出海進入“深水區”：新的機會在哪里？

今年，我們團隊跟林雪萍老師，還有港中文的吳靖教授合作推出了“中國企業出海競爭力TOP100指數”——在港股和A股市場6000多家企業中選出了100家“出海競爭力更強”的企業——2024年，“出海競爭力TOP100”企業的平均收益率是32.65%，比其他主板股票高出10個百分點。2025年4月8號（對等關稅宣布后）到現在，“出海競爭力TOP100”股價平均上漲了47.85%，比其他股票高出23個百分點。背后原因也很簡單，因為出海的利潤更好。A股和港股所有上市公司的64個行業中，56個行業都是海外利潤率高于國內利潤率，只有8個行業的海外利潤率低于國內利潤率。

看起來，出海現在已經是資本市場的硬邏輯。

而金錢的流向總是誠實的。

11月初，我在杭州見到了菜鳥的副總裁寒帥。一年不見，他瘦了，說是忙，臉上有種疲倦又興奮的神情。寒帥告訴我，菜鳥的重心已經是“走向全球”：2025財年菜鳥營收中，海外業務占比已經過半——這樣快速全球擴張的背后，是浩浩蕩蕩的中國企業出海潮。比如他們設在香港的供應鏈中心——菜鳥eHub——就是“中國目前最火的IP公司”最大的全球集散地，每天大概有數萬個潮玩手辦從這里發往全球各地，菜鳥的任務就是要保證全球不同用戶都能以最佳體驗拿到一個“被善待的包裹”。

更重要的是，過去兩年，菜鳥服務的客戶中，高附加值的中國品牌越來越多，除了傳統的家電、手機外，像無人機、運動相機、掃地機器人這種高溢價的智能硬件產品，玩偶、盲盒、卡牌這樣的情感IP產品，都出現在菜鳥遍布全球的海外倉中，所以，寒帥笑道，菜鳥真正的重心是陪伴出海品牌“卷”全球。

中國品牌怎么“卷”全球呢？寒帥有三個觀點，我印象很深。

第一，凡是“既要，又要，還要”的行業，中國企業在成本和效率上就有巨大優勢

什么意思？就是那種“既資金密集，又勞動力密集，還技術密集”的行業，中國企業經常能卷出不止一個身位的競爭優勢。比如說物流行業——

一個300-500克的小包裹，中國境內發送的成本差不多2塊錢，同樣重量包裹在歐洲范圍內發送，成本是4-7歐元。也就是說，如果商品價值是200元，在中國，物流成本僅占1%，但在歐洲會占到20%左右。而且，從東莞發一個包裹到西班牙，使用跨境快線可能比西班牙當地生產當地配送的時間還快，價格還便宜。

為什么差距這么大？

首先，倉庫規模決定倉儲端成本。一個現代化的倉庫，動輒就是好多個億，長達數年的投資周期，沒有一定的市場體量，沒法消化；其次，中國勞動力資源豐富，各類工程師也能快速集成、高效解決問題；更重要的是，中國企業在巨量的實際應用中，卷出了一套應對復雜場景的系統解決方案。這種數字技術能力，放眼全球，沒有多少企業能做到。他給我舉了個例子——

“料箱自動化”是物流行業的傳統解決方案，就是將商品放入標準周轉箱，由設備自動存放到立體貨位，自動取出，同時實現高密度存儲和高效率分揀。但這個技術在電商就面臨巨大挑戰。因為電商場景太復雜，動輒幾十萬個SKU，很多像針頭線腦的小件商品都需要單個料箱分格存放；而且電商需求彈性大，一場直播就可能讓銷量瞬間飆升至平時的5倍、10倍，所以倉儲系統必須快速適配、不能宕機。

而客戶既不能為應對偶爾高峰承擔三四倍于常態的成本，也無法忍受在促銷期間要等待兩周才能收貨。所以倉儲物流企業就面對“既要，又要，還要”的困境：一方面要應對極其復雜的日常運營，控制成本，一方面要能從容應對突發的數倍于平時的訂單峰值，保證速度與準確率。

這類問題，乍看不復雜。實際上背后涉及技術團隊管理、需求預測、系統調度等多維度能力的交織。必須通過人的數字化、設備的數字化，以及算法的不斷優化，才能逐步達成。也正是因為在阿里的電商生態內長出來，菜鳥才有機會慢慢摸索，開發出一整套復雜的調度技術與運營管理方法，包括哪些商品適合存入料箱，哪些SKU因銷量爆發需要被整箱提前調出、轉入人工區輔助處理等，這才逐步實現了“既控制成本，又提高效率，還保障彈性”的目標。

