專訪頂新便利餐飲 游仁宏：便利店的核心壁壘，是人與溫度

在即時零售席卷線下、平臺流量日益集中的今天，便利店早已不再是簡單的“商品售賣點”，而是逐漸演變?yōu)檫B接人與社區(qū)、食品與服務的“生活節(jié)點”。

作為擁有全家FamilyMart、德克士、康師傅私房牛肉面、貝瑞咖啡等多品牌的頂新國際集團，正在以“泛零售生態(tài)”為底座，以技術為刃、以社區(qū)為錨，探索一條既堅守品牌溫度、又擁抱技術革新的發(fā)展路徑。

在日前舉行的GDMS全球數(shù)字營銷峰會上，《零售圈》深入對話頂新便利餐飲群行銷副總 游仁宏，解讀頂新在本地生活大戰(zhàn)中的戰(zhàn)略思考與實戰(zhàn)布局。

頂新便利餐飲群行銷副總游仁宏

以下為專訪內容實錄整理

希望對您有所啟發(fā)

零售圈：頂新旗下聚集了全家FamilyMart、德克士等多個知名品牌，目前整體線下門店規(guī)模如何？各品牌的分布有什么特點？

游仁宏：目前頂新體系內的線下門店總數(shù)大概在7500家。其中全家FamilyMart數(shù)量最多，年底會達到3500家。從地域分布來看，全家FamilyMart的核心市場在華東，以上海為核心單城市就有1500家門店，其次是華南、華北和西南。

德克士、康師傅私房牛肉面等品牌則根據(jù)消費場景差異，在不同線級城市布局，形成互補。

零售圈：頂新已經(jīng)將供應鏈系統(tǒng)沉淀為八大服務板塊（鮮食、面包、物流等），這些板塊是如何支撐品牌快速發(fā)展和商品力打造的？

游仁宏：八大供應鏈板塊看似細分，實則是“分工協(xié)作、整體賦能”的體系。既有鮮食、面包等生產(chǎn)端的工廠支撐，也有物料集采、多溫層物流等后端保障。

核心價值在于“規(guī)模效應”和“資源復用”。比如德克士的雞肉采購量很大，基于這一集采優(yōu)勢，在全家FamilyMart的烤雞、雞排等商品也能共享同規(guī)格采購資源，直接拉低成本。

在全家FamilyMart的烤雞、雞排等商品也能共享同規(guī)格采購資源，直接拉低成本。

再比如門店硬件采購：以前全家FamilyMart、德克士各自采購空調，成本居高不下；現(xiàn)在集團整合需求后，向空調廠商招標集采，單這一項成本就下降了超過兩位數(shù)。

這種跨品牌的資源協(xié)同，正是八大供應鏈板塊的核心作用——讓每個品牌都能借力集團規(guī)模，同時保持自身業(yè)態(tài)的獨立性。

零售圈：我看過您之前的專訪，您曾提到“便利店是在售賣消費便利的時間”，頂新如何理解當代中國消費者對“便利”的需求變化？這對頂新的業(yè)務布局和品牌定位產(chǎn)生了哪些影響？

游仁宏：這是一個非常好的議題，當初的訪問大概是在一年前做的。我們對“便利”的劃分很清晰：10分鐘內的需求靠便利店、自動販賣機滿足（比如口渴買水），1小時內的需求靠即時零售，1-2天以上的需求靠電商。，讓便利店與即時零售出現(xiàn)服務邊界模糊。為此，我們有兩個選擇，一個是我們加入他，一個是我們抗拒他，這對我們是挑戰(zhàn)，也是調整的契機。

前幾年我們選擇“抗拒”，但從去年開始，我們轉向“擁抱”。比如我們和餓了么、美團、京東打通數(shù)據(jù)，接入即時零售平臺，效果也很明顯，全家FamilyMart的外賣業(yè)務從去年到現(xiàn)在增長了4倍以上。

坦白來說，其實關鍵核心不是“在哪賣”，而是“能不能滿足消費者當下的需求”，消費者不在乎是便利店還是平臺，只在乎“需要時能不能立刻拿到”，所以我們選擇把平臺的技術、流量和自己的商品、門店結合起來，讓“便利”更貼近現(xiàn)在的消費習慣。

零售圈：頂新早在2014年就曾提出計劃到2024年在大陸開設1萬家便利店的目標。在目前的市場環(huán)境下，這一目標是否有調整？未來頂新在門店擴張、市場下沉等方面的策略是怎樣的？

游仁宏：我們昨天還在開大會，各個子公司要分析說如果我們要開一萬店，在哪一年實現(xiàn)？每個區(qū)要怎么開？比如說以浙江來講，浙江最南邊有溫州、臺州，每個城市的負責人要怎么開這些城市？哪一年要進多少店？

