品類(lèi)管理下架，單品驅(qū)動(dòng)上位

導(dǎo)語(yǔ)：

最近，越來(lái)越多新開(kāi)和改造的社區(qū)超市招牌上，加上了NB兩個(gè)英文字母，據(jù)介紹，NB是“Neighbor Business”的簡(jiǎn)寫(xiě)，意為“鄰里商業(yè)”，也有很多人另有解讀。進(jìn)店后發(fā)現(xiàn)，這些社區(qū)店都有一個(gè)共同點(diǎn)：商品數(shù)量減少了，單品陳列面增加了，問(wèn)及管理人員，都說(shuō)是學(xué)習(xí)奧樂(lè)齊，追求“極簡(jiǎn)SKU”。同時(shí)，今年年初，沃爾瑪中國(guó)CEO朱曉靜也在一次大會(huì)發(fā)言上，站在年銷(xiāo)1000億的背書(shū)前，將山姆會(huì)員店的商品策略表達(dá)為“精選SKU、單品驅(qū)動(dòng)、而非品類(lèi)驅(qū)動(dòng)”，為實(shí)體商超的選品邏輯提供了成功的理論依據(jù)。那么，商超延續(xù)了20多年以品類(lèi)驅(qū)動(dòng)作為商品經(jīng)營(yíng)指導(dǎo)的思想是否已完成了其歷史使命，應(yīng)該被束之高閣，單品驅(qū)動(dòng)的理念將成為下一個(gè)階段商品開(kāi)發(fā)和銷(xiāo)售的主導(dǎo)方向呢。

01

品類(lèi)管理，多數(shù)企業(yè)都干錯(cuò)了

品類(lèi)管理起源于1980年代，1990年代開(kāi)始，隨著信息技術(shù)的飛速發(fā)展和零售業(yè)態(tài)的不斷創(chuàng)新，品類(lèi)管理得到了更為廣泛的應(yīng)用和發(fā)展。品類(lèi)管理進(jìn)入零售業(yè)，是從寶潔與沃爾瑪?shù)暮献骱筒┺闹虚_(kāi)始的。在國(guó)內(nèi)，以寶潔為代表的，如可口可樂(lè)、高露潔等國(guó)際巨頭，用這種開(kāi)創(chuàng)性的商品管理方法，為零售業(yè)的商品管理，打開(kāi)了效率之門(mén)。品類(lèi)管理從誕生的那一天開(kāi)始，誰(shuí)收益更大的爭(zhēng)論從未停歇，但從實(shí)踐過(guò)程和發(fā)展趨勢(shì)看，品類(lèi)管理是提高零售企業(yè)商品管理的革命性創(chuàng)造。

寶潔高舉品類(lèi)管理的先發(fā)優(yōu)勢(shì)，在各種場(chǎng)合宣揚(yáng)在美國(guó)和零售商合作取得的巨大成果，同時(shí)，利用飄柔、海飛絲、潘婷、沙宣、伊卡璐、舒膚佳、佳潔士、汰漬這些一線品牌，要求類(lèi)別50%以上陳列資源，而看到為國(guó)內(nèi)零售商的啟蒙能夠?yàn)樽约旱钠放茙?lái)利益最大化的可口可樂(lè)、百事可樂(lè)、雀巢等國(guó)際品牌，紛紛加入用先進(jìn)理念收割國(guó)內(nèi)零售商心智的行列中，他們所解讀的品類(lèi)管理，就完全是為了各自品牌產(chǎn)品的露出和市場(chǎng)占有率所服務(wù)了。這一階段的品類(lèi)管理異化成了大品牌管理。

在國(guó)內(nèi)品牌萌芽階段，這些國(guó)際品牌的職業(yè)經(jīng)理人，成為了第一批國(guó)內(nèi)品牌的開(kāi)拓者，在很長(zhǎng)的一段時(shí)間，這種對(duì)于品牌利益最大化的品類(lèi)管理主導(dǎo)著國(guó)內(nèi)零售企業(yè)，直到現(xiàn)在，在很多的零售企業(yè)依然能看到分類(lèi)一線品牌陳列最優(yōu)、而沒(méi)有用綜合貢獻(xiàn)率優(yōu)先陳列的方法。

