"連坐"式考核，正在讓企業(yè)患上慢性“絕癥”——組織性癱瘓

關(guān)注【熊老師】企業(yè)管理咨詢10年，每天為您免費(fèi)分享員工激勵(lì)、企業(yè)管理、為人處世、商業(yè)智慧等干貨文章和視頻！文末有“彩蛋”

老板，你攤上過這事兒?jiǎn)幔?/strong>

年底沖刺，銷售部業(yè)績(jī)只完成80%，你氣得拍桌子。一怒之下，全員扣績(jī)效——連前臺(tái)、會(huì)計(jì)、保潔阿姨都沒能幸免。會(huì)計(jì)老王拿著工資條找你："老板，我賬做得清清楚楚，工作一點(diǎn)也沒出錯(cuò)，憑什么扣我3000塊？"你回懟："公司沒賺錢，大家都得有責(zé)任！"

停！你這不是管理，是"連坐"。

更扎心的是，這種"連坐"式考核，正在讓你的企業(yè)患上慢性絕癥——組織性癱瘓。

一、先別急著反駁：你的考核是不是已經(jīng)"連坐"了？

先來個(gè)靈魂三問：

1. 你的行政、人事、財(cái)務(wù)崗位，是不是也要背"公司營收增長"指標(biāo)？
2. 技術(shù)、設(shè)計(jì)、客服團(tuán)隊(duì)，是不是也要扛"銷售業(yè)績(jī)達(dá)成率"？
3. 所有人考核表上，是不是都有那幾個(gè)萬年不變的"營收、利潤、增長率"？

如果答案都是"是"，恭喜你，你已經(jīng)把績(jī)效管理變成了秦朝苛政。

什么叫"連坐式考核"？

簡(jiǎn)單說，就是不問崗位、不看職責(zé)、不管貢獻(xiàn)路徑，全員綁在相同的幾個(gè)結(jié)果指標(biāo)上。就像讓廚子、服務(wù)員、收銀員、保潔全部按"餐廳營業(yè)額"算工資——聽起來公平，實(shí)則荒唐。

數(shù)據(jù)來了：根據(jù)北森《2024中小企業(yè)績(jī)效管理白皮書》，67%的企業(yè)存在"考核指標(biāo)一刀切"現(xiàn)象，其中82%的二線支持部門（行政/人事/財(cái)務(wù)）被迫背負(fù)直接業(yè)績(jī)指標(biāo)。

后果有多嚴(yán)重？

比喻：連坐式考核就像讓所有乘客去開飛機(jī)——銷售是機(jī)長，技術(shù)是副駕駛，人事是空姐，財(cái)務(wù)是地勤。最后飛機(jī)晚點(diǎn)，你怪空姐沒有用力推飛機(jī)？

二、為什么"連坐"會(huì)搞垮你的組織？（心理學(xué)大揭秘）

你以為只是考核方式問題？錯(cuò)！這是在系統(tǒng)性摧毀員工的心理能量。

殺手1：習(xí)得性無助——"我努力也沒用，躺平算了"

美國心理學(xué)家塞利格曼提出的"習(xí)得性無助"：當(dāng)生物反復(fù)經(jīng)歷"努力→失敗→懲罰"，就會(huì)認(rèn)定"結(jié)果不可控"，最終放棄努力。

在你的公司里，這個(gè)過程是這樣的：

人資經(jīng)理的絕望循環(huán)：

年初定目標(biāo)"公司業(yè)績(jī)?cè)鲩L30%" → 她拼命招人、做培訓(xùn)、搞激勵(lì) → 但市場(chǎng)不好，業(yè)務(wù)只增長10% → 年底她被扣40%績(jī)效 → 第二年她心想："我招再多人也影響不了市場(chǎng)啊，干脆別折騰了"

數(shù)據(jù)：實(shí)施連坐式考核的企業(yè)，員工"主動(dòng)改善行為"發(fā)生頻率比正常企業(yè)低67%（中科院心理所2023年職場(chǎng)行為研究）。

殺手2：責(zé)任稀釋——"法不責(zé)眾，我混在里頭沒事"

心理學(xué)上還有個(gè)"旁觀者效應(yīng)"：當(dāng)責(zé)任分?jǐn)偟剿腥祟^上，等于沒人負(fù)責(zé)。

你的銷售沒達(dá)標(biāo)，于是全員扣錢。結(jié)果：

• 銷售想："反正大家陪我扣，壓力平攤了"
• 人事想："又不怪我，憑什么扣我？"
• 行政想："這錢就當(dāng)交了'公司不景氣稅'"

最終：沒人真正對(duì)結(jié)果負(fù)責(zé)，組織責(zé)任感下降52%（數(shù)據(jù)來自德勤2023組織健康調(diào)研）。

殺手3：反向激勵(lì)——"多做多錯(cuò)，不如做做樣子"

