運用好組織架構，一個人的能力再強對整體作用也是有限的。所以環境在變，我們也要改變自己的思維和運營模式。

當人才進來后，我主要就是負責鋪好平臺，協調資源，讓整個組織架構與管理方式適應年輕人的風格。打個比方，我們現在所有運營都是下午2點上班，這在傳統行業肯定不現實。

另外，他們的個性也比較強，我也會隨之做一些狀態調整。比如在溝通方式上，傳統飲料企業你做好上傳下達就行，但做內容電商需要創意、隨性、無負擔，所以輕上更多是要給他們創造一個舒適的空間。

這些組織維度上的探索與調整，也是我作為管理人員最大的轉變。

浪潮新消費：去年做到12億銷售額，今年有望沖刺40億銷售額，當初你是否預見到品牌今天能達到的規模和高度，這和最初規劃相比有哪些差異？

張小琳：當初確實沒有想到品牌會發展這么快，這也讓我們感知到了互聯網的威力，它可以幫助企業極大縮短時間成本。

在這個過程中，我們也打破了傳統運維方式。線上用戶其實沒有什么品牌認知和依賴性，他們更需要你的產品有個“鉤子”，能滿足自己的某個生活場景。作為品牌方，我們就要及時響應用戶的細分場景需求。

最早我們想在線上打大單品，比如2022年10月推出的零糖生椰，從秋冬季節到次年2、3月份，整個產品銷量都可以。

但夏天一到，數據就往下掉，我們當時還想堅持，因為椰泰的椰基原料就是長板，這款產品之前GMV數據也很可觀。

直到后面我們跟平臺溝通，他們講解了整個電商的生態鏈，還有每個季節、每個場景的熱點都不一樣。“一個品走到黑”的傳統方式很難在興趣電商里面拿到大結果。這些都脫離了原有預期，也給了我們很大沖擊。

2

繼無糖飲料之后，

健康功效飲為何空間巨大？

浪潮新消費：2025年中國無糖飲料市場規模預計突破616.6億元，并將保持高速增長，但行業競爭也非常激烈。你們選擇在這種“增長且內卷”的賽道中切入，是看到了哪些獨特的市場空間，或者未被滿足的用戶痛點？

張小琳：其實當時的行業趨勢只是從有糖到無糖，比如元氣、農夫他們在這個方向有明顯成果。但在一片看似紅海的無糖飲料市場中，我們關注到的是細分場景功效的藍海。

因為健康是當下大家比較關心的一個話題。無糖是在口味上幫助消費者減輕一些內心負擔，我們除了降糖還希望促排。因為促排針對的是減肥、美白等需求，這些都是當下消費群體的痛點，從以前到現在一直不會變化。

所以我們推出膠原蛋白肽椰奶，以美白養顏為主；還有富含膳食纖維的西梅產品，聚焦身材管理；針對熬夜場景產生的補氣、掉發等需求，我們也開發了相應產品。這些都是其他傳統飲料沒有深耕過的領域。

總的來說，我們要在無糖飲料市場中找到自己的藍海，就是通過功效性迅速和消費者掛鉤，為他們生活中的焦慮提供解決方案，同時能夠讓用戶體驗飲品的快樂。

浪潮新消費：從無糖到更細分的場景，其他無糖飲料品牌也有嘗試，比如西梅汁也有其他新品牌正在做，為什么是輕上可以把這件事情做好做大而非其他品牌？

張小琳：以西梅飲料為例，XX品牌做得比較早。為什么消費者選我們不選它？首先它的包裝不是很美觀，500mL款規格也很大，一次性喝不完，分多次喝會讓他們內心對產品新鮮度產生糾結、博弈，進而影響選擇。

基于這種情況，我們推出便攜裝，同時把一些“超級食物”跟大基底結合。

前幾年西梅汁人群還很窄，我們想讓更多人接受西梅這個“超級食物”，就選擇用酸奶這款基底。因為酸奶不需要市場教育，本身對腸道就有效果，用西梅+酸奶就可以人群擴得很大。

此外，西梅用戶很多都是高凈值人群，我們希望用酸奶基底搭上西梅破圈，降低后期推廣成本，把這款產品做到大眾化。所以我們客單價很低，一箱才40塊，比市面上一瓶29塊錢的產品便宜很多。