所以，我們現(xiàn)在依然以“1萬家便利店”為長期目標，只是調整了推進節(jié)奏和區(qū)域重點。

要強調的是，我們開店不會過度在意“一二線還是三四線”，而是“消費需求強度”：比如華南消費者基本上24小時都有飲食需求，華東消費者對“時間效率”的要求更高，所以這些區(qū)域的便利需求更強烈，我們就重點布局。

像浙江，現(xiàn)在基本上大部分城市都有全家FamilyMart門店，除非是城鎮(zhèn)人口密集度還在發(fā)展中的城市才要延后進入。

便利店依賴“高頻剛需”，如果人口分散，餐飲、即時商品的需求撐不起門店運營，我們是不會盲目下沉的，而是要跟著“需求密度”走。

這和折扣零食店“能開店就開店”的邏輯不一樣，我們更聚焦“場景驅動”。折扣零食店以常溫的東西為主，主要是零食，大部分是沖動性銷售，可以讓消費者一口氣買很多不一樣。

我們做的是一日五餐，可以說便利店大部分業(yè)績是餐飲，所以正餐和零食不太一樣，如早餐就是消費者第一天的第一餐，要低價、要食品安全、還要好吃，所以全家便利店現(xiàn)階段是以一日五餐為主的便利店。

零售圈：您如何看待便利店作為“社區(qū)節(jié)點”的未來潛力和增長線？未來的便利店，除了銷售商品和服務，還應該承擔哪些社區(qū)功能？

游仁宏：以前便利店的服務范圍是“500公尺的小商圈”，但即時零售進來后，我們的數(shù)據(jù)顯示服務范圍能擴展到3公里，這其實就是“社區(qū)化”的基礎——便利店不再只是“賣東西的地方”，還可以成為社區(qū)的服務中心。

從數(shù)據(jù)上來看，中國的便利店除了煙以外，大概有百分之八十幾的銷售額來自于食品，但是在日本、臺灣和美國，食品在便利店的收入只占了一半，另接近一半是非食品與香煙與服務如收快遞得來的收入。

我們也一直在探討，怎樣把我們的銷售從純粹的食品轉到非食品，并持續(xù)探索非食品類的社區(qū)功能：比如有想過收快遞、做藥店、賣花、手洗衣服、彩票等，目前都還要摸索。

不過我們沒有放棄，內部討論還是覺得應該要找一些不同的場景測試，因為有一些東西是消費者必定要在線下完成這件事情。

便利店成為小商圈的社區(qū)服務中心，全家FamilyMart成為整個社區(qū)的中心，這個是我們要努力的目標。

另外，我們也在強化“社區(qū)溫度”——今年全家FamilyMart拍了以店員為核心的暖心短劇。現(xiàn)在我們正在籌備新一部短劇，就是想傳遞“24小時亮燈的便利店，是社區(qū)里的一個溫暖節(jié)點”的理念。

未來我們還會減少自主販賣機，增加店員數(shù)量，保留你進店時有人說“歡迎光臨”，買東西時有人跟你聊兩句，這種“人情味”是無人店替代不了的，也是社區(qū)居民需要的。

零售圈：在商品規(guī)劃層面，不同社區(qū)、城市的消費習慣差異很大（比如南方偏甜、北方偏咸），頂新如何快速響應這種差異？

游仁宏：我們靠“公私域數(shù)據(jù)結合”來捕捉需求。私域端，通過會員POS數(shù)據(jù)追蹤消費者的性別、年齡、購買偏好；公域端，從小紅書等內容平臺抓取用戶反饋，分析不同區(qū)域的飲食偏好。

最典型的例子是“包子”：上海消費者認肉包，廣州喜歡甜口的叉燒包，西南地區(qū)則偏好“炒過肉餡”的包子，光包子就有三種不同的選擇。

以前我們是“華東做冷凍包子賣全國”，現(xiàn)在改成“地域化定制”，根據(jù)每個地方飲食文化不同去銷售他要的產(chǎn)品，比如在西南設工廠做炒肉餡包子，在華南推叉燒包，讓商品更貼近當?shù)乜谖?。這種“因地制宜”不是靠經(jīng)驗，而是靠數(shù)據(jù)驅動，才能快速響應不同社區(qū)的需求。

零售圈：德克士早期的“農村包圍城市”戰(zhàn)略對當前社區(qū)化布局有何借鑒意義？比如說像現(xiàn)在的便利店能否參考德克士早期的戰(zhàn)略？

游仁宏：全家FamilyMart為什么是由一線城市往下沉，主要是和城鎮(zhèn)化人口有關。因為全家FamilyMart主推的是早餐，這和城市白領、上班族的密集程度有關，如果白領、上班的人越多，他們要趕打卡，便利店就會更加有早餐需求，同樣，加班的人多了也會有這樣的便利店需求，所以實際上便利是和場景有關。

而德克士當年的發(fā)展主要還是和錯位競爭有關系，因為當時一線城市早已經(jīng)有了洋餐大品牌入駐，大家會攜家?guī)Ь烊ダ锩娉詵|西，有很多聚餐的需求。以前德克士在二三線、三四線的很多店都很大，符合很多家庭日的活動和當?shù)鼐鄄偷男枨蟆?/p>

