為何有些管理者會扼殺好創意？

許多公司將創新視為保持競爭力與推動新業務發展的關鍵手段。雖然有價值的創意可能自上而下產生，但高層領導者同樣依賴一線員工，因為他們與客戶、流程及原始數據緊密接觸，能夠激發出獨特且精準的見解。

然而，盡管創新是眾多高管的優先事項，但創意通常必須先經過中層管理者這一關，由他們來判斷某個新想法是否值得向上匯報。這一流程對高管而言可能會提高效率：管理者了解自己的員工，更貼近實際工作，能起到初步篩選的作用，為領導者節省時間。但這一環節是否也會阻礙優秀創意的推進呢？如果是，又是如何阻礙的呢？

在一項新研究中，我們探究了員工創意背后所涉及的社會因素。具體而言，我們研究了如果管理者支持員工的創意，在高層領導者、同級管理者或基層員工眼中，管理者及其員工的地位是會上升還是下降。研究結果表明，支持創意不僅會改變同事、局外人以及高層領導者對管理者（及其員工）的看法，而且管理者也意識到了這些影響——這揭示了一種潛在的、無意識的擔憂，即擔心向上傳達創意可能帶來風險。我們深入分析研究結果，幫助領導者理解管理者所面臨的風險，并分享一些消除或避免阻礙有價值創意推進的人際障礙的方法。

研究內容

在研究的前四項實驗中，我們向美國的參與者展示了一個場景：一位管理者支持了員工的創意，而這個創意要么成功，要么失敗。我們發現，當管理者支持的創意取得成功時，員工和管理者都會獲得地位提升（地位被定義為贏得他人的尊重與自發的順從），但員工獲得的提升更多，這意味著在參與者眼中，管理者相對于員工的地位優勢有所下降。

當管理者支持的創意失敗時，兩者都會失去地位。然而，我們發現管理者的地位損失比支持成功創意所可能獲得的地位提升更大。換句話說，當管理者支持員工的創意時，無論創意成敗，他們在某種程度上都可能失去地位：要么是失去相對于員工的地位優勢，要么是整體地位下降。

在后續研究中我們發現，相比創意取得成功，當創意失敗時，人們會更積極地去找出責任方。這一現象與過去數十年間有關人們如何歸因因果及權衡結果的研究結論相契合。當創意失敗時，人們會認為員工和管理者都對失敗負有責任。但當創意成功時，人們不會花太多精力去確定功勞歸誰。相反，他們只會考慮創意成功最首要且最明顯的原因：提出創意的人，人們認為提出創意者對創意的 “心理所有權” 比支持該創意的管理者更強。我們將此稱為 “創意支持者困境”，因為盡管管理者可能希望支持員工的創意，但如果這么做，他們往往會在某些方面失去地位。

在第五項研究中，我們發現管理者在權衡創意時，自己也會考慮到這種影響。我們詢問了600名管理者，讓他們預測如果自己支持的員工創意成功或失敗，或者不支持員工創意，同事們會如何看待他們的地位。我們發現，管理者普遍預計，當創意成功時，相對于員工，他們會失去地位；當創意失敗時，他們也會失去地位。而當管理者拒絕創意時，他們預計自己不會像支持創意時那樣失去地位。此外，管理者預計被自己拒絕創意的員工會失去地位，從而使自己相對于該員工的地位得到提升。正是這些對地位變化的感知，使得即便公司和管理者都期望創新，管理者仍有可能傾向于拒絕那些或許能帶來創新的創意。

領導者可采取的措施

企業應如何應對這一挑戰呢？認識到問題是第一步。盡管高管們可能希望管理者僅憑創意的價值就支持員工的想法，但考慮到時間和精力的投入增加，以及可能損失的職場政治資本，管理者可能會有所顧慮。為解決這一問題，我們建議采取以下措施：