在很長(zhǎng)一段時(shí)間，一線品牌對(duì)于門(mén)店有分銷(xiāo)單品數(shù)要求、不做新品，暢銷(xiāo)品就斷貨，這類(lèi)語(yǔ)言在采購(gòu)談判中屢屢出現(xiàn)，獲得好的資源，就得到了更好的產(chǎn)出，一線品牌加持下的金元政策，讓大部分的商超品類(lèi)管理，就是掛在嘴上的一種說(shuō)法。想要所謂一線品牌的資源支持，想要費(fèi)用，就與正確的品類(lèi)管理完全背道了。

品類(lèi)管理的技術(shù)，基座是商品組織結(jié)構(gòu)表，一般實(shí)體零售的商品組織結(jié)構(gòu)表橫向有多個(gè)類(lèi)別，類(lèi)別數(shù)越多，經(jīng)營(yíng)商品覆蓋面越寬，縱向?yàn)槿了膫€(gè)層級(jí)，最小層級(jí)的單品數(shù)越多，從廣義講，單品數(shù)越多，覆蓋的功能性越多，價(jià)格帶區(qū)間越大，也就是商品的深度越深。一般而言，最小層級(jí)的單品數(shù)在2-20支之間，采購(gòu)根據(jù)商品的特性將所需要的商品按功能歸類(lèi)，歸類(lèi)的嚴(yán)謹(jǐn)程度，對(duì)后期數(shù)據(jù)分析和商品決策具有決定性作用。如果在商品組織上能夠根據(jù)門(mén)店所在地客群，在功能性、價(jià)格帶分布都做的比較全面并根據(jù)相關(guān)數(shù)據(jù)指導(dǎo)商品引進(jìn)、陳列和汰換的，那么，才能說(shuō)這個(gè)體系的品類(lèi)管理走上了正軌。

筆者曾見(jiàn)過(guò)一家零售企業(yè)，中分類(lèi)中銷(xiāo)量最高的小分類(lèi)，都是“其他”這個(gè)小分類(lèi)，在這類(lèi)零售企業(yè)，談品類(lèi)管理，那就只是一種概念，根本無(wú)法落地和給經(jīng)營(yíng)帶來(lái)幫助。雖然品類(lèi)管理的技術(shù)已經(jīng)推廣了20余年，但在粗放式管理的很多零售企業(yè)里，連基礎(chǔ)都沒(méi)有做好的不在少數(shù)，如此基礎(chǔ)上去做“寬類(lèi)窄品”，“盲人瞎馬夜臨池”就不僅是傳說(shuō)中的故事了。

02

寬類(lèi)窄品，比革命還要命

山姆讓900萬(wàn)會(huì)員愿意支付260元及以上的會(huì)員費(fèi)，依托的僅僅是4000支單品，而這些商品，又支撐了單店年均30億以上的業(yè)績(jī)，其原因在于對(duì)于品類(lèi)管理完備條件下的持續(xù)漸進(jìn)，大部分人的心理認(rèn)知上認(rèn)為做多做全是安全的，不把雞蛋放在一個(gè)籃子里是安全的，但山姆的長(zhǎng)期以來(lái)堅(jiān)持的，“做少才是本事”，而這些就是“寬類(lèi)窄品”的靈魂。

《零售圈》快消品研究中心主任祝博士的定義，覺(jué)得頗為合適：商品品類(lèi)（寬類(lèi)）以滿(mǎn)足顧客的一站式購(gòu)物需求，但在每一個(gè)具體的品類(lèi)之下，卻只精選少數(shù)幾款最具代表性、最高性?xún)r(jià)比或最具特色的商品（窄品）進(jìn)行銷(xiāo)售。這一策略的背后，是零售商在經(jīng)歷存量時(shí)代“內(nèi)卷”傾軋下，經(jīng)過(guò)反思后提升商品效率的必由之路。

實(shí)行“寬類(lèi)窄品”的前提是，零售企業(yè)已經(jīng)完成了符合服務(wù)周邊顧客需求，基于自主確定的完備的商品組織結(jié)構(gòu)中，精選出能夠最大限度滿(mǎn)足顧客的單品，因?yàn)楝F(xiàn)在市場(chǎng)不缺產(chǎn)品，缺的是好產(chǎn)品。用戶(hù)不需要100個(gè)50分產(chǎn)品，只需要一個(gè)100分的產(chǎn)品。知道我們目前每個(gè)品類(lèi)中100分的商品是哪些，引進(jìn)我們沒(méi)有的100分商品，在商品基礎(chǔ)整備的前提下，再去做減法，才能夠取得“寬類(lèi)窄品”的效果。如果在自己的信息繭房中，只依據(jù)自己的系統(tǒng)數(shù)據(jù)進(jìn)行的篩選，將縮減單品作為一種必須完成的作業(yè)或考核的KPI，在本來(lái)就是千瘡百孔的商品組合中，盲目的減品，無(wú)異于揮刀自殘。

