做不好標桿市場！別讓經(jīng)銷商，背鍋！

近日，納食在與一些品牌商交流的時候發(fā)現(xiàn)，如今越來越多品牌商似乎都陷入了這樣一種“負循環(huán)”的局面：隨著傳統(tǒng)商超、社區(qū)團購、即時零售、直播電商的集中發(fā)力，雖說渠道形態(tài)、消費場景、品牌觸點都在增多，但真正能夠?qū)崿F(xiàn)穩(wěn)定增長、形成持續(xù)影響力的市場卻越來越少。

許多品牌商投入大量資金與人力，在多個區(qū)域同步鋪貨、推廣、促銷，看似聲勢浩大，但其實卻收效甚微。

這種“廣而不深、多而不強”的局面，其實究其根本并不是品牌缺乏執(zhí)行力，也不是產(chǎn)品沒有競爭力，而是忽略了構(gòu)建一個真正意義上的“標桿市場”——那個能以點帶面、輻射全國的支點。

換句話說，不少品牌商的市場之所以沒有真正做起來，是因為他們從未真正建立起屬于自己的“標桿市場”。

“標桿市場”有那么重要嗎？

當我們將目光投向那些成功做大做強、實現(xiàn)全國化擴張的品牌時，幾乎無一例外地可以發(fā)現(xiàn)，它們背后都有一個或多個成熟的標桿市場作為支撐。這些市場不僅是銷售貢獻的重要來源，更是品牌勢能的發(fā)源地。

比如，某休閑零食品牌在早期發(fā)展的起步階段，當時品牌并未急于在全國鋪開，而是聚焦于華東某一省會城市，歷時三年區(qū)域精耕，團隊不僅完成了對本地消費習慣的深度洞察，還建立了高效的供應(yīng)鏈響應(yīng)機制、標準化的門店運營流程以及當?shù)厍谰W(wǎng)絡(luò)。

這套完整體系的打造，也使其后續(xù)進入其他城市時具備了極強的適應(yīng)性與復(fù)制效率，從而實現(xiàn)了快速而穩(wěn)健的擴張。

對比之下，許多品牌商在初期擴張階段普遍采用“全面開花”的策略，力求在最短時間內(nèi)覆蓋盡可能多的區(qū)域和終端，認為只要產(chǎn)品出現(xiàn)在貨架上，配合一定的促銷活動，就能自然產(chǎn)生銷量。

這種做法或許在早些年市場紅利期確實能夠在短期內(nèi)帶來快速增長，但在如今高度飽和的市場環(huán)境下，單純的“有貨”已經(jīng)遠遠不夠，消費者選擇越發(fā)理性，他們的購買行為受到社交推薦、內(nèi)容種草、即時需求等多重因素影響，對線下很多產(chǎn)品也僅僅停留在“看到而已”的階段，并不等同于直接產(chǎn)生購買轉(zhuǎn)化。

這就是一些品牌僅僅依靠“廣撒網(wǎng)式”策略帶來的直接結(jié)果，雖然終端覆蓋率很高，但動銷率低下；雖然銷售團隊遍布各地，但執(zhí)行力參差不齊；雖然產(chǎn)品隨處可見，但消費者并不主動選擇，難以形成真正的用戶粘性。

這正是標桿市場的核心價值所在。在這里，品牌可以擺脫全國推廣的壓力，專注于解決最本質(zhì)的問題——如何讓消費者記住你？為什么選擇你而不是別人？你的產(chǎn)品解決了什么痛點？你的服務(wù)帶來了哪些額外價值？

更為關(guān)鍵的是，標桿市場還為企業(yè)提供了試錯空間。在全面推開之前，任何新模式、新技術(shù)都可以在這里先行驗證，一些模式若貿(mào)然在全國范圍內(nèi)推進，如果失策的話必然會浪費更多投入成本。

而在標桿市場中，則可通過小范圍試點積累經(jīng)驗，跑通后再進行規(guī)模化復(fù)制，這種方式既降低了風險，又提升了成功率。

90%的品牌商都沒有真正做好標桿市場

問題出在哪？

當然，口頭上的理念誰都知道，標桿市場的戰(zhàn)略價值也已是行業(yè)共識，但在具體的市場實際操作中，仍有不少品牌商在標桿市場的建設(shè)和運營上屢戰(zhàn)屢敗。

要做好一個標桿市場，并非僅僅依靠戰(zhàn)術(shù)層面的努力就能實現(xiàn)，它本質(zhì)上是一場關(guān)于戰(zhàn)略決心、資源配置與組織協(xié)同的綜合考驗。

最常見的錯誤就是戰(zhàn)略定位的模糊與搖擺。很多品牌商之所以失敗，往往是因為缺乏長遠眼光，過分關(guān)注短期KPI，導(dǎo)致在關(guān)鍵時刻無法堅持投入。

