經銷體系“崩潰”，員工“貸款”上班，可口可樂正變成下一個娃哈哈

本文為食品內參原創

作者丨景行編審丨橘子??????????????????????????????????

前幾日，可口可樂公布了2025年三季度財報，整體向好，利潤好、箱數下滑。這些到還是正常的，只是說七八月表現疲軟，九月份向好的時候，就有點繃不住了。

做過飲料的同仁大都知道7、8兩月是出貨高峰期，9月開始出貨放緩，因為到年底前要把貨清一清，春節可以再做一波春節消費，接著的水頭沒有去年的貨，大家都能沖一下來年的市場。而可口可樂是反的，7、8月疲軟，9月市場好轉。你猜，是誰的問題。

當然，快消行業一直有兩種數據，一種叫體感數據，一種叫市場數據。體感數據就是你作為行業從業者感知的數據，市場數據就是各類報告中的數據。舉個例子，有個數據公司叫尼爾森，一般它給企業提供的數據就是市場數據，下面的銷售人員總覺得這個數字不真實，反而越來越多的人喜歡引用馬上贏提供的數據，覺得跟自己的銷售體感趨同。

數據與市場

除了9月市場好轉外，可口可樂另一個讓人覺得有“學問”的數據就是說2025年“純凈水、運動飲料、咖啡、茶”板塊上漲3%。這里面，運動飲料水動樂大體還沒魔爪出獵獸來的動作大，而咖啡在到處找買家，茶是淳茶舍冷萃無糖茶，去年在連鎖便利店體系下，2元價格甚至1元價格很受歡迎；今年，整個無糖茶市場也不用多說了，大盤本身就不好，而這些年茶飲品這一塊可口可樂確實也是屢敗屢戰了，去年可能是最好的時光了，結果今年就遇到最大的市場變動，這款“水替”恐怕又要潛水了。

而作為“水替”的原身瓶裝水方面，今年可口可樂全面開始追銷量。還記得從2023年下半年可口可樂公司就要求停止冰露1元水的銷售，無它，因為價格太便宜、利潤太低了，基本上2024年冰露1元水是沒有銷售的，彼時對于大部分一線銷售人員來講，這都是一大損失，在2024年飲料普漲（可口可樂自己也漲），這個冰露絕對是銷售之光一般的存在。

但因為利潤低，所以這款1元水在2024年停售了一年。2024年當時爆火的文章就是飲料告別3元時代，大家都在感嘆飲料的高價，懷念水1元，飲料3元時代，而今麥郎抓住機會，憑借著社區團購大打9.9元24瓶的特價，至今還是今麥郎經銷商手中的銷售利器。

而彼時，可口可樂大體上是把自己瓶裝水這個市場讓給自己的“水替“淳茶舍的無糖茶了，別人家都是用自己的產品去搶外面那些“妖艷賤貨”的市場，可口可樂卻選擇了自己迭代自己。在1元水停賣一年后，今年又開始追1元水的銷量了，而且是猛猛地追。

“9.9元/24瓶的出廠價”，可口可樂業務提起自己的產品感嘆到：“錯過了一年的發展期，如今競爭對手不是什么康師傅、農夫山泉、娃哈哈了，而是你沒聽過的本地品牌，這些品牌的零售價就是9.9元24瓶”，一年沒有銷售的產品，本身就讓消費者陌生，沒有品牌宣傳沒有價格優勢，可能唯一的倚仗就是它擺在可口可樂的冰柜里；也難怪業務感嘆被追的艱難。

雖然市場沒意義，但對于數據是有幫助的，這一對比，確實是能讓銷量同期對比有個大幅度的增長。

我們說冰露當年為什么被稱為業務員的銷售之光，因為冰露銷售的快，經銷商打款打冰露沒毛病。這里就得提另一個可口可樂的問題了，員工要刷信用卡幫經銷商打款，換個方式就是員工“貸款上班”，而其它公司都是經銷商在需要大量貨款時，自己去找銀行貸款。