浪潮新消費：對于一些大公司來說，孵化品牌最后很容易變成集團整體利益的“最大公約數”，而無法探索延伸。

同樣作為集團旗下孵化的新品牌，為什么輕上可以規避這些問題，甚至在需求捕捉、細節判斷上超越一些以靈活著稱的創業公司品牌？

張小琳：輕上能跑出來，我們董事長周洪濤先生發揮了獨特作用。

整個輕上2000多名員工，只有我和他助理是從椰泰過來的人，其他團隊基本都是重新搭建的。他從一開始就決定讓輕上獨立運作，沒有把一些老思想延用在新品牌孵化上。

為什么很多公司孵化新品牌很難？第一，高層沒有下定決心；第二，過度依賴以往成功經驗。我覺得組織架構對新品牌的孵化影響很大，很多企業穿著老鞋，拿著舊地圖想找到新大陸，怎么可能做到？

浪潮新消費：輕上有很強的消費趨勢洞察力，能夠及時捕捉趨勢并隨之調整。你認為現在飲品能緊跟消費趨勢變化的關鍵能力點在哪里？

張小琳：首先還是得靠大數據，我們的數據有兩個方向：一個是消費者數據，我們針對不同年齡段、不同人群會做定期調研；另一個來源于平臺數據，比如不同時間水果、基底的熱度排名，我們根據平臺趨勢調整產品規劃。

第二是要快。跟線下長時間沉淀不一樣，線上的熱點很快就過去了，不快的話這波流量就接不住。而快速響應要基于生產、研發等團隊的高效協同，只有響應夠快，你才能捕捉到消費者的需求和留存。

浪潮新消費：其他品牌可能也有消費者洞察和平臺數據，為什么輕上品牌可以比他們做得更加透徹？

張小琳：首先，很多品牌是總部負責研發生產、決定銷售動作。但我們所有產品提案、項目運營都是由運營團隊負責，公司總部只負責把產品落地。

因為運營是賣貨的人，在一線跟用戶溝通，在人群、產品賣點、打法等維度上會更加敏感清楚。所以在我們公司運營跟產品部門是并行的，甚至稍微比產品經理更靠前一點，產品經理更多輔助運營把產品具象化。

第二，很多規模大的企業，生產和管理鏈路拉得特別長，沒辦法適應快節奏的調配，等到生產出來了熱點也都過了。而輕上的團隊能夠高效、快速完成調配。

你會發現，輕上每次推出產品捕捉潮流的時候，動作都特別快。熱點出來后，我們一周左右就可以推出產品。負責打品、賣品的同事全程參與，產品出來怎么賣都很清楚，不需要培訓。

3

在趨勢品類做微創新，

輕上產品如何占領大量細分場景？

浪潮新消費：如今輕上產品矩陣已覆蓋椰子水、西梅汁、白樺樹汁等14大類、百余個SKU，均主打4個“零添加”的健康理念，這里面品類選擇和拓展的邏輯是什么？

張小琳：輕上選品首先會從用戶維度出發，但用戶需求是無止境的，我們不可能全都做，所以會先把產品進行分類。

第一，比如促排類以西梅作為主導，搭配茶、奶、乳酸菌等，主要解決腸道促排需求；第二，控卡類主推自律零，以黑咖為基調，添加左旋肉堿、香蕉益生元，以提高新陳代謝為主；

第三，代餐系列以奶昔為載體，包括牛油果、西芹、番茄，用健康食材做飽腹代餐；第四，「輕上牛牛」面向抖音精致媽媽人群，做兒童飲品，比如以奶制品為主調的果蔬汁。

其他產品我們則會圍繞整個功效板塊分大類，挑選一些超級食物作為主調，平衡用戶的各種需求。比如滋補養生健康大類，像茯苓、芡實、枸杞和人參等藥食同源成分，都會放到東方補者系列。

在滿足消費者需求的同時，我們遵循“爆品等于品牌”的邏輯，在每一個品類里面打造一個爆品，匯總到整個大品牌就是輕上，讓消費者形成“輕上做的產品都很健康”的認知。

我們無法像別的新品牌一樣all in一個大單品，這在當下風險也很高，而且沒有哪個單品能立馬成就百億。

輕上要做的不是單品之王，而是一個品牌的平臺，給用戶提供情緒價值和解決方案。不管你想要促排、代餐、滋補還是其他需求類的產品，我們全都有。

總的來說，我們目前還在1.0階段，基于市場環境與人群場景細分產品，以多中取優的方式打造健康潮飲領導品牌。在2.0階段，我們會以子品牌來運營，把每一個子品牌打造成所在類目Top 1。