正是因為站在全球視角觀察，菜鳥意識到：

1）倉儲物流成本仍然是渠道中占比最大的部分之一，有巨大的價值創造空間；

2）包括自己在內的很多中國企業，具有全球性的成本和效率優勢的；

3）國內產能太強，企業尋找海外市場是大勢所趨；

所以他們從2018年開始轉向全球業務，其中重要的一步就是“重倉”全球倉網，希望把中國供應鏈的優勢“配套”給這些出海的企業。事實證明，這是非常具有前瞻性的一步戰略。截止2025年10月，菜鳥全球供應鏈已經覆蓋了在歐洲、北美、亞太等區域的18個國家和地區，包括美國、德國、英國、西班牙、墨西哥、澳大利亞等，運營超40個海外倉。

第二，海外配套服務是短板，也是機遇

菜鳥是中國企業出海的物流供應鏈服務商，但他們出海過程中，最苦惱的，也恰恰是“配套服務太弱”。

我和寒帥聊天的過程中，他起碼三次提到，“人才”，“人力資源服務”是目前菜鳥出海最大的痛點。

在國內，菜鳥如果要招幾百個人，需要什么條件、有什么標準，供應商體系非常成熟，大家也很守信用。勞務公司可以很快提供符合基本標準（qualified）的員工，上崗員工的基本技能培訓也不需要菜鳥來做。但在海外，即使是文化語言隔閡較小的東南亞，想一次性招100、200人，都很難找到合適的服務商。一方面因為海外的人力資源供應商規模小，另一方面，從招聘到培訓的整個體系，也都遠不如國內成熟。

他舉了個很逗的例子，菜鳥在馬來西亞面試基本技能的操作崗，考題是數36顆豆子，能數對就可以入職，招滿100人，很困難。招了之后，菜鳥要親自教員工數數、培訓他們掃描操作，甚至連APP界面都只能設計一個按鈕——如果是“Yes”和“No”兩個選項，有的地區的員工就會困惑，不知道按哪個。

諸如此類的問題，幾乎每天，每個市場都可能碰到。所以，寒帥笑道，“我們中國服務商怎么不出去卷呢？”

另外，除了人力資源服務外，金融，采購批發等基礎服務能力都很薄弱。金融服務還遠遠不止于投融資服務。比如說，跨境支付，就缺乏支付寶、微信支付那樣便捷高效的系統；甚至有時候公司在海外采購幾個托盤、幾箱打印紙，都反復發郵件詢價，沒有一個像1688、淘寶那樣集成的采購平臺。每個細微的環節，實際上都有大量的空白亟需填補。

中國有句古話叫做“三軍未動，糧草先行”。但現在的感覺是，中國出海像一個巨大的艦隊，浩浩蕩蕩揚帆遠航去了，但我們的補給，后勤，保障，似乎還遠遠滯后，屬于短板，當然，對很多企業來說，可能也是機會。

第三，卷的過程中要靈活適配，減少文化制度摩擦成本

中國企業出去“卷”的過程中，最難適應的一點就是文化制度摩擦。

比如說，與海外物流商合作時，剛開始菜鳥理所當然地認為，“隨時響應”是個基本需求。但海外卡車司機有嚴格的工作時間，所有班次必須提前約定。當年福耀玻璃在美國也曾因為工人工作時長，福利保障等問題和當地工會屢生摩擦——這種和本地規則、文化間的沖突，看似微小，但如果得不到解決，日積月累便會形成巨大的運營成本。

所以，要進行本地化“調試”——

2024年，菜鳥在德國想用“公開表揚”的方式激勵一下優秀員工，結果一個公告需要經法務，人事等多個部門反復討論——因為要確保其符合歐盟數據法，包括是否泄露員工姓名、效率指標，甚至要評估是否會對其他沒被表揚的員工造成“精神損害”。但是，經過這一輪多次溝通，得到工會認可之后，菜鳥以符合當地文化價值觀的方式完成了這次“中國式表揚”，也確實收到很好的效果，本地員工沒有接受過這么有集體主義精神的鼓舞，感受也很好。

在波蘭也碰到類似文化沖突。有一段時間本地管理團隊對菜鳥的審批流程就很抵觸——為什么買個東西要走八步流程呢？了解清楚才發現，是因為國內的系統設計、包括文字翻譯、流程設置和當地商業規則不太一樣。波蘭公司內部一封郵件是可以作為合同依據的，但我們國內需要蓋章，或者文件上必須有正式的“合同”倆字——所以波蘭團隊就得把郵件改成合同，還要跟合作伙伴商量，然后對方反而覺得很奇怪，為什么我們有郵件認可還需要這么麻煩，是不是不信任？了解清楚后，菜鳥修改了波蘭團隊的審批流程，提高了管理效率和員工滿意度。