當(dāng)然，“寬類(lèi)窄品”革命完成后，優(yōu)勢(shì)也非常明顯的，通過(guò)科學(xué)數(shù)據(jù)篩選出高頻消費(fèi)的核心單品，減少顧客“選擇疲勞”，提升購(gòu)物效率；體系運(yùn)營(yíng)效率得以提升，優(yōu)化減少庫(kù)存壓力，降低貨架管理成本，同時(shí)釋放空間用于體驗(yàn)場(chǎng)景（如試吃區(qū)、互動(dòng)區(qū)）；差異化商品布局，避免與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手在SKU豐富度上的直接競(jìng)爭(zhēng)，轉(zhuǎn)而以“精選模式”建立自己的運(yùn)營(yíng)邏輯。從“貨架陳列”轉(zhuǎn)向“需求捕捉”,取得了效率革命的先發(fā)優(yōu)勢(shì)。

03

極簡(jiǎn)SKU+單品驅(qū)動(dòng)

對(duì)商品認(rèn)知的最高境界

在物質(zhì)極度豐富的今天，消費(fèi)者面臨的不是選擇匱乏，而是選擇過(guò)度。市場(chǎng)上同類(lèi)產(chǎn)品太多，如果定位是“也可以”，那么很快就會(huì)被遺忘。只有成為特定人群的“非你不可”，才能在這場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中存活。不要試圖滿(mǎn)足所有需求，而是選擇一個(gè)點(diǎn)做到極致，時(shí)尚界有句名言：時(shí)尚的盡頭是洗盡鉛華的“極簡(jiǎn)風(fēng)”，不討好不做作。“極”本身是形容詞，無(wú)法量化，只是一種感覺(jué)，現(xiàn)在普遍說(shuō)的“極簡(jiǎn)SKU”，對(duì)標(biāo)的是奧樂(lè)齊1000平米賣(mài)場(chǎng)，2000支單品和山姆10000平米賣(mài)場(chǎng)的4000支單品。而無(wú)論奧樂(lè)齊還是山姆，能達(dá)到今天的高度，也非一蹴而就。

當(dāng)大家為奧樂(lè)齊日銷(xiāo)10萬(wàn)驚嘆的時(shí)候，其實(shí)很多人并不知道，奧樂(lè)齊也曾走過(guò)彎路，早期，奧樂(lè)齊在中國(guó)將自己定位為精品超市，塑造了“社區(qū)超市+廚房”的形象，并秉持“國(guó)際品質(zhì)，社區(qū)價(jià)格”的品牌理念，在后續(xù)的經(jīng)營(yíng)過(guò)程中，奧樂(lè)齊逐漸發(fā)現(xiàn)中國(guó)消費(fèi)者更看重性?xún)r(jià)比而非單純的國(guó)際品牌標(biāo)簽。因此，他們迅速調(diào)整品牌定位，將標(biāo)語(yǔ)改為“好品質(zhì)，夠低價(jià)”，以突出商品的高性?xún)r(jià)比特點(diǎn)掀起“折扣化革命”。

根據(jù)沃爾瑪官方數(shù)據(jù)，截至2025年7月底，沃爾瑪中國(guó)共有335家門(mén)店，其中山姆會(huì)員店56家，傳統(tǒng)大賣(mài)場(chǎng)279家，傳統(tǒng)大賣(mài)場(chǎng)數(shù)量較2020年數(shù)量最多時(shí)減少133家。消費(fèi)變革的沖擊，都會(huì)波及到每一個(gè)零售企業(yè)，世界第一的零售商，也不能幸免，保持基業(yè)長(zhǎng)青的唯一不變的，就是“變”。奧樂(lè)齊、沃爾瑪在這次變革中跑在前邊，最重要的原因是沒(méi)有端著老大的架子，知變并且善變。