浪潮新消費：有些品牌會先大量測試SKU，再聚焦爆款進行品牌化。

我們也關注到兩個問題：一是在確定產品方向時，你們是基于測試還是其他方式判斷市場需求？二是很多品牌會在成熟期收縮品類、強化品牌，而輕上目前仍保持較寬的品類布局，你們如何看待品牌化與品類擴張的優先級？

張小琳：新品肯定要做測試。只是正常情況下，新品投入成本比較高，我們為了減少測試成本，會在測試前把品牌、運營、研發幾個團隊叫到一起，對產品提案做足夠的論證。

每家公司的戰略都不一樣，跟其他友商比，這種測試前充分論證的方式，會讓我們的成功率高一些。

對于整個品牌的打造，目前我們是“1+9”的模式——輕上作為母品牌有9個子品牌，每個子品牌代表對應功能板塊。我們通過爆品帶出子品牌，然后子品牌回歸到輕上出品。

跟東鵬特飲直接的模式比，這種“爆品-子品牌-輕上出品”的鏈路會稍微復雜些。但在目前整個運維環境下，我們沒有其他更好的選擇。

浪潮新消費：當有些品牌已經占據某個品類較大市場份額，比如黑咖啡，在輕上起步比較晚的時候，品牌是想超越還是先占領一部分市場？輕上有哪些優勢可以支撐品牌在長期實現彎道超車？

張小琳：第一階段肯定還是先占領市場。比如黑咖品類，有的品牌用粉劑和濃縮液做到10個億。在這種情況下，我們會從即飲裝賽道入手，并在黑咖中加入更多營養成分，比如羽衣甘藍黑咖、烏龍黑咖等。

輕上的主要優勢是在打品、團隊經驗和公司投資方面。要實現彎道超車還有很長一段路要走。因為現在的產品都很透明，我們更多的產品還是在細分需求場景中，以功效作為著力點切入，而不是在大類目里跟頭部品牌正面硬剛。

浪潮新消費：這么多的品類和SKU會不會沖散用戶對于整個輕上品牌的心智和認知？

張小琳：輕上這個品牌沒辦法覆蓋所有產品，它給人的是一種輕松、減負、輕盈向上的品牌理念。基于這種情況，我們需要有不同的子品牌來承接對應市場，就像滋補類產品屬性比較重，用輕上品牌來承載就不合適。

為什么我們的品牌鏈路會比別人多一節？因為目前市場上已經有成功案例，比如農夫，既有農夫出品、也有東方樹葉、茶π、水溶C，最終都會匯總到農夫山泉這個品牌。

這種模式也是我們遵循的邏輯，通過爆品實現品效合一，賣得好的同時讓大家形成對母品牌輕上的認知。

浪潮新消費：輕上目前所有產品都堅守品牌“4個零添加”的理念。未來是否考慮突破零添加的限制，切入其他大類？

張小琳：“4個零添加”是我們輕上品牌成立的時候，給到消費者的承諾，也是我們對消費者信任的背書，這個理念是一定要堅持的。

正如我們董事長周洪濤先生說的，有些生意選擇性不做。

如果與我們品牌調性和零添加理念相違背，這樣的生意就堅決不做；如果是健康、天然、純凈的產品，我們會從技術和原料上不斷探索和克服，用天然成分，比如赤蘚糖醇、益生元來代替掉消費者認知中不健康的添加劑。

這也需要我們在原料和研發板塊突破，既能讓輕上不受零添加的限制，又能找到更多、更健康的天然成分來取代添加，把我們的生意盤做得更大一些。

浪潮新消費：行業里面有個形象的比喻，把輕上的品類打法比作“傍大款策略”，即選擇一個已經被驗證需求的賽道，通過自己的差異化創新去快速切入，這一策略聽起來似乎很容易，但實際上落地過程中需要哪些價值維度的支撐才能做好？

