殺死好戰略的，往往不是對手，而是你的公司“黑話”

為了有效實施戰略，企業必須掌握平衡清晰性與具體性的藝術，既不能過于刻板規定，也不能限制過多。當寬泛的戰略意圖轉化為具體、貼合實際情境的行為，使員工在日常工作中能夠看到、理解并踐行時，戰略才能成功落地。

企業制定戰略時往往初衷良好。領導者希望借此鼓舞人心、激發活力并凝聚共識。然而，戰略表述中充斥著諸如 “創新”“卓越”“敏捷” 等抽象詞匯，這些本應助力前行的話語，卻常常如迷霧般讓人困惑，而非發揮推動作用。它們非但未能明晰前進方向，反而在本應團結的團隊中引發誤解、造成混亂，導致行動偏離正軌。

問題并非出在目標宏大，而是企業語言過于模糊，更像是羅夏墨跡測驗（注：一種投射心理測驗），而非路線圖。每個人都按照自己的意愿去解讀。當成千上萬的員工各有各的理解時，執行就不可避免地會偏離方向。

這一問題涉及心理學和文化兩方面。從心理學角度看，人類會依據個人經驗對抽象概念進行解讀。從文化層面來講，同一個詞在不同的社會和組織背景下，可能有著截然不同的含義。結果便是，領導者自以為傳達了清晰的愿景，而員工卻在默默糾結其真正內涵。

為了有效實施戰略，企業必須掌握平衡清晰性與具體性的藝術，既不能過于刻板規定，也不能限制過多。通過在變革推行與戰略執行方面的大量工作，我發現，當寬泛的戰略意圖轉化為具體、貼合實際情境的行為，使員工在日常工作中能夠看到、理解并踐行時，戰略才能成功落地。

“解讀”背后的心理學原理

語言具有強大力量，它能將宏大理念濃縮為簡潔短語。但大腦并非孤立存儲單詞，而是將其與由個人經驗塑造的心理模式相聯系。

以 “客戶至上” 為例。對產品工程師而言，這可能意味著設計用戶友好的產品；對營銷團隊來說，或許指的是提供更個性化的信息；對客服代表而言，可能體現為縮短通話時長。每種解讀都合乎邏輯。然而，若缺乏共同參照，各部門就會各行其是，無法協同合作。

這種現象，我稱之為“執行偏差”，當抽象語言在領導意圖與員工行動之間造成差距時就會出現。久而久之，戰略失去效力，并非因為戰略本身有誤，而是由于理解的差異。

跨文化交流中的語言問題

跨國企業面臨著更為復雜的挑戰。當企業語言跨越不同文化時，其含義會以意想不到的方式發生變化。在美國，“創新” 可能意味著快速試驗和大膽冒險；在德國，同一個詞可能被理解為嚴謹的工程設計和追求完美；在日本，它可能指的是漸進式改進（改善），而非徹底的顛覆。

詞匯本身未變，變的是文化視角。若領導者沒有意識到這些差異，就可能誤以為大家達成了共識，而實際并非如此。看似通用的企業語言，在具體實踐中可能會分裂成各種本地化的、有時甚至相互矛盾的解讀。

戰略抽象概念的虛幻性

戰略文件中充斥著所謂的“虛幻語言”，這些表述在紙面上看似鼓舞人心，但仔細推敲就會發現空洞無物。例如，“我們將成為客戶體驗領域的市場領導者”。這究竟是指獲得最高的滿意度評分？最快的交付速度？還是最個性化的服務？

又如 “我們正在打造一個敏捷型組織”。這里的 “敏捷” 是指靈活性？更快的決策速度？還是采用特定的流程方法？

此類抽象表述產生了心理學家所說的“語義空間”，即有很大的解讀空間。雖然這種靈活性對領導者來說看似有用（“我們不想過度限制團隊”），但往往會導致目標不一致，造成精力浪費。

建立共識的三個實用步驟

企業無需摒棄那些宏大的表述，而是要使其落地生根。領導者必須采取三個審慎步驟，將華麗辭藻轉化為一致的行動。

1.提供定義示例

領導者不應假定大家有共同的理解，而應展示戰略表述在實際中的具體表現。這并非要編寫一本術語表，而是要提供基于實例的具體說明，展示戰略如何在實踐中體現，將抽象術語與切實可行但又靈活的做法聯系起來。