1、改變決策者

企業不應僅依賴一位管理者來判斷創意的價值，而應考慮設立一個創新評審小組。在評審小組中，多位成員共同審核創意，并闡述支持或反對每個創意的理由。理想情況下，小組成員與這些創意及提出者沒有個人利害關系。評審小組可以完全由內部成員組成，包括主題專家和高管，也可以與外部專家合作，例如制藥巨頭百時美施貴寶（Bristol Meyers Squibb）在2022年與外部評審人員合作，以篩選出針對炎癥性腸病的創新方案。引入外部評審人員可以為員工的創意提供額外保障，同時讓評審小組中的高管獲得比僅依靠內部成員更廣泛的評估視角。

最后，為減少個體貢獻者之間分享創意的障礙，企業可以創建促進知識共享的平臺。像數據分析中廣泛使用的R統計軟件包以及計算機工程領域的Linux等關鍵工具，都是通過眾包模式開發的：用戶可以創建新工具和代碼并發布，供他人使用。這實現了持續創新，因為不僅每個用戶的工具可供其他所有人使用，而且用戶還可以下載、編輯并上傳自己改進后的版本，形成一個工具和創意的 “市場”，讓更新更好的工具得以留存，較弱的則被淘汰。在諸如SharePoint這樣的內部平臺上，提供對工具和模板的通用訪問權限，并像這些軟件社區一樣鼓勵迭代改進，有助于企業充分發揮員工的能力。

2、改變管理者激勵機制

企業還必須努力降低管理者因支持創意失敗而導致的地位損失，或者增加因支持創意成功而獲得的地位提升。對于更具創新性的創意而言，這一點尤為重要，因為我們發現這類創意會帶來更大的地位損失。公司層級結構的靈活性也很關鍵，因為支持員工創意會使管理者處于追隨者或學習者的角色，即出現 “領導角色倒置” 的情況。如果管理者對自己的職位缺乏安全感，或者這種倒置違反公司文化規范，他們可能會抵制。然而，如果將這種倒置解釋為對信息資源的利用，管理者就能化解緊張情緒，在不挑戰自身權威的前提下向員工學習。

已經有一些公司推行 “從失敗中前進” 的文化，減少因嘗試和失敗而產生的恥辱感。例如，谷歌的創新原則包括 “勇于失敗”“分享一切” 以及 “處處尋找創意”。其他方法還包括營造集體創新文化，將研發視為每個人的職責，強調這是日常工作的一部分，并通過特定的管理指導和架構，促進員工創意向上傳達。這些理念經過了時間的檢驗，曾服務于豐田（Toyota）、佳能（Canon）、日立（Hitachi）以及康寧玻璃（Corning Glass）等公司，康寧玻璃既制造出了最早的電燈泡，如今也是iPhone玻璃和光纖電纜的制造商。康寧的創新政策包括將年度營收的7 - 8% 投入研發，其中20% 集中用于探索性研究，這意味著他們將約1.5% 的年度營收用于探索性研究。

盡管我們的研究表明，支持創新性創意會導致地位受損，但對于創意性較低的貢獻而言，這種地位受損的程度似乎較輕。在管理者主要負責支持較為常規的創意（例如對流程進行微小改動）的行業或團隊中，這些考量可能沒那么重要。此外，我們的研究考察的是層級較為分明的工作場所中的地位差異，在這種環境下員工有明確的匯報關系——對于具有 “扁平化” 文化（員工之間地位差距較小）的公司，我們的研究結果可能不太適用。

我們的研究發現，管理者可能出于個人利益而拒絕員工有價值的創意，從而抑制創新。但也有解決辦法。一種是通過改變員工創意的評估和選擇方式以及評估者，來避免利益沖突。另一種方法是認識并緩解管理者面臨的矛盾：支持員工創意存在風險，因為失敗會產生負面影響，而成功可能引發被員工掩蓋光芒的擔憂。營造一種文化，為支持創新的管理者提供保障并認可他們的貢獻，或許有助于緩解這一問題。

韋恩·約翰遜（Wayne Johnson）、布萊恩·盧卡斯（Brian Lucas）| 文

韋恩·約翰遜是猶他大學埃克爾斯商學院的研究員。他專注于對新信息的評估與決策，包括關于創意的說服以及信念轉變。布萊恩·盧卡斯是康奈爾大學工業與勞動關系學院的組織行為學副教授。他的研究聚焦于職場中的創造力與道德問題。

周強 | 編校

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