張小琳：首先，在別人已經驗證過的賽道里面做，人們第一反應就是要卷成本。但我們本身是源頭工廠，所以該有的成本優勢也要體現出來。

第二，在整個品類中，我們還可以找到一些深挖的點，比如在成分搭配和消費場景上面創新，類似瑞幸提出的“生椰可搭萬物”，搭配咖啡、燕麥、干果都可以創新。

除了常規已經驗證的領域，我們會創造更多的場景，比如佐餐、代餐，通過小紅書的推薦，讓產品與生活場景更搭配。核心是在原有認知的市場中，創造新的情緒價值給到用戶。

第三，回歸到功效上面，比如用戶助眠需求，以前主要用的褪黑素對人體是有傷害的，我們會以酸棗仁等藥食同源成分來調理，讓消費者能夠感受到更天然的用料。

最后，即便產品做得再好，你還是要深度理解用戶需求。我們會在種草到飲用的全鏈路上推動，讓用戶無論在什么場景中，想喝飲料都能想到輕上。

所以表面上看輕上是傍大款、走成熟渠道，本質上我們是在紅海中開辟了屬于自己的藍海，基于對用戶認知與需求場景的深度把握，推出更好的產品，成為用戶的第一選擇。

浪潮新消費：你之前提到過“爆款產品不會停留在工廠和流水線，更多是停留在用戶跟你的對話框里面”。如今這個時代信息過剩，個性化需求普遍，怎樣確保與用戶對話過程中選擇出來的需求是精準且有市場空間的？

張小琳：為什么會說“爆款停留在跟用戶的對話框里”，因為我們自己沉淀了粉絲用戶。傳統打品邏輯是工廠到經銷商到終端，現在我們希望在C端到工廠的鏈路上能有一些共創。

早期小米把這個理念應用得最好，即便質量不一定比其他品牌更好，但它是用戶參與共創呵護出來的產品，消費者會為這個點而買單。

對大多數人來說，不管是20歲還是到50歲，減肥、美白、熬夜這三個維度是共性需求。在這種情況下，我們會針對各式消費場景，用茶、奶、果汁這些飲品來混搭。

比如解膩場景，用戶真正的需求是餐后沒有負擔，能夠快樂地喝飲料，不管是生理還是心理需求都要滿足。我們就用西梅跟益生元搭配的產品，給到大家更好的解決方案。

細分場景下，我們也有細分的品類去對應，但也會先評估體量，體量不大也沒必要去做。體量夠大的話，我們就會用超級食物跟超級食材結合，在消費者已有的認知領域中差異性切入。

至于用戶的真需求跟偽需求，其實很容易感受到。把對應的需求場景跟生意盤結合，你就知道哪些可以深挖、哪些保持互動。

浪潮新消費：出于用戶的健康追求和價格敏感度，輕上產品主打“好喝但不貴”，但在3-6元這個激烈競爭的價格帶，如何保證品牌的獨有競爭力？

張小琳：其實現在整個行業都在消費降級，不只輕上，所有規模做大的飲料企業，主流產品價格帶都在3-6元。

我們3-4元的價格帶主要是在電商渠道，主推產品嘗新，好喝不貴，符合用戶心理。5-6元是線下渠道的價格帶，6元以上的產品則比較少。

在這個價格帶中，首先在產品維度，我們盡可能強化體感和價值感。比如100%椰子水，我們把配料表做到極致簡單；西梅多多這款產品，讓用戶喝了之后能有很好的感受。

除了產品之外，如果服務力沒跟上，無論經銷商還是終端都沒人愿意做。所以我們會更注重服務體系的打造。比如輕上今年用半年時間，搭建起線下千人團隊去做好線下服務，這是當下很多新銳品牌做不到的事情。

浪潮新消費：得益于母公司椰泰集團在飲料行業二十多年的積累，輕上在供應鏈層面擁有強大支撐。作為集團下屬子品牌，輕上獲得了哪些資源傾斜？輕上與老品牌椰泰之間又有哪些互動？

張小琳：就像前面說的，輕上能夠快速崛起，首先肯定是得益于整個集團20多年的生產硬實力，包括產品研發、供應鏈等等。

除此之外，集團也給到我們一個獨立的運營空間。總部沒有過多參與，而是給了很大的自主權，允許我們自己組建年輕化的團隊。自主權的背后就是靈活性，這樣才能在互聯網中及時響應。

在創新層面，集團也幫我們承擔了一些資金壓力和試錯成本，讓我們沒有很重的思想包袱。所以我覺得集團對輕上板塊給足了信任和支持。

反過來，輕上也能促進椰泰新老品牌更好地成長。

首先，輕上的渠道更年輕、時尚，涵蓋了很多椰泰沒有做過的渠道。比如在CVS渠道，椰泰的表現力比較弱，而輕上優勢明顯，能夠給兄弟部門在整個營銷策略、產品升級維度提供經驗和數據。