例如，“敏捷” 可闡釋為在全面推廣前與真實客戶一起測試概念，以確保產品功能能解決實際問題，避免開發精力的浪費。“客戶至上” 可以體現為簡化政策和審批流程，實現更快的問題解決，減少雙方的困擾。這些示例能在員工心中建立具體概念，幫助他們切實理解領導意圖如何轉化為實際行動。

2.結合具體情境使用語言

一些在高管層面引起共鳴的表述，如果不結合各部門實際情況進行轉化，很快就會失去意義。諸如 “增長” 或 “卓越” 之類的戰略詞匯或許能鼓舞人心，但缺乏具體情境，對于負責執行的團隊來說就過于抽象。領導者需要有意識地將這些寬泛的目標與不同部門的特定職能和職責聯系起來。

例如，在財務部門，“增長” 可能意味著建立靈活的資金池，使團隊能夠迅速抓住新的市場機會。在運營部門，這可能涉及重新設計供應鏈流程，在不影響效率的前提下應對不斷增長的需求。對人力資源部門而言，增長可能體現為拓展招聘渠道，打造更具多元化的人才庫，為未來發展提供支持。

至于 “卓越”，其含義在不同職能部門也有所不同。在財務領域，卓越可能意味著開發更精準的預測模型，減少預算偏差。在運營部門，它可能是提高質量控制標準，始終超越客戶期望。對人力資源部門來說，卓越可能表現為建立領導力發展項目，提升整個組織的管理績效。通過結合具體情境闡釋這些詞匯，領導者能幫助各部門明白企業層面的目標如何與他們的日常工作直接相關。

3.確立可觀察、可衡量的行為

最終，戰略表述必須轉化為員工的日常行為。沒有這一步，話語就只是抽象的理想。領導者在明確這些表述在實踐中的具體體現方面起著關鍵作用，即確定體現戰略意圖的特定、可觀察且可衡量的行動。

例如，“協作” 可能意味著主動分享觀察到的客戶困擾，即便這些問題超出個人職責范圍，以便更快解決問題，提升客戶體驗。“創新” 可能意味著思考某個流程存在的目的是服務自身還是客戶，從而發現簡化和改進體驗的機會。

這些行為是連接宏偉目標與實際執行的紐帶。它們確保員工不僅僅是對 “客戶體驗” 之類的崇高詞匯點頭認可，而是積極踐行。通過這樣做，企業將戰略轉化為一種生動的實踐，這種實踐并非由空洞的抱負定義，而是由那些在客戶眼中最能使企業脫穎而出的日常行動所塑造。

構建戰略共享詞匯表

成功的企業并不回避宏大的表述，而是對其進行完善。通過為抽象術語提供定義示例、結合具體情境應用并明確行為參照，企業能夠創建一個共享詞匯表，既鼓舞人心又切實可行。

領導者在起草戰略聲明時，可以問自己三個簡單問題：

我是否舉例說明了這個表述在實踐中的樣子？

每個部門能否將這個表述轉化為適合自身情境的內容？

哪些日常行為能證明整個組織對這一戰略的貫徹執行是一致的？

當領導者回答了這些問題，語言就不再只是企業的裝飾，而成為執行的連接紐帶。

戰略失敗并非因為目標不夠宏大，而是因為本應凝聚人心的語言反而造成了分歧。領導者有責任確保語言成為連接愿景與執行的橋梁。這意味著將語言視為基礎設施，即支撐組織內每一個決策、行動和行為的架構。

當領導者選擇清晰而非抽象的表述時，就能降低行動偏離的風險。當他們將宏偉目標轉化為示例、情境和具體行為時，就能讓員工有實實在在的東西可依循。當他們使語言與行動保持一致時，就能將戰略從一系列空洞的聲明轉變為生動鮮活的行動指南。歸根結底，對戰略的真正考驗在于整個組織對其貫徹執行的程度。

關鍵詞：

安德里亞·貝爾克·奧爾森（Andrea Belk Olson）|文

安德里亞·貝爾克·奧爾森是一位戰略專家、演講家、作家。她是Pragmadik公司的首席執行官，這是一家以行為科學為驅動的變革機構，她還曾擔任安永和麥肯錫的外部顧問。

周強|編校

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