外賣大戰結束之后，餐飲老板何去何從？

總第4379期

作者 |餐飲老板內參內參君

“外賣大戰”后，

餐飲人正面臨更嚴峻的生存困境

“疫情后的生意難做，還是今年？”2025年已過大半，一餐飲人發起了這樣的討論，不出意外地，大部分人選擇了今年。

去年開始，供給過剩的餐飲業開始分化。當時很多人喊“寒冬來了”，但細看餐飲數據會發現，全國大盤仍在持續增長，只是一二線城市限額以上餐飲遇到了轉型危機，很多二三線城市的平價餐飲品牌還在擴張。

2025年春節消費小回暖，全國餐飲收入增速回到了5%左右，餐飲業初步“止跌回血”。餐飲人似乎看到了希望的光，沒想到6月外賣大戰進入白熱化狀態，餐飲業再次被重創，這次最受傷的是堂食店和中小商家，連鎖品牌“增收不增利”，中小商家直接迎來倒閉潮，這一事件也阻斷了餐飲行業價格修復進程。

第八屆餐飲產業大會上公布的數據顯示，今年餐飲行業的堂食客單價已接近2015年。4月開始客單價進入斷崖式下跌，本應 “需求旺盛、有望提價” 的七八月旺季，大盤客單價仍跌至階段性低位，商家被迫靠低價維持訂單。

更低的客單價正培養出新的消費習慣。美團核心本地商業CEO王莆中在會中提到：“消費趨勢開始轉向，餐飲行業進入超級性價比時代。”顧客對超級性價比的需求，正在重塑餐飲業，性價比絕不應靠同行內卷，而是需要商家發揮結構性成本優勢、實現全方位經營水平提升。

消費需求的改變，正在“重塑”餐飲業。突如其來的外賣大戰，更是加劇了行業供給過剩，餐飲人面臨多重危機。

首先便是成本困境，客單價下降，利潤自然下降，在難以改變消費需求的情況下，成本結構的改變是必然。

其次是流量困境。流量來時，客滿單滿，流量散去，人去樓空，因補貼而來的消費者毫無忠誠度。在餐飲業完成供過于求的轉變，進入存量時代，獲客難度大大增加。

最后是運營困境。在如今的共生時代，餐飲已經不是固守著線下門店的原始版本，已經進化到2.0版本，需要多渠道發力，這必然需要餐飲人具備更強的學習能力，還有更高的運營成本。

這些都是“外賣大戰”留下的一地雞毛，餐飲人也漸漸意識到：補貼帶來的短暫盈利，像一陣風一樣，來得快，走得也快。“補貼”無法徹底改變這些困境，只有本質上的改變，即供給和產品的創新，才可能在激烈的競爭中獲得一線生機。

餐飲人所能做的便是同步進化，不斷創新。創新也不再局限于產品創新、服務創新，而是模式的創新，特別是如今的共生時代，餐飲人有了更多創新的契機。

過去餐飲人對平臺的訴求主要是流量，卻忽略了平臺作為資源撮合方，擁有更全面的視角和數據，能夠向前一步想到新方法，幫助餐飲老板優化成本結構，更好地滿足當下的顧客需求。實際上，很多老板千里迢迢來到北京參加行業大會，就是為了看看同行有什么新經驗可以參考，平臺有什么新資源可以利用，從而讓自己更好地經營。

成本困境突圍：

餐飲模式朝“輕”看

超級性價比時代，最顯性的影響便是客單價的下降，利潤隨之下降，沖擊著原有的成本結構。這之外，房租成本、食材成本正不斷升高，餐飲人面臨的成本困境更加嚴重。

在消費者視角，會理所當然地把一頓飯的價格等同于“自己在家做飯”，從而忽略掉食材損耗、營銷成本、配送成本等因素。而餐飲老板的職責，就是算好這兩本賬，在固定的成本下拿出超出顧客預期的產品和服務。

跟顧客講道理是沒用的，對餐飲老板來說，要么優化成本結構，降低成本提高效率，讓自己擁有“降價卻不虧本”的能力，很多社區餐飲品牌就是這么活下來的；要么在產品和服務上創新，讓顧客覺得物超所值，讓自己擁有“定高價卻仍有人買單”的底氣，高端餐飲這些年不太好過，但每年仍有新店登上黑珍珠、米其林。