第二，輕上的電商屬性更強，要比傳統的團隊管理模式更加公開、透明和高效。所以在組織架構與決策模式上，輕上也可以給到椰泰參考與推動。

4

當流量越來越貴，

押注腰部達人和重視線下服務

意味著什么？

浪潮新消費：在渠道設計層面，輕上在線上采用“海量達人投放”和“矩陣式品牌自播”的飽和攻擊策略，品牌有1400+賬號全天直播并且關聯超6萬達人。如何評估這種高額成本海量投放的ROI？

張小琳：從整個直播板塊來看，如果單純評估ROI肯定是虧損的。大家應該都知道，目前品牌做直播沒有幾個能直接掙到錢。

對我們來說，直播更大的意義是流量溢出和長期品牌價值。我們通過直播，為品牌降低了時間成本、曝光成本和試錯成本，這些維度的長期收益也不能用單純的ROI來衡量。

浪潮新消費：輕上沒有重倉押寶頭部帶貨達人，而是選擇優質的中腰部達人，除了流量成本之外，還有哪些獨特的考量？

張小琳：首先頭部達人成本更高，比如跟抖音頂流XXXX的合作成本，夠我們鋪排20個中腰部達人。而且頭部達人帶貨品類很雜，粉絲畫像不夠聚焦，他們也不會為品牌保本。

對我們品牌而言，中腰部達人的粉絲更精準、垂直。因為垂直，中腰部達人的粉絲量也相對有限，所以他們會更愛惜羽毛，在自己的領域傳播好的理念和生活方式，粉絲粘性也更高。

以果蔬汁為例，同樣一款產品，對頭部達人只是直播的一小部分，但如果與一個精致媽媽達人合作，她會分享孩子放學后不喜歡吃蔬菜的生活場景，用這款產品作為解決方案，就很真實、舒適，效果也更好。

所以在這種情況下，我們選擇以“螞蟻雄兵”的體系去鋪排中腰部達人圈子，也能讓品牌避免受制于頭部達人的一些苛刻條款。

浪潮新消費：這兩年做線上做品牌的都會發現流量成本節節攀升，這種形勢下，輕上未來線上的投入與打法，是否會考慮精簡優化或者轉變策略？

張小琳：我們這兩三年的流量基本都是硬廣，但今年確實流量越來越貴，而且平臺的一些規則調整對品牌影響很大。本身快消品跟3C或耐用品不一樣，它是有復購的，所以我們接下來要走向精耕細作，從“買流量”轉為“養流量”。

具體來說，我們首先會把旗艦店塑造起來，通過用戶運營強化粉絲互動，打磨內容、加大品牌種草，把用戶留住。

說得宏觀一點，就是要提高我們品牌的價值，讓用戶愿意為這個品牌去旗艦店買單。為此我們也匹配了一個龐大的品牌團隊，通過不斷種草完成戰略升級與品牌力構建。

浪潮新消費：在品牌成立兩年后，輕上在2024年下半年正式進軍線下，這一決策背后有哪些考量？在招商和線下布局過程中有哪些超出預期的結果？

張小琳：我們最早沒有一開始就做線下。如果前兩年按照常規白牌去打線下的話，費時又費力。反之當我們的產品已經有了一定市場知名度，再去找經銷商合作，成功機會就會更多。

所以前兩年輕上主要做線上，直到2024年初，很多知名商超的采購想要我們的產品。我們意識到，輕上已經慢慢進入到B端視野了。

在這種情況下，我們去年11月份才成立線下團隊，是希望在線上積累足夠的品牌聲量、用戶認知之后，做線下更好招商，團隊也更容易存活。

現在的經銷商都想找到有流量的產品，因為流量代表動銷。我們通過進一步沉淀，得到了很多經銷商、渠道的認可。到如今回看，線下拓展和團隊搭建的速度也驗證了這個結論。

大家都覺得輕上是一匹黑馬。只要投入資源、人脈，就有可能把這個生意打造成第二個元氣森林或者第二個東鵬。這也直接幫我們降低了很多線下渠道門檻。

比如，在NKA、LKA和CVS渠道的采購選品中，我們的產品基本上是直接通過的。因為我們已經在線上打造了很多細分類目爆款，對渠道來說都是有結果的產品。

另外，在量販零食、休閑娛樂和水果渠道，很多店鋪老板都是我們的用戶，他們喝過輕上。再加上經銷商在當地的客情，我們進店動作就會特別快。這兩點是在線下渠道拓展中比較明顯的感受。

