營銷條線高管調整背后：“昆山王”中建七局地產的困局

企業期待通過引入具備市場化經驗的營銷高管，突破當前的發展瓶頸，進一步強化在華東市場的競爭力。

于帥卿 中房報記者 付珊珊 北京 上海報道

中建七局地產關鍵崗位迎來變動。

11月22日，市場消息顯示，李文將正式出任中建七局地產集團有限公司（以下簡稱“中建七局地產”）營銷總監，全面負責銷售策劃與客戶研發相關業務，試崗期為一年。

據悉，李文將協管銷售運營部、客戶研發服務部，對年度生產建設與經營目標的實現承擔直接領導與管理責任。

針對此次人事調整，中國房地產報記者向中建七局地產進行核實，相關工作人員表示，“消息屬實”，但關于人事調整的戰略考量等具體細節不便透露。

這一關鍵人事任命正值中建七局地產華東戰略推進的關鍵階段。作為中國建筑旗下“八子”之一，中建七局始建于1952年，總部位于河南鄭州，是河南省建筑行業的領軍企業，而中建七局地產則是其房地產開發業務平臺。

近幾年，中建七局地產著力布局華東區域，尤其是在昆山開發了多個樓盤，市場知名度較高，被業內稱為“昆山王”。2024年11月，中建七局地產進一步將業務拓展至上海，落子寶山南大板塊，展現出深耕華東進軍一線城市的決心。

不過，其上海開發的首個項目“中環鉑樾”市場表現一般，據網易房產披露，該項目首開去化89%，但實際網簽率僅58%，明顯低于同期華潤、保利等競爭對手的項目去化。

在此背景下，李文的到任被業內視為中建七局地產從“施工思維”向“市場思維”戰略轉型的關鍵舉措。企業期待通過引入具備市場化經驗的營銷高管，突破當前的發展瓶頸，進一步強化在華東市場的競爭力。

李文履新

公開資料顯示，李文的職業履歷呈現出典型“萬科系”高管成長路徑。

2010年，李文以“萬科新動力”身份加入北京公司，從基層逐步晉升至片區營銷負責人，后調任沈陽公司營銷負責人，經歷了萬科在北方市場的“黃金期”。2020年重返北京萬科后，掛帥“萬鏈”業務副總經理。

近幾年，他的職業生涯進入調整期，輾轉愛情地產、首創城發，最終加盟中建七局。盡管具備成熟的萬科營銷方法論，但其職業軌跡始終聚焦北方市場，缺乏華東、華南等高競爭區域的實戰經驗。

這一背景與中建七局地產當前的戰略重心形成一定錯配，企業的絕大部分資源在華東區域，且以上海、昆山為核心陣地，對習慣北方市場的李文而言，快速把握華東客群特性、適應激烈競爭環境，成為首要課題。

更深層次的挑戰在于體制差異。在萬科體系內，城市公司營銷負責人享有較高的自主決策權，能夠快速響應市場變化；而在中建七局這樣的央企架構下，同類決策需要經過更為復雜的審批流程，這在很大程度上影響了市場應對的靈活性。

“李文帶來的不僅是個人能力，更是整套萬科營銷體系。但這套體系必須經過‘本土化’改造，才能適應央企土壤。”中國企業資本聯盟副理事長柏文喜表示，“試崗期”實質上是兩種企業文化的融合測試。

上海寶山中環鉑樾是中建七局進軍一線城市的首個項目，集團董事長郭建軍曾明確表示，中環鉑樾是“中建好房子”品質內核的標桿作品。然而，在缺乏品牌溢價支撐的情況下，項目去化并不理想。

柏文喜分析認為，李文上任后的首要任務就是破解中環鉑樾困局，如果能在6個月內將項目去化提升至80%以上，將有效證明其營銷體系的有效性，為后續改革贏得更多支持；反之，若項目銷售持續低迷，其推動的營銷體系改革將面臨更多質疑。

此外，中建七局地產意識到單一人才引入的局限性，近年來著力構建系統化人才矩陣。除李文外，曾在萬科蘇州公司擔任過營銷合伙人的周強已任中建七局地產華東公司營銷總監；旭輝系原資深運營人曹炬擔任華東公司工程總監，形成覆蓋營銷與工程的“市場化高管集群”。

有業內人士分析表示，周強深耕華東市場多年，熟悉當地政策環境與客戶需求；曹炬具備大悅城與旭輝的雙重經歷，在工程運營領域經驗豐富，他們與李文的組合，理論上可以實現從營銷策略到工程交付的全鏈條覆蓋。

發展壓力

在“中建系”地產板塊中，中建七局地產正面臨尤為突出的發展壓力。

根據中指研究院公布的2025年1～10月銷售業績榜單，中建七局地產以51.6億元的銷售額位列第99名。然而，與“中建系”其他兄弟公司相比，其銷售成績存在較大差距。其中，中建壹品（三局）銷售額高達435.5億元，中建東孚（八局）為415.4億元，中建智地（一局）達到233億元，中建信和（五局）也有83.8億元。

值得注意的是，中國建筑2024年年度報告顯示，中建七局總資產規模在“八子”中排行第三位，但凈資產規模僅排行第六，凈利潤更是排名墊底，呈現出“大資產、小收益”的格局，反映出企業運營效率的不足，也解釋了為何中建七局地產急于通過營銷突破來改善整體表現。

在昆山市場，雖然中建鹿鳴府刷新當地銷售紀錄、春景雅苑實現年銷26億元，連續多年蟬聯昆山權益銷售額、權益銷售面積“雙冠”，但多個項目涉外立面材質等問題引發投訴，也暴露出企業從“施工商”向“開發商”轉型的系統短板。

一位上海業內觀察人士表示，“目前華東客戶對‘中建七局’的認知仍停留在施工企業層面，如何建立品質開發商的形象，把‘施工品質’轉化為‘品質生活’，把‘交付保障’塑造成核心競爭力是新團隊面臨的長期課題。”

在行業深度調整的當下，中建七局地產如何在央企資源與市場化手段間找到平衡，探索出最適合自身的發展路徑顯得尤為重要。