例如，有些企業(yè)在標桿市場建設(shè)初期遇到業(yè)績波動，便急于調(diào)整策略甚至放棄原有計劃；有些則因內(nèi)部利益沖突，導(dǎo)致市場、銷售、供應(yīng)鏈之間難以形成合力；還有些地方團隊缺乏自主決策權(quán)，無法靈活應(yīng)對本地市場變化。

這些問題的存在，使得原本應(yīng)該成為“探路燈”的標桿市場最終不了了之。

甚至還有部分企業(yè)高層將標桿市場簡單等同于“重點市場”，只關(guān)注短期成績而忽視長期能力建設(shè)，最終使標桿市場徒有其表，缺乏可持續(xù)增長的動力。

渠道變革帶來的適應(yīng)性挑戰(zhàn)構(gòu)成了第二重困境。

許多品牌商的標桿市場運營思維仍停留在傳統(tǒng)快消行業(yè)的深度分銷時代，但在電商平臺、社區(qū)團購、內(nèi)容電商等新渠道蓬勃發(fā)展的背景下，單純依靠傳統(tǒng)線下渠道的覆蓋密度已經(jīng)不再適用，標桿市場需要建立起全渠道融合的運營能力，但這對品牌商的智能化建設(shè)和團隊技能都提出了全新要求。

在市場實踐中，許多品牌商既不敢全力投入新渠道探索，又不愿削減傳統(tǒng)渠道投入，導(dǎo)致標桿市場的渠道策略陷入兩難境地。

還有就是消費端。隨著如今消費分層現(xiàn)象的加劇以及年輕消費者的崛起，同一區(qū)域內(nèi)不同消費群體的需求差異日益明顯，這對品牌商的產(chǎn)品組合、價格帶設(shè)計、促銷策略和傳播內(nèi)容都是一種考驗。

理想狀態(tài)下，標桿市場應(yīng)該能夠展示品牌商對細分人群的精準觸達和服務(wù)能力，但現(xiàn)實中許多品牌商仍采用“一刀切”的標準化操作，缺乏基于本地消費特點的靈活調(diào)整，也使標桿市場難以發(fā)揮應(yīng)有的示范效應(yīng)。

標桿市場建立后

經(jīng)銷商才是最大的獲利者？

經(jīng)銷商和品牌商共生共贏已經(jīng)成為共識，但在實際推進標桿市場建設(shè)的過程中，仍有不少品牌商抱有一種狹隘的認知：他們認為，標桿市場的最終受益者主要是經(jīng)銷商，畢竟終端銷量提升、庫存周轉(zhuǎn)加快、利潤空間擴大，這些直觀的收益似乎都集中在渠道環(huán)節(jié)。

因此，一些品牌商在資源投入上更加趨于保守，因為他們將標桿市場看做是“經(jīng)銷商的事”，希望經(jīng)銷商主動承擔更多成本與執(zhí)行壓力，自己只需要做好監(jiān)督工作就行了。

但這種思維是極具誤導(dǎo)性的，標桿市場并不是僅僅為經(jīng)銷商創(chuàng)造價值的“致富工程”，而是品牌商構(gòu)建長期競爭力的關(guān)鍵。

的確，經(jīng)銷商可以在標桿市場中獲得經(jīng)營能力的躍升和財務(wù)上的增長，但品牌商所收獲的，遠不止于某一區(qū)域的銷售數(shù)字。

在傳統(tǒng)合作模式下，品牌商往往依賴經(jīng)銷商的自覺性來推動落地執(zhí)行，但這樣經(jīng)常導(dǎo)致結(jié)果與最初預(yù)料的大相徑庭。而在標桿市場中，品牌方可通過深度介入，真正實現(xiàn)對終端動銷的管理。這種掌控力的建立，意味著品牌不再被動依賴個別經(jīng)銷商的能力與忠誠度，而是逐步掌握市場主導(dǎo)權(quán)。

而且，在標桿市場的建設(shè)中，從市場策劃到一線執(zhí)行，從數(shù)據(jù)分析到跨部門協(xié)同，每一個環(huán)節(jié)都在市場運營中接受檢驗，他們所積累的經(jīng)驗與默契，將成為企業(yè)應(yīng)對復(fù)雜市場變化的核心優(yōu)勢。而這一切，都不是經(jīng)銷商單方面能夠完成的，必須由品牌商主導(dǎo)推動、持續(xù)投入。

因此，將標桿市場簡單理解為“讓經(jīng)銷商賺錢的工具”，無疑是一種目光短淺且片面的看法。真正的標桿市場，是以品牌商為主導(dǎo)、以經(jīng)銷商為伙伴、以消費者為中心的綜合性任務(wù)，標桿市場的成功，也是雙方基于共同目標、共享資源、共擔風險、共獲回報的結(jié)果。

最后，品牌們與其在思考“為什么我的標桿市場總是做不起來？”這個問題時，不如先放下盲目擴張或“誰在獲利”的心態(tài)，沉下心來，選擇一個合適的區(qū)域，全力以赴打造出一個真正意義上的標桿市場。唯有如此，才能在不確定的時代中，找到確定的增長路徑。