奧樂(lè)齊商品的“極簡(jiǎn)”基因來(lái)自于110年企業(yè)的傳承和積淀，更小的店面、更少的商品、更低的成本，最終轉(zhuǎn)化為更實(shí)惠的價(jià)格。山姆的“極簡(jiǎn)”源自于對(duì)Costco的學(xué)習(xí)、模仿并進(jìn)行本土化改良。無(wú)論極簡(jiǎn)還是單品驅(qū)動(dòng)的概念，最后都落在了具象化的商品上。

傳統(tǒng)超市的牙刷分類(lèi)，是口腔護(hù)理中類(lèi)里較大的小類(lèi)，10支單品都是很少的，奧樂(lè)齊只有1個(gè)單品，洗衣皂和香皂，通常配置下，20支單品，絕對(duì)不算多，奧樂(lè)齊各有1支單品，但售價(jià)只有品牌單品的五折以下。極簡(jiǎn)SKU 背后的道理也很簡(jiǎn)單，商品種類(lèi)少了，但是單個(gè)商品的采購(gòu)規(guī)模會(huì)隨之?dāng)U大，這樣零售商能夠用更低的價(jià)格完成采購(gòu)，同時(shí)還能降低庫(kù)存管理的難度。9.9元/500ml的濃香型白酒，9.9元潔面乳、8.5元的950ml鮮牛奶、3.9元衛(wèi)生巾等商品，基本做到了市場(chǎng)最低價(jià)，在極致低價(jià)的情況下，同類(lèi)商品的很多非核心功能，才能夠會(huì)被價(jià)格所取代，這個(gè)單品才能替代其他單品。小分類(lèi)極簡(jiǎn)SKU的前提，是在分類(lèi)里有超高性?xún)r(jià)比商品，讓顧客為價(jià)格放棄選擇權(quán)，你才能業(yè)績(jī)不下降。

核心品在山姆的商品體系中占據(jù)重要地位，占GMV的 60%。以烘焙工坊的現(xiàn)制產(chǎn)品為例，“麻薯面包”“榴蓮千層” 等核心品，通過(guò)“透明廚房”展示制作過(guò)程，強(qiáng)化“新鮮現(xiàn)制” 體驗(yàn)，成功吸引消費(fèi)者多次購(gòu)買(mǎi)，烘焙品類(lèi)年均復(fù)購(gòu)頻次達(dá)12次，毛利率穩(wěn)定在28%。山姆核心品的成功，得益于高占比的自有品牌。如 Member’s Mark 堅(jiān)果桶通過(guò)獨(dú)家配方降低成本，毛利率比同類(lèi)商品高10%。以露營(yíng)季“折疊桌椅套裝”為例，通過(guò)DTC數(shù)據(jù)中臺(tái)監(jiān)測(cè)到 “露營(yíng)” 搜索量同比增長(zhǎng) 200%，山姆迅速聯(lián)合浙江工廠開(kāi)發(fā)輕量化折疊桌椅，定價(jià) 399 元，而市面同類(lèi)產(chǎn)品均價(jià) 600 元。在產(chǎn)品推出前，先在20家門(mén)店進(jìn)行小批量試銷(xiāo)，根據(jù)動(dòng)銷(xiāo)率（>90%）決定全國(guó)鋪貨。同時(shí)，邀請(qǐng)露營(yíng)博主在抖音直播“山姆套裝開(kāi)箱”，視頻播放量超 5000 萬(wàn)次，首月銷(xiāo)量破 10 萬(wàn)套，帶動(dòng)戶(hù)外品類(lèi) GMV 增長(zhǎng) 80%。

無(wú)論極簡(jiǎn)SKU、單品驅(qū)動(dòng)還是自有品牌驅(qū)動(dòng)，都建立在對(duì)于消費(fèi)變化敏銳的感知，對(duì)類(lèi)別商品深度的研究，對(duì)生產(chǎn)加工環(huán)節(jié)通透的了解，基于全體系高度的共同認(rèn)知。在國(guó)內(nèi)，能夠做到的零售企業(yè)屈指可數(shù)，奧樂(lè)齊、山姆是行業(yè)的榜樣，胖東來(lái)、淘小胖們已經(jīng)走在了正確的路上。

結(jié)語(yǔ)：

在零售業(yè)的商品管理中，品類(lèi)管理、寬類(lèi)窄品、極簡(jiǎn)SKU、單品驅(qū)動(dòng)、自有品牌，每一步都是漸進(jìn)的過(guò)程，急功近利、拔苗助長(zhǎng)，都會(huì)