浪潮新消費：輕上今年推出線下2.0渠道精耕模式，組建千人戰隊。從去年正式進軍線下到2.0模式只有半年多時間，推動這一變革的背后動因是什么？

張小琳：對品牌來說，如今的快消品行業已經不是招個商就能一勞永逸的局面，現在已經沒有這種土壤了。

我們前期在線上投入很多費用打造品牌力跟聲浪，如果到線下還用這種模式，那在公司戰略上不允許。

在今年3到6月份第一波招商的時候，我們就發現經銷商可選擇的產品太多了，不一定會用心做。所以在6月份，我們就把線下轉為2.0渠道精耕模式。

為什么前面加了“渠道”二字？因為輕上的產品偏時尚，我們會選擇渠道再去做深耕。輕上的產品很多，我們由業務配合，根據客戶的渠道特性匹配，包括產品梳理、怎么賣、怎么拉動、怎么鋪網點。

做飲料品牌，如果沒有經銷商是做不成這盤生意的。我們要把網紅品牌變成長紅品牌，就必須在線下渠道有露出，露出就必須有人服務。

所以我們堅決推動2.0渠道精耕模式，希望通過專業團隊與客戶的配合，把品牌線上流量與經銷商的渠道結合，最后把生意盤做起來。

浪潮新消費：從“招商”到“育商”的全方位支持模式投入很“重”，現在看來，這種模式為品牌和經銷商分別帶來了哪些價值？

張小琳：我們作為品牌方負責供應鏈、產品研發和品牌力打造。

渠道在經銷商手上，如果經銷商的渠道與輕上產品不匹配，我們是不會做的。本質上，我們希望跟經銷商成為盟友，大家一起做生意，我提供好的產品和團隊服務，你要拿出適配的渠道。

對經銷商來說，行業傳統打法就是壓貨，很多經銷商被廠家壓怕了。而我們前期會把每一款產品都放在線上，讓每個刷手機的用戶都能看到。這樣當客戶渠道堵塞時，我們可以通過品牌推廣幫助他疏通。

但輕上的專業服務不是保姆式的全盤運作，不然經銷商就會變成甩手掌柜。我們也會權衡，經銷商必須拿出渠道資源，我們的團隊去幫你疏通渠道、培訓團隊。彼此之間最好的狀態是互相依靠的合作關系，而不是單方面的誰靠誰。

浪潮新消費：這種渠道創新需要優化很多細節，還要跟經銷商達成共識，能夠落地這種模式的核心支撐是什么？

張小琳：第一是公司文化，輕上本身產品結構復雜，渠道場景比較多，適配這種模式。

第二是專業性，那么多產品怎么去跟客戶渠道匹配？我們的業務經理首先就得是一個合格的選品官，清楚這個品對應什么渠道、招什么樣的經銷商。沒有這種專業性就用不好輕上的產品資源。

第三就是組織架構，我們會按照不同的渠道劃分團隊，比如高校、自助餐、水果這些特殊渠道都有特定的主管去分管。因為不同渠道的產品思維是不一樣的，所以在組織架構設計上也要做好配合。

這幾個方面合力在一起，就形成了輕上的特色，也是我們的壁壘。缺少任何一個維度支撐都無法把這套模式用好。

5

比競爭者“快半步”，

輕上品牌是怎樣持續破圈？

浪潮新消費：不同于其他飲料品牌對成分名詞與含量的宣稱，輕上以“幫用戶做減法的”理念，通過簡單粗暴的設計將核心賣點可視化，比如“100%白樺樹汁”、“36顆西梅”。

但這種設定被市場驗證后同樣容易被其他競品“借鑒”，你如何看待這種設定潛在的模仿與抄襲？

張小琳：我們“100%椰子水”或者“36顆西梅”這種設計的初衷，是讓產品能更直觀地表達賣點和“鉤子”，讓消費者不用思考，通過包裝數據就能判斷出品質。所以我們才會用簡單的數字、符號凸顯。

當然，模仿起來也很容易。你的產品除了商標外，其他包裝顏色、瓶型、文案等等都會被模仿。但對品牌來說，真正的護城河不是阻止別人模仿。

以西梅多多為例，我們一箱220mL產品賣39.9元。當時市場上有人偷換概念，用的基底不是酸奶，而是乳酸菌，把價格賣到最低19塊9，當時我們確實受到了比較大的沖擊。