這樣的大背景下，多數餐飲老板是“兩手都要抓，兩手都要硬”。餐飲品牌的拓展與模式創新，大多圍繞“輕”字展開，用“小而精”取代 “大而全”。最終達成價格可以降，但品質沒有下降甚至還有驚喜的效果。

如海底撈的子品牌“下飯火鍋菜”，它并未獨立成店，而是利用大店的閑置產能巧妙切入，既減少了房租成本，又提升了人效。目前，海底撈和美團合作開出1400多家衛星店，單店月營收增加5萬元。海底撈外賣收入增長近六成，其中一半來自“下飯火鍋菜”。

知名餐飲品牌如老鄉雞、太二酸菜魚都悄然開啟了衛星店的規模拓展。老鄉雞董事長束小龍曾透露，老鄉雞美團衛星店銷量均排在所屬商圈前三，“我們很多外賣衛星店，一天能交付1000到1500筆訂單”。

這種專注外賣業務而設立的品牌衛星店，體量更輕，成本更低，同時依托美團平臺數字化和運營能力，坪效高56%，回本周期縮短55%。

這一從成本結構出發的模式創新，正成為越來越多餐飲人的選擇。據了解，已經有超900個餐飲品牌與美團合作探索衛星店，門店數量超過8000家，店均成本投入降低60%，平均回本周期6-8個月。

越來越多連鎖品牌打造衛星店，改善成本結構提高出餐效率。日前，中國飯店協會接受人民日報采訪時稱，餐飲業競爭激烈，單一依賴堂食的傳統模式存在風險，“小店型+高周轉+數字運營”將成為破局有效路徑。建議餐飲行業從業者重點關注場景創新、非餐時段開發、打造“衛星店”等，通過數字化技術賦能降本。

客流困境突圍：

如何靠平價吸引客流？

今年的客流高峰，出現在補貼最猛的那一天。這是餐飲人外賣大戰時最深的感受。但“補貼一停，感情歸零“，補貼停了客流也就沒了。對很多餐飲小店來說，以前是“白忙活”，現在是“沒得忙活”，一樣賺不到錢。

一組餐飲行業數據顯示：僅去年一年，新開的門店就有388萬家，閉店354萬家。按照全國約900萬餐飲存量門店計算，2024年餐飲行業汰換率接近40%。

另一組數據也顯示，國內主要城市的餐飲分布密度領先全球，北京、上海的千人門店已經是紐約巴黎的2倍以上，也普遍超過了日本東京。

高速發展的餐飲業已然進入供大于需的時代，流量下降已是必然。零售業講究“薄利多銷”，但很多餐飲小店的現實問題是，酒香也怕巷子深——已經很有性價比了，還是沒有人來，怎么辦？

福建莆田，辰門兜熗肉店老板林帥正嘗試一種新的運營方式，店鋪在拼好飯上主打的“美味熗肉+米飯”套餐，售價12.8元，成本約6元，每單利潤約2元。林帥非常認可這種固定結算價、穩定出單的模式，“多銷才有回頭客，生意才能長長久久。”

如今，他的店鋪月均破萬單，單品月銷量穩定在5000單左右，長期占據莆田市銷量榜前列。最“長情”的顧客已在他店里點了五百多單。這種穩定且可預期的單量，讓他能夠精準控制采購和備貨，進一步降低了食材損耗率。

武漢一家酸辣粉面店的經歷更為典型。上線拼好飯不到一個月，該店日均單量從十幾單增至近百單，日均收入達2000元，拼好飯訂單占店鋪總收入的八成以上。類似的案例在海口、鄭州等地不斷重現，華泰證券數據顯示，90%入駐拼好飯的商家實現了銷量提升30%以上，帶動盈利增長。

“渠道創新不只是‘多了一個賣外賣的地方’，而是一種全新的經營思路。”美團外賣總經理薛冰在大會上表示，“我們更關注的不是再燒一輪，而是如何幫助商家提升經營質量。我們不追求虛高的訂單量，而是希望讓每一筆訂單更穩定、更有價值。”

截至今年7月，已有超百萬商家通過拼好飯實現了高速增長，日訂單量峰值超過3500萬單。數據顯示，上線拼好飯后，商家訂單增長30%，平均運營成本降低20%。肯德基、漢堡王、瑞幸、奈雪的茶等知名品牌也紛紛加入拼好飯“萬家品牌”計劃。

超級性價比時代下的模式創新，正在幫助餐飲人突圍成本和流量困境。但在價格戰后，有多少餐飲老板還有余力創新，還有多的錢去抓食品安全，應對新時代的需求？重創后的餐飲老板，需要一個推力和方向，來穩定信心。