以前，我們就寫過可口可樂員工刷信用卡幫經銷商打款的文章，很多讀者說這一定是業務跟經銷商之間有什么貓膩，但其實也很好理解，當公司給員工逼到一定程度上就會出現這樣的情況，從去年開始就有大量娃哈哈員工“貸款上班”的。

可口可樂與娃哈哈不同的點在于可口可樂的考核方式就是業務只考核銷售不考核分銷，直白一點就是只考核業務員打款，不考核業務幫經銷商分銷、出貨這些。其它飲料公司的策略都是打款是重點，分銷你也有分銷獎勵。表現在考核表上就是打款60-70分，分銷也得占40分或者來個分銷提成。

如果業務沒分銷，經銷商就是純純的打款工具人，壓來的貨自己負責，那經銷商自然有借口說資金周轉困難，讓業務“幫打個款”。所以，在小紅書上你看可口可樂業務員在分享工作照片，總會有人問：還刷信用卡上班呢？

聽說，過段時間冰露又要不算業績了，一會兒追量，一會兒不算業績，你總得懷疑下制定策略的人的思維吧。

101體系崩潰

提到打款就不得不說可口可樂曾經為傲的101體系了。明面上，是把區域劃分的更細小，讓經銷商的服務更到位，搶占最后一公里。但在101的經銷商們看來這就是讓經銷商幫業務完成打款任務。

“我現在早不做可口可樂的101客戶了”。原可口可樂華東某101客戶林總說到，“我現在都是有多少需要打多少貨”。當然，這個貨也不是從可口可樂廠發來的，而是竄貨竄來的，按他的話說，他本來應該賣太古的，但他手里都是中糧的貨。

“竄貨我還能一箱加個2-3元出了，如果做101客戶，基本就是賠本銷售”，在林總看來，做101客戶無外乎就是公司給配個業務，這個業務可能幫著走下費用，往往費用伴隨著滯后，以及“答應的”拿不到。還是因為考核，你比如可口可樂最大的資產就是冰柜，公司要求是全控和全凈，就是全部掌控，不要有僵尸冰柜，全凈這個就是純凈度了100%，你做不到就要不付款、不核銷，這些都是經銷商的資源和成本，會給運營加大難度。

光是冰柜這一項就勸退不少經銷商。過往，經銷商還能忍一下，畢竟冰柜是一把利器，但從2024年開始其它飲料公司也大量投放了冰柜，讓可口可樂這個利器也鈍了下來。

此舉進一步加劇了101客戶的逃離。找不到101客戶后，可口可樂自然選擇的方式就是回歸大商，你的量從200萬合并到千萬、幾千萬銷量的客戶，而原來的101客戶重新劃規到二批或者干脆就是竄貨商。

在業務看來，他們雖然不愿接受但又能理解101客戶們的做法，理性的說法是：“這是最正確的方式了”。能讓業務說出這句話，確與身份不符，其背后的邏輯就是中國市場發展太快，可口可樂自身的反映卻有點慢。可口可樂前101客戶們之所以去竄貨，是因為大商們是有議價權和自己的配送服務的，這些竄貨商（其實就是大商）能夠把閃電倉、平臺方方面面全服務好，能做到1件就發的竄貨商，這能力就不是101客戶們能做到的。

所以，這就不怪這些客戶們放棄101客戶，都跑去外地竄貨了，不然真沒利潤。這樣也達成了終端業務與客戶互相理解的局面。

這局面讓人想起當下的娃哈哈，為什么去年會有1000萬以下的客戶不讓參加經銷商大會，甚至砍掉幾百萬以下的客戶，某前娃哈哈同事說：“大小姐把宗老爺子留下來輔佐她的人都干掉了，把原來的銷售內勤提拔成銷售負責人，市場都沒走過，只會看報表。”

如今的可口可樂高管們也越來越娃哈哈似的大小姐化，以報表指導市場，以數字指導銷售策略，為什么果粒橙、雪碧們一天不如一天了，為什么傳統可樂銷量在下滑，沒有想法沒有改變，可口可樂大人，你用明朝的劍斬著當下的市場，它是真砍不動了啊。