但在這種情況下，我們還是堅守品質，不降低內容物成本去打價格戰，而是采用品牌明星背書策略，請到王琳、穎兒這些明星代言來做差異化。

其實19塊9的產品，里面內容物的口感大家都有判斷，真正有腸道促排需求的人后面還會回來找輕上。

面對模仿與價格競爭，我們首先要保持產品品質，并在營銷推廣中做投入。品牌可以被模仿，但是不要被超越，我們希望在所有維度中比競爭者“快半步”。

打造品牌力、維護好用戶信任，讓消費者形成一個認知——同等品質下，輕上的性價比最高；同樣的價格，輕上的產品品質最好。

浪潮新消費：蟬媽媽數據顯示，輕上的用戶畫像中，占比超70%的年輕女性是品牌的主要客群。對于男性群體以及其他年齡段用戶，品牌有進一步破圈的計劃嗎？

張小琳：前面說到的減肥、美白場景，面向的都是女性用戶。而且在興趣電商平臺，打動女性更容易。目前我們也在根據男性群體和中老年群體的需求場景推出產品觸達。

男士購買動機很理性，需求相對精準，所以我們會強化場景與功效塑造。比如白樺樹汁產品有很多微量元素，我們會打造商務宴請中的解酒需求場景來觸達。還有紅黑枸杞、六味地黃飲，用來切入男性的養生功效需求。

另外一個是銀發群體，他們的需求主要是腸胃滋補和鈣質補充。我們用西梅包括山藥、玉米產品的溫補屬性拓展銀發市場。在營銷層面也配套了中老年演員出演短視頻，構建同齡人的互動場景引發共鳴。

浪潮新消費：隨著用戶圈層的持續擴展，輕上品牌最終希望給市場構建出一個什么樣的心智？

張小琳：我們還是希望把飲料做到健康、好喝、快樂，不管哪個人群、哪個場景，我們都能提供輕負擔的產品和情緒價值。

以往人們的印象里，健康的飲料不好喝，好喝的飲料不健康，就像東方樹葉的無糖茶培養了10年，大部分人還是覺得不好喝、不快樂。我們希望輕上能夠兼具好喝跟健康屬性，成為最懂消費者健康生活方式的品牌。

6

“在奔跑中調整姿勢”，

一個飲品品牌

如何面對時代洪流？

浪潮新消費：現在健康飲料行業同質化競爭加劇，元氣森林、果子熟了等強勢新銳品牌涌現，農夫山泉、康師傅等老牌飲料公司強化布局，輕上是在母公司孵化下，具有高度靈活性和增長性的一個獨特案例。

你認為相比新老品牌的競爭，輕上目前最大的競爭優勢是什么？接下來如何延續下去？

張小琳：第一，我們走了元氣森林走的這條路，在內容電商和興趣電商平臺把品牌聲浪快速傳播，在短短3年做到30個億的規模。傳統品牌可能需要10年才能達到，這也讓我們有了更多時間用來試錯、糾正。

當下內容電商、興趣電商包括自媒體，為品牌提供了很好的環境。我們利用這些環境，更有效地測試了一些產品，減少試品成本，也捕捉到更多機會。

第二是我們對消費者的洞察能力，通過與C端的互動了解用戶需求，迭代產品。以往很多經銷商或者企業發展瓶頸都是卡在產品沒有更新，甚至包括康師傅、達利、銀鷺這些大企業。

95后已經是快消品的主力消費人群了，他們經濟獨立，有自己的判斷，需求更加新奇多變。我們作為新銳品牌也因此有了很多的發展機會。

第三，我們跟經銷商的合作關系更密切。對經銷商來說，品牌提供的是一個有創新能力、源源不斷的產品庫，你只要有渠道，需要什么產品我來做，大家一起打造輕上這個品牌。

除了這幾點，歸根結底還需要自己不斷提升服務能力，產品再好服務跟不上也不行。

在這么卷的情況下，品牌不能一家獨大、閉門造車，輕上要想持續發展，就要從本質上轉變溝通。現在很多企業是不喜歡跟經銷商開會的，但我們還是希望跟經銷商多互動，生意怎么做，大家一起溝通著來。

