尹同躍：奇瑞“不客氣”背后是創新的底氣

原創｜路知遙 編輯｜Cong

不知道從什么時候起，尹同躍“段子手”的身份不脛而走。前有在論壇上說“壞事兒奇瑞也干了”，這次在2025奇瑞全球創新大會上，他又對著行業和媒體大叫奇瑞要“不客氣了”。

比起其他車企的口號，這句“不客氣了”倒是言簡意賅很多。而在創新大會之后的采訪環節，尹同躍對更多的細節進行了展開，其中既有奇瑞對全球化創新體系的思考，也有對“制造業浮躁之氣”的深刻反思，還有奇瑞在現階段對“長期主義生存戰”的全方位準備。

奇瑞現階段的發展的核心思想是清晰而殘酷的：質量是1，銷量是0，質量是優先要考量的第一因素；同時，創新是價值，內卷是自殺，創新會是奇瑞應對內卷的核心方針。

01

危機與覺醒：質量，制造業的“至暗時刻”

從銷量看，奇瑞在全球已經有了自己的位置，今年奇瑞也完成了在港交所上市的里程碑事件。不過我們從臺上臺下尹同躍的發言，卻看不出到任何的“志得意滿”。

對于如今奇瑞乃至中國制造的生態位，尹同躍有著清楚的認知：“中國制造固然是世界絕無絕對的制造大國，但品牌的含金量卻尚未得到世界的完全尊重。”

他引用了恩師陸林奎老領導的鞭策，道出了當前中國制造業的核心痛點之一，也說出了奇瑞下一步的想法：胡總在電話中語重心長地說，奇瑞今天的規模已經不小，再追求銷量的意義有限，要追求成為中國品牌的質量代表，站上質量的高峰。

對奇瑞來說，把質量視為永恒主題，意味著他們得要在現在的背景下，短暫忘記價格戰的硝煙，即便有更多的壓力點，也必須以質量為核心追求。

在奇瑞眼里，質量比銷量重要，創新也比利潤重要。

質量是信任感和長期發展的“1”，沒有這個“1”，再高的銷量和利潤也只是后面的無數個“0”，毫無意義。出于質量追求的考慮，奇瑞甚至引入了以對質量極端苛刻而聞名的保時捷質量團隊，目標是讓質量文化融入企業血液，讓奇瑞成為“高端不壞、不出小毛病”的世界級品牌。

尹同躍也分享了一些有關老領導陸林奎自掏腰包，要求再版美國質量專家朱蘭《質量改進》一書的往事。奇瑞以這種方式，把質量信條放入員工的心里，成為大家日常工作的“潛意識”。

縱觀全球制造業，日本車企的崛起正是通過系統引入戴明、朱蘭的質量理念，才完成了從“低質廉價”到“可靠耐用”的品牌聲譽逆轉。今天，中國汽車已經是世界第一大出口國，但品牌形象仍被一些國外的經銷商定義為“便宜、代步”，這種形象不是一天兩天建立起來的，也需要更長久的時間去糾偏。

隨著電動化和智能化的發展，質量的涵蓋范圍，已經從傳統的硬件可靠性，逐步擴展到電池安全、軟件穩定性、智能化可靠性等全生命周期用戶體驗。奇瑞也明白，他們的質量管理體系必須與時俱進，建立起一套涵蓋研發源頭、供應鏈協同、乃至售后響應的泛質量文化。

所以尹同躍也指出了，要讓“問題發生的越晚，解決成本越高”這一法則成為內部共識，從研發源頭就植入全球標準的耐久性、可靠性和適應性驗證體系，打造出能夠比美頂級品牌的供應鏈生態。

02

重構護城河：“垂直整合”與“產業拍客”的機制創新

面對汽車的軟件時代浪潮，奇瑞同樣要面對新的挑戰。傳統汽車行業的的社會分工模式正在逐步失效，軟件迭代的速度遠超供應鏈的協作效率，從而導致了溝通中難免出現大量技術黑盒。

對此，尹同躍給出了現階段奇瑞認知中的解決方案是進行垂直整合。

尹同躍認為，汽車現階段其實已經是一款“芯片占比大、軟件為主”的產品，所以作為主機廠，也得進行垂直整合，用統一的源代碼和電子架構實現對產品需求的快速響應。

這既是技術屬性的改變，同時也是車企在智能化發展中，對速度和成本的追求。

垂直整合具有發展的技術必然性。在傳統機械時代，各零部件供應商只需要可以把單個件按照圖紙做到極致，就可以組裝產品。但在現階段，由于軟件的存在，軟件和軟件之間的代碼并不兼容，需要大量的轉換，這不僅會造成效率的拖沓，也會在核心技術上形成了供應商的壟斷和“技術黑匣子”。

當然，垂直整合不是意味著奇瑞需要查收每一個環節，但奇瑞依然需要握有核心源代碼和電子架構的掌控權，實現毫秒級的響應速度和極低的成本控制。

這也是軟件定義汽車時代，主機廠重要的“生存路徑”。

奇瑞對創新的理解其實也不只是這些，從“企業內部的R&D”到“更遠的R”（基礎研究），尹同躍也透露了他們的相關布局。

奇瑞的“開陽實驗室”和“協同創新聯盟”，就是要扮演“產業拍客”的角色，解決中國科研創新的兩大痛點。

一是資本效率低，中國缺少能在種子期就投資技術的資本，多數人都等著“接桃子”，所以奇瑞愿意去承擔風險，提供資金和場景。另一個則是轉化效率低，高校的研究往往止步于“論文”，而奇瑞要將其“寫到零件上，寫到產業上”。