當(dāng)考核不合理，員工就會(huì)用"形式主義"來對(duì)沖風(fēng)險(xiǎn)。

真實(shí)場(chǎng)景：

某電商公司讓客服團(tuán)隊(duì)背"全店銷售額"。客服能干嘛？只能瘋狂發(fā)優(yōu)惠券，不管合不合適。結(jié)果：毛利率從35%掉到18%，退貨率翻倍。客服績(jī)效達(dá)標(biāo)了，公司虧大了。

數(shù)據(jù)：被迫背負(fù)不相關(guān)KPI的崗位，產(chǎn)生"無效工作"的概率是正常崗位的3.2倍（麻省理工斯隆管理學(xué)院2023年研究）。

三、破局！三套"去連坐"實(shí)戰(zhàn)模式（附思維導(dǎo)圖）

別慌，有解藥。下面三套模式，專救中小企業(yè)，無需大動(dòng)干戈，立竿見影。

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│ 崗位差異化考核模式 │

│ │

│ 業(yè)務(wù)崗 → KSF（關(guān)鍵成功因子） │

│ 支持崗 → PPV（產(chǎn)值量化薪酬） │

│ 核心崗 → OP（內(nèi)部合伙人） │

│ │

│ 核心邏輯：按價(jià)值貢獻(xiàn)方式付薪 │

└─────────────────────────────────────┘

模式1：KSF（關(guān)鍵成功因子）——讓每個(gè)人只對(duì)自己的"賽點(diǎn)"負(fù)責(zé)

適用崗位：銷售、運(yùn)營、市場(chǎng)等直接創(chuàng)造業(yè)績(jī)的崗位

核心邏輯：不把營收當(dāng)唯一指標(biāo)，而是拆解出3-5個(gè)真正驅(qū)動(dòng)結(jié)果的關(guān)鍵行為，按貢獻(xiàn)度付薪。

設(shè)計(jì)步驟：

1. 找出崗位關(guān)鍵因子（如銷售：客戶轉(zhuǎn)化率、復(fù)購率、回款率、客戶滿意度）
2. 給每個(gè)因子設(shè)定"平衡點(diǎn)"（過去12個(gè)月平均值）
3. 超出部分獎(jiǎng)勵(lì)，低于部分少發(fā)
4. 不考核公司整體營收，只考核他能影響的

模式2：PPV（產(chǎn)值量化薪酬）——讓二線崗位的價(jià)值看得見

適用崗位：人事、行政、財(cái)務(wù)、客服等支持型崗位

核心邏輯：按實(shí)際產(chǎn)出的"產(chǎn)值"計(jì)價(jià)，干多少活拿多少錢，而不是背銷售指標(biāo)。

設(shè)計(jì)步驟：

1. 梳理崗位所有工作內(nèi)容（如人事：招聘、培訓(xùn)、薪酬核算）
2. 給每項(xiàng)工作定價(jià)（招聘1人=500元，做1次培訓(xùn)=300元）
3. 員工認(rèn)領(lǐng)任務(wù)，完成后即時(shí)結(jié)算
4. 設(shè)置保底工資+產(chǎn)值工資

模式3：OP（內(nèi)部合伙人）——讓核心員工從"打工"變"合伙"

適用崗位：管理層、技術(shù)骨干、核心員工

核心邏輯：不占股份，但享受分紅，把個(gè)人收益與部門利潤強(qiáng)綁定。

設(shè)計(jì)步驟：

1. 確定合伙人范圍（一般不超過團(tuán)隊(duì)30%）
2. 設(shè)定部門/項(xiàng)目利潤目標(biāo)
3. 超額利潤按比例分紅（如超額部分30%歸合伙人）
4. 每年考核，動(dòng)態(tài)進(jìn)出

四、三個(gè)真實(shí)案例：小企業(yè)如何一年翻身

案例1：深圳25人電商公司——用KSF讓運(yùn)營崗"炸"了

【背景】王老板做家居電商，團(tuán)隊(duì)25人。之前全員背"全店銷售額"，運(yùn)營、客服、倉庫、設(shè)計(jì)一鍋燴。結(jié)果2023年銷售只增長8%，但運(yùn)營崗離職了4個(gè)，理由是"公司好不好，憑啥怪我？我又控制不了供應(yīng)鏈和物流！"