基于此，美團在日前的餐飲產業大會上宣布，追加28億元幫商家“守住利潤、健康發展”，其中3億元支持店型模式創新，20億為助力金，5億元推動“明廚亮灶”新基建，此外還推出市井煙火榜、升級商家評價評分體系、免費開放全場景AI經營工具等舉措。

運營困境突圍：

“減負”背后，餐飲本質正回歸

餐飲從線下運營主戰場，轉變為線上、線下多渠道的共同發力。超級性價比時代，利潤下降之時，多渠道的利潤獲取成為必然。

但餐飲人嘗試這些新渠道、新平臺時，往往會受制于時間成本，一方面是學習成本，學習平臺規則與應用工具，另一方面則是平臺評論體系的維護。

云南玉溪，一家名為“老俵飯店”的云南菜十年老店，今年“雇傭”了一個新幫手。

餐廳老板通過美團堂食經營工具“經營寶”，向“智能掌柜”AI模型尋求經營建議。經過幾輪深度交談后，AI根據門店現有套餐和周邊同類商家熱銷情況，為門店設計了一個3至4人的石鍋魚套餐。抱著試一試的態度，餐廳老板上線了套餐，結果帶動門店線上訂單量增長了10%。

AI的價值不僅體現在日常經營中，更體現在開店決策環節。休閑正餐品牌“醉得意·家常菜大王”輪值董事長許藝民分享了他們的經歷：“首次嘗試用AI選址開出衛星店的模式后，我們發現效果遠超我們的預計。”位于廈門的首家衛星店在上線后首月外賣單量突破7000單，迅速獲得市場認可。

有了AI的輔助計算，開店前的不確定性大大降低。餐飲產業大會上美團首次披露了餐飲商家AI經營產品全圖，包括“袋鼠參謀”“袋鼠管家”“智能掌柜”等工具。

測試階段已有上千個餐飲品牌和社區小店參與體驗，生成報告超10萬次。目前，已有超18.6萬門店開通AI接待，超150萬真實用戶用過AI能力實現咨詢及預訂，切切實實幫助餐飲人“運營減負”。

10月20日，美團外賣還實行了新的商家評分規則，從過去的“單一主觀打分”變為“多維綜合評分”，新增“復購率”、“餐品質量”、“食品安全負反饋率”等客觀指標，同時加強了對惡意差評的治理，包括取消申訴次數限制、前置豁免非商家責任差評等。

大眾點評也在全國推進星級評分體系升級，新的評分體系更側重評價的質量而非數量，對于“店內促評邀評”等現象的識別和治理也更準確。

長沙一燒烤店是這一變化的受益者。8月底試點以來，該店店內評價數占比從83%降至18%，但新增評價數不降反增，星級也從4.5分漲至4.6分。“確實減負了，”門店相關負責人表示，“原來為了卷評價量，需要投入許多人力物力成本，在平臺新導向的指引下嘗試為自己‘松綁’，結果出乎意外。”

運營減負，并不意味著餐飲人徹底放手，而是精力的轉移，將運營重點轉移到產品品質的打造上。餐飲終究要靠產品說話，與其卷評價和營銷，不如專心做好一頓飯，這也是平臺升級評價體系的導向。

餐飲業的競爭正在從單純的價格戰，轉向綜合能力的比拼——誰能更精準地把握顧客需求，誰能更高效地配置資源，誰能更持續地提供穩定品質，誰就能在超級性價比時代贏得顧客的長期信賴。

小結

這不是最壞的年代，而是最好的轉型時機，考驗餐飲人的并非等待流量的“長久耐心”，而是敢于突破的勇氣、不斷創新的魄力，還有對現有資源的整合能力。只有如此，才能在價格戰的廢墟上，重建屬于自己的利潤空間和品牌護城河。

◎美團核心本地商業CEO王莆中

第八屆餐飲產業大會上，美團核心本地商業CEO王莆中提到，作為餐飲行業的長效經營陣地，美團不再是單純的流量平臺，而是深度融入商家經營全鏈路，以“引客——把人引進來、送餐——把餐送出去、提效——把經營效率提起來”三大核心解決方案，為堂食、外賣雙主場保駕護航，助力商家實現持續穩定增長。

新的平臺定位，或許能幫助餐飲人在這個超級性價比時代突圍。但更為重要的是，餐飲人意識與思維的突破，這才是增長背后的真正引擎。