現(xiàn)在這個策略其實也會隨著消費者的變化改變。

比如說現(xiàn)在二三線消費者也有很多不同的聚餐需求，我們現(xiàn)在在德克士除了場景外增加了以產(chǎn)品為核心，比如我們去年有推出手槍腿的黑金版，今年做了四方腿、菠蘿堡，這些都是以獨特的產(chǎn)品驅動消費者來德克士購買的需求，以場景化的需求變成以產(chǎn)品為核心。

零售圈：面對美團、抖音等平臺的本地生活戰(zhàn)爭中，在“社區(qū)化”與“規(guī)模化”的平衡中，頂新的核心壁壘是什么？如何平衡好社區(qū)化和規(guī)?；?？

游仁宏：我們定位是和平臺的關系“既合作又借力”：抖音偏沖動消費，我們就推宵夜、烤肉串等適合“刷到就想買”的商品；美團偏計劃消費，我們就重點推早餐、日用品，讓消費者“需要時能搜到”。

比如去年我們和餓了么合作“冰杯”的活動，結合“看球賽喝啤酒”的場景，就很成功，這就是“借平臺流量，做自己的場景商品”。

面對現(xiàn)在這種市場規(guī)模非常大的本地生活市場，便利店遇到的沖擊是很大的，因為以前便利店大家覺得說要便利就走到便利店，但是現(xiàn)在更便利是便利直接到手上。

我們不可能和消費者逆著潮流做，也因此看到了市場上有很多不同的做法。比如說像日本的711和美國亞馬遜，他們的做法就是把門店和倉分開來。在日本的話，711是有門店的，但卻又開了一個倉，這個倉通過他的自平臺或者和Uber合作，品相會變得很多。

一家便利店平均產(chǎn)品大概2500～3000個，但是像日本的711可能就會有大概3500～4000個，但是像前置倉可以放到8000-12000個產(chǎn)品，所以范圍很廣，可以覆蓋到3公里的20家便利店，這20家的外賣需求都由總倉配送，這是我們最近在思考的模式，但是這個東西也不確定能不能成，因為日本的7-11在做店倉分離模式中也遇到很多的困難。

但我覺得有一句話很符合當下：自己要打敗自己，不能等到別人來打敗我。

零售圈：未來3-5年，頂新本地生活戰(zhàn)略的側重點會放在哪些方面？是技術驅動、供應鏈開放、業(yè)態(tài)融合還是其他方面？

游仁宏：會分成To C、To B兩條線推進。

To C端，我們要牢牢抓住“和消費者溝通的最后一里路”：雖然我們目前有在跟平臺合作，但我們還是會搭建自己的流量池，不讓平臺完全控制我們和消費者的連接。同時保留店員、減少無人設備，就是為了維持“人情味”—— 全家不想變成冷冰冰的“取貨點”，而是社區(qū)里“有溫度的節(jié)點”。

To B端，一方面我們會深化集團內部的后端整合（比如德克士和全家共享供應鏈、物流），另一方面會慢慢“開放供應鏈”，八大板塊不只是服務自己的品牌，不是只做自己的生意，未來也可以服務外部企業(yè)，做外面的生意，甚至引入外部競爭，避免“內部僵化”。

比如我們的多溫層物流（能同時處理冷藏、冷凍、恒溫商品）是頂新獨創(chuàng)的技術，未來可能會考慮開放給其他零售品牌，變成新的增長極。

值得一提的是，現(xiàn)在很多便利店會把大部分的錢投入做運營和投流，但我們還是會留一些錢做品牌內容，我們覺得這些東西才能夠和這個品牌產(chǎn)生感情。比如前面說的以店員為主角的短劇，比如門店內播放的品牌視頻，我們傳遞的價值觀永遠都是溫暖的，我們全家FamilyMart的燈24小時會一直亮。

從2014年提出1萬家便利店目標，到如今擁抱即時零售、深耕社區(qū)化；從依賴自有供應鏈，到探索開放合作——頂新的戰(zhàn)略調整，始終圍繞著“消費者需求”這個核心不變量。

在即時零售重塑行業(yè)規(guī)則、平臺流量強勢的當下，頂新沒有選擇“對抗”，而是以“供應鏈為盾，社區(qū)化為矛”，用八大供應鏈的規(guī)模效應守住成本、保障商品力，用“人情味”的社區(qū)運營打開差異化，在“合作與競爭”中找到平衡。

對于中國零售業(yè)而言，頂新的探索或許提供了一個樣本：零售的本質從來不是“賣商品”，而是“滿足人的需求”——無論是10分鐘到店的便利，還是3公里內的社區(qū)服務，無論是數(shù)據(jù)驅動的商品定制，還是店員一句暖心的問候，最終都是為了讓“零售”更貼近“生活”。