【KSF改革動(dòng)作】

第一步：崗位價(jià)值拆解（1周完成）

• 運(yùn)營崗KSF：轉(zhuǎn)化率（權(quán)重30%）、客單價(jià)提升（25%）、爆款成功率（25%）、用戶復(fù)購率（20%）
• 設(shè)計(jì)崗KSF：主圖點(diǎn)擊率（40%）、詳情頁停留時(shí)長（30%）、設(shè)計(jì)需求準(zhǔn)時(shí)交付率（30%）
• 客服崗KSF：詢單轉(zhuǎn)化率（50%）、響應(yīng)速度（30%）、客戶滿意度（20%）
• 倉庫崗KSF：發(fā)貨準(zhǔn)確率（50%）、發(fā)貨時(shí)效（30%）、庫存周轉(zhuǎn)率（20%）
• 人事/行政/財(cái)務(wù)：不背銷售指標(biāo)，改用PPV模式（見案例2）

第二步：設(shè)定平衡點(diǎn)（取過去12個(gè)月均值）

• 運(yùn)營轉(zhuǎn)化率平衡點(diǎn)：2.1%
• 客單價(jià)平衡點(diǎn)：185元
• 爆款成功率平衡點(diǎn)：15%

第三步：薪酬改革

• 工資結(jié)構(gòu)：底薪（60%）+ KSF績(jī)效（40%）
• 績(jī)效規(guī)則：每超平衡點(diǎn)1%，獎(jiǎng)勵(lì)對(duì)應(yīng)權(quán)重的錢；每低1%，少發(fā)對(duì)應(yīng)權(quán)重的錢

第四步：月度復(fù)盤

• 每月5號(hào)，自動(dòng)生成數(shù)據(jù)看板，員工自己算得出獎(jiǎng)金
• 王老板只問一句話："超了，我們總結(jié)方法；低了，我給你什么支持？"

【數(shù)據(jù)對(duì)比（6個(gè)月）】

王老板原話："現(xiàn)在他們天天追著我聊怎么提升轉(zhuǎn)化率，而不是追著我問為什么扣錢。這感覺，爽！"

核心啟示：讓每個(gè)人只對(duì)自己能控制的"賽點(diǎn)"負(fù)責(zé)，激勵(lì)精準(zhǔn)度提升3倍，副作用為零。

案例2：長沙12人設(shè)計(jì)工作室——用PPV讓人事行政"活"了

【背景】張老板的設(shè)計(jì)公司，12個(gè)人，3個(gè)設(shè)計(jì)師，2個(gè)技術(shù)，1個(gè)客服，剩下6個(gè)是人事、行政、財(cái)務(wù)、助理。之前也搞連坐，全員背"項(xiàng)目回款額"。結(jié)果行政小李每月被扣2000塊，干脆破罐破摔："反正扣就扣吧，我躺平了。"辦公室亂成一團(tuán)，設(shè)計(jì)師找素材得自己翻半小時(shí)。

【PPV改革動(dòng)作】

第一步：工作拆解與定價(jià)（2天搞定）和6個(gè)支持崗員工一起，把雜事全列出來，明碼標(biāo)價(jià)：

第二步：任務(wù)池+自主認(rèn)領(lǐng)

• 建個(gè)共享表格，所有任務(wù)扔進(jìn)去
• 員工自己領(lǐng)，做完標(biāo)記，月底自動(dòng)統(tǒng)計(jì)產(chǎn)值
• 不設(shè)上限，多勞多得

第三步：薪酬保底+上不封頂

• 保底工資：3000元（當(dāng)?shù)刈畹捅Ｕ暇€的1.5倍）
• 產(chǎn)值工資：多干多得，如人事小周1個(gè)月招聘3人+做2次培訓(xùn)+處理社保=800×3+300×2+30×4=3420元
• 當(dāng)月工資：3000+3420=6420元

第四步：質(zhì)量管控

• 不是干了就有錢，關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)需相關(guān)人員"驗(yàn)收"
• 如招聘的人1個(gè)月內(nèi)離職，倒扣50%

【數(shù)據(jù)對(duì)比（4個(gè)月）】

張老板算賬："支持崗工資人均漲了2000塊，但設(shè)計(jì)師效率提升了31%，接的項(xiàng)目多了40%，公司多賺了50萬。這買賣，值！"

核心啟示：二線崗位的價(jià)值不在于"綁業(yè)績(jī)"，而在于"把自己工作量化，變成內(nèi)部服務(wù)產(chǎn)品"。多勞多得，公平透明，躺平的人自然被淘汰。

案例3：南京40人教育機(jī)構(gòu)——用OP合伙人讓核心骨干"瘋"了

【背景】劉總的K12教育機(jī)構(gòu)，40人，10個(gè)銷售，20個(gè)老師，10個(gè)教務(wù)/行政。2023年行業(yè)政策變動(dòng)，業(yè)績(jī)下滑15%，核心老師走了3個(gè)，剩下的人人心惶惶。劉總意識(shí)到：靠打工心態(tài)，扛不過行業(yè)寒冬。