這些看著都是小事，但真正的管理運營都是千萬個這樣的小事累積而成。所以出海的企業要學會Glocalization，也就是全球本地化。而真正的“本地化”，不是站在岸上遠遠觀望，必須貼骨貼肉地融入當地社會。菜鳥“全球本地化”的經驗是 ——不推翻系統，而靈活調整。

作為一個龐大的全球企業，菜鳥要面對幾十個不同市場，他們不是每個地區打造一套全新系統，而是在統一的運營框架內進行靈活適配，比如說：

• 在歐美等規則明確的發達市場，菜鳥的重點是主動學習和嚴格遵守；

• 在東南亞等新興市場，規則可能尚在建立中，菜鳥的重點則轉為“培訓與約定”，與合作伙伴共同明確并管理承諾水平。

在寒帥的眼里，這種靈活適配的能力恰恰凸顯了中國企業全球化的一種獨特優勢——“承上啟下”的適應力：中國這幾代企業家親身經歷了中國商業環境從“說話不算數”到“高度重信用”的完整演進。因此，我們既能理解新興市場發展階段中可能存在的“不靠譜”，也學會了如何通過精細化管理去約定規則、管控風險；同時，我們又能迅速學習和適應發達市場成熟的商業規則。這種獨特的經歷，使我們敢于進入那些規則尚不完善、讓歐美企業望而卻步的市場——他舉了個他聽過的案例，埃塞俄比亞要做一個醫藥項目，先邀請了歐美企業去投資，但很久都沒談好。后來，中國企業去考察了幾個月就決定投資4個億。為什么呢？中國企業比較擅長適應不成熟的商業環境，而歐美企業對此躊躇不前。換句話說，中國企業的全球化優勢，關鍵在于其善于在融入本地生態的過程中，構建可持續的商業秩序。

說到出海中的“承上啟下，靈活適配”，寒帥特地提到了中國香港——我在幾個月前去過位于香港機場旁邊的“菜鳥智慧港”eHub，一幢12層高的巨大建筑，據說是亞洲最大的單體物流倉儲中心，耗資上百億——這樣重的投資，不僅因為香港在地緣政治和金融規則上和海外市場更為接近，也是由于香港的要素成本——包括基層人力和倉租這兩大物流成本，和歐美發達市場相當，所以它成為驗證菜鳥的技術、規模效應和商業模式能否成功出海的一個試驗田。

去年菜鳥為一家國際保健品電商巨頭在香港建設運營自動化倉庫，一開始也是“雞飛狗跳”，成本高企。電商里面最難的就是揀貨——就是如何把目標商品分揀出來，打包為包裹。我們國內的分揀流程是25%的自動化率，但直接放到海外肯定不行，但到底多少是合適的呢？菜鳥在香港反復試驗，最后發現75%自動化率是一個平衡點——既能節省人力成本，又能滿足促銷季等業務高峰的彈性需求。花了大半年時間，香港倉庫的業務模式基本跑通了，實現了盈利。如今，這個倉庫已經成該客戶全球網絡中成本最低的倉庫之一，實現了客戶、菜鳥與當地就業的多方共贏。更重要的是，這個比例在香港市場跑通了，未來其他相似市場可以據此做調整，這樣整個集團的試錯成本都能得到有效控制。

站在菜鳥香港eHub，我俯瞰著全自動流水線上如浪花般奔流的包裹——每一個箱子都隨著中國高效的數字化物流供應鏈，涌向全球各個角落。

這正如出海企業的征程，立根中國，奔向全球。而且，出海的下半場，正在從拼價格的“產品出海”，邁向筑生態的“能力出海”。

我們面臨的不再是產品短板，而是服務短板：

• 我們有極致性價比的商品，卻缺少配套的、具備全球成本優勢的物流倉儲。

• 我們有龐大的業務規模，卻沒有高效協同的海外人力資源、金融和采購體系。

• 我們有成熟的國內運營經驗，卻在“全球本地化”的文化與制度摩擦中步履維艱。

但是，那些看似短板的服務空白，正是這代出海人面前，最堅實的機遇。浪潮拍打暗礁之處，終將留下屬于中國企業的出海航道。

xiang shuai

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