浪潮新消費：作為輕上這個“明星品牌”的操盤手，在品牌從一個概念到去年12億營收到今年沖刺40億，變化可謂神速，你本人對飲品行業最大的認知迭代是什么？

張小琳：首先對我個人而言，在管理板塊的認知是以搭平臺的角色搭建團隊。

一個人的能力是有限的，靠團隊托舉你才能夠成為管理者。在輕上的運維管理上，我們打造的是平臺式的溝通，既結合了傳統運營經驗，又有互聯網的快速響應屬性。

很多企業跟團隊都卡在效率拖沓或者逐級反饋上。所以輕上團隊要搭建一個平臺，保持開放式溝通，才能在這么卷的環境中凝聚起一個快速響應的團隊。

第二是“問渠道要銷量”。現在的場景跟渠道碎片化，目前還沒有突然做到百億的大單品。所以輕上作為新銳品牌，在渠道梳理中還是時刻保持問渠道要銷量，把經銷商跟組織架構跟產品相匹配，把每一個渠道的品都做精做透。

我們會保持多渠道的打法，通過品類跟組織架構的專業性去適應整個市場。

第三是要打造大單品和品牌力。我覺得輕上接下來還是要梳理出適合自己的大單品，打造自己的品牌力，兩個板塊并行。讓品牌自帶流量，更能轉化流量，無論經銷商還是消費者都更愿意選擇輕上。

不管輕上接下來是30億還是50億，我覺得還是要保持這幾個節奏。輕上現在還在發展中，目前市場上沒有哪家企業跟我們打法完全一樣，我們也沒法套用某一種模式。

只能在這個過程中，慢慢梳理出適合自己、適合當下快消品市場環境的運行模式。

浪潮新消費：“問渠道要銷量”的快速迭代模式其實對團隊要求很高，也很累。有的品牌吃了一波流量之后就選擇“躺平”，回到慢節奏上。對輕上來說，這種模式是階段性的還是需要長期堅持？

張小琳：這種模式肯定是要持續的。首先渠道肯定會越來越細化，但每個渠道都有比較大的容量。比如高校渠道，行業里面做得最好的是楊掌柜，基本上所有高校全部覆蓋做到了10個億。所以我們還有很大的渠道探索空間。

要做到這一點，就得找到對應渠道最專業的人。不專業的人做不了渠道，這也是為什么我們會根據渠道對組織架構作細分。

對于產品定價、費用投入包括經銷商的選擇，不同渠道之間差別很大，你想要在這個渠道里面拿到增量，就需要有專業的人加入。

當然，每家企業戰略不同。企業在發展過程中可以躺平，但在快消品行業，如果你選擇躺平吃存量，用不了一兩年你就很難東山再起。所以我們無法躺平，只能不斷向上走。

浪潮新消費：有句話叫“沒有成功的企業，只有時代的企業”。在當下的行業趨勢與消費者需求變革中，對于輕上來說，靠什么才能真正融入到這股時代洪流？

張小琳：首先，從集團角度來說，椰泰跟輕上兩個品牌在發展模式跟渠道上差異互補，企業想要增長，就要倒推到管理層去創新，探索適配各個品牌的模式，而不是用同一套邏輯運轉。

第二，我們如果想要在成熟的賽道中彎道超車，就必須借助“工具”，也就是行業風口。如果沒有緊跟時代和行業趨勢的能力很難實現，而這關鍵在于品牌自身的產品迭代能力和效率。

最后是團隊的相互托舉。對于快消品職業經理人來說，誰都想在自己的職業生涯中孵化好一個新品牌。但一個人的能力有限，作為領導你要打造團隊，回過頭團隊用戰績托舉領導，彼此之間相互托舉才能抓住時代紅利、成就品牌。

浪潮新消費：在紅利期，人人都想發力去抓住機會。但當紅利褪去，行業回歸平穩甚至進入低谷，很多品牌覺得太難就不想去拼了。面對行業下行周期，輕上選擇如何應對？

張小琳：用我們董事長的話來說，我們要始終保持比友商快半步的節奏。他們模仿我們做直播，我們就轉型打造品牌力；等到他們做品牌，我們就做種草推廣、布局線下團隊。

核心還是要尊重快消品的運維經驗，擁抱互聯網的生意邏輯跟響應速度，兩者加起來形成我們輕上自己的一套打法。

有些企業家可能經歷過紅利、拿到結果后就止步不前了，但輕上不是某一個人的品牌，它是2000多號員工、1000多家經銷商共同的事業。我們只能往上走、朝前沖，在奔跑中調整姿勢。

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