【OP改革動(dòng)作】

第一步：篩選合伙人（不是全員）

• 標(biāo)準(zhǔn)：入職1年以上+績(jī)效前30%+價(jià)值觀一致
• 首輪選出8人：2個(gè)校區(qū)負(fù)責(zé)人+3個(gè)王牌老師+2個(gè)資深教務(wù)+1個(gè)技術(shù)
• 強(qiáng)調(diào)：不花錢持股，但享受分紅權(quán)

第二步：設(shè)計(jì)分紅機(jī)制

• 以校區(qū)為單位，獨(dú)立核算利潤
• 目標(biāo)：2024年A校區(qū)利潤120萬，B校區(qū)利潤80萬
• 分紅規(guī)則：
• 完成目標(biāo)：超額部分20%歸合伙人團(tuán)隊(duì)
• 未完成：無分紅，但底薪不動(dòng)（保障基本）
• 如A校區(qū)利潤做到150萬，超額30萬，合伙人分6萬（8人按貢獻(xiàn)權(quán)重分）

第三步：簽訂合伙人協(xié)議（不占股權(quán)，只享收益）

• 明確：不注冊(cè)工商股份，只簽內(nèi)部協(xié)議
• 退出機(jī)制：連續(xù)兩季度業(yè)績(jī)低于目標(biāo)70%，或嚴(yán)重違規(guī)，取消資格
• 動(dòng)態(tài)進(jìn)出：每季度可吸納新合伙人，保持"活水"

第四步：月度盯過程，季度分獎(jiǎng)金

• 每月開"合伙人經(jīng)營會(huì)"，分析招生、續(xù)費(fèi)、成本
• 合伙人可以提議：增加課程、削減成本、優(yōu)化流程
• 劉總只當(dāng)資源支持者和最終決策者

【數(shù)據(jù)對(duì)比（8個(gè)月）】

驚人細(xì)節(jié)：劉總沒加工資，沒給股權(quán)，但王牌老師主動(dòng)在暑假連軸轉(zhuǎn)，自己花錢請(qǐng)助教幫忙。為什么？"這校區(qū)賺多了，我年底能分8萬塊，比漲工資爽多了！"

劉總ROI：8個(gè)合伙人分紅總額12萬，但利潤增加了80萬，投入產(chǎn)出比1:6.7。更關(guān)鍵的是，人穩(wěn)住了，心齊了。

核心啟示：對(duì)于核心骨干，打工心態(tài)是毒藥，合伙人心態(tài)是春藥。不花錢給股權(quán)，但把"部門利潤"變成"自己錢包"，責(zé)任感直接拉滿。

五、數(shù)據(jù)說話：三套模式ROI對(duì)比

老板們最愛看ROI，直接上硬貨。

結(jié)論：三種模式成本極低，但ROI都超600%，比任何投資都劃算。

六、最小行動(dòng)指南：本周就能干的3件事

別等，別拖，今天下班前就能啟動(dòng)：

1. 撕掉全員"營收KPI"

• 把人事、行政、財(cái)務(wù)的考核表拿出來
• 用紅筆劃掉"公司銷售額"這項(xiàng)
• 改為："本月招聘到崗幾人""發(fā)票處理及時(shí)率""辦公物資采購及時(shí)率"

2. 找個(gè)核心崗試點(diǎn)KSF

• 選一個(gè)你最想激勵(lì)的崗位（如運(yùn)營）
• 問他："你覺得做好這份工作，哪3個(gè)數(shù)據(jù)最關(guān)鍵？"
• 按他說的，設(shè)定"平衡點(diǎn)"，下個(gè)月就按這個(gè)發(fā)績(jī)效

3. 開一場(chǎng)"吐槽大會(huì)"

• 把各部門負(fù)責(zé)人叫來
• 問："如果讓你給每個(gè)崗位'定價(jià)'，你覺得每件事值多少錢？"
• 收集起來，就是PPV的雛形

七、總結(jié)

1. 別用"公平"掩蓋"懶政"。全員背銷售指標(biāo)，不是公平，是你懶得思考每個(gè)崗位的真正價(jià)值。真正的公平是：讓創(chuàng)造價(jià)值的人，拿到對(duì)應(yīng)的回報(bào)
2. 你的支持崗不是成本，是杠桿。一個(gè)優(yōu)秀的行政，能讓設(shè)計(jì)師效率提升30%；一個(gè)高效的人事，能把招聘成本降低一半。杠桿用好了，1塊錢投入能翹10塊錢產(chǎn)出。
3. 這個(gè)時(shí)代，沒人愿意給"糊涂老板"打工。信息透明了，員工不傻。你考核科不科學(xué)，公不公平，大家心里有桿秤。秤砣偏了，人心就散了。

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