在這種“風險我擔，成果共享”的模式里，科研人員可以不用太過擔心市場，只需要專注的進行創新，是一種用資本思維和生態力量驅動創新的高級打法，本質上是運用資本思維來激活沉睡的社會科研資源。

尹同躍希望奇瑞能夠提供類似于美國硅谷“投資資本家”的功能：在創新項目處于“車庫”階段時，奇瑞就進行投資，并用股權和分紅來激勵。

他甚至用了自身的例子來說明，奇瑞早期曾經投資零部件企業就曾經收獲過豐厚回報，投入一千萬而后在上市時獲得了數億回報和18%的股份，且解決了自身技術難題，實現了“賺了錢、解了難、培育了生態”的多贏局面。

從結果上看，這種模式極大規避了奇瑞在早期創新上的風險，也成功避免了核心技術和人才的“空心化”。通過這種方式，奇瑞可以把高校“效率很低”的創新資源，與市場驅動的“大國機制”結合起來，實現創新效率的質的飛躍。

03

全球化突圍：出海的“貓”哲學與民族品牌的責任

在海外市場的問題上，尹同躍的策略理性而充滿了邏輯思維，有著情感上的換位思考角度。

尹同躍坦言，中國企業在外面“拉仇恨”的情況太多。奇瑞的出海哲學，不是征服，而是融入：“我們在外面去，到一個地方去，我們像貓一樣，是吧？然后悄悄的進了，然后悄悄的就成為他一家人。”

這一策略趨向于“欲奪先予”。此前，奇瑞在西班牙等地實現了了本地化制造、解決就業、在當地大學進行聯合創新等一系列動作，以換取市場信任和政府支持。這種帶著“敬畏心”的全球化思維，是奇瑞區別于其他企業、尋求長期主義的根本之道。

尹同躍詳細分析了奇瑞在西班牙加泰羅尼亞大區設立工廠的案例：通過接手關閉的工廠、解決當地就業和社保問題，奇瑞獲得了當地政府的高度肯定。

這種模式，意味著奇瑞的出海開始授人以漁，將制造、供應鏈、研發和文化工程都落在當地，甚至使用當地品牌，給予當地人“面子和里子”。

這種高度的本地化，讓很多對中國組裝模式抱有懷疑的國家，遭到了西班牙工業部的主動反駁，證明了奇瑞出海的扎根于本土的決心，有效避免了中國企業在海外的“拉仇恨”窘境。

04

跨界新增長：當L5自動駕駛成為“道路機器人”

針對出行的未來，尹同躍的想象已經超越了汽車本身。他認為，汽車工業是技術堆砌的“創新工廠”，其智能化技術最終將向外溢出，賦能多個行業：“汽車以后會少，……L5之后，Robotaxi以后就是一個機器人，道路機器人。”

從“道路機器人”到“機器猴”（用于棕櫚樹采摘），再到家庭護理機器人，尹同躍把汽車技術底座（電子架構、算法、操作系統）看作是構建奇瑞“第二、第三增長曲線”的基石。奇瑞的目標，是利用汽車工業的高標準化和低成本優勢，顛覆其他的行業。

尹同躍對未來算力增長速度的驚人預測，印證了奇瑞對AI時代的深刻理解。

尹同躍認為，隨著算力的指數級爆炸，未來三個人中甚至可能有兩個是機器人，而機器人產業的規模將可能超越汽車工業。奇瑞進軍機器人領域只是水到渠成。汽車工業在算法、操作系統、感知系統以及電子架構上的積累，可以直接延展到機器人領域。

奇瑞可以利用其大批量、高品質、低成本的汽車制造優勢，將原來動輒“11萬美金”的機器人成本打下來，實現“技術堆砌”后的“跨界降維打擊”，為企業在汽車保有量減少的未來，找到新的“增長飛輪”。

寫在最后：文化的力量，永恒的長期主義

尹同躍深知，僅靠技術和銷量無法成就一個“百年老店”。他始終在強調，企業最終比拼的是文化和制度。

正如捷豹路虎以英國皇家文化固化其豪華地位一樣，奇瑞需要打造的是一種“自信心、好奇心、好勝心、敬畏心”的“四心”文化。這種文化力量，是支撐企業在“高速和高質量”發展中不沖入溝里、不陷入“競相自殺”式內卷的終極護城河。

尹同躍希望奇瑞的“四心四力”——領導力、學習力、想象力、溝通力——能夠成為年輕人的基因，讓企業的經營不因某一個領導人的變化而產生動搖。

奇瑞全球化創新體系的“不客氣”宣言，而是以“文化、組織、資本”三位一體的長期主義思維，對未來發起的生存挑戰。這場挑戰，不僅關乎奇瑞的興衰，更關乎中國汽車工業能否真正站上世界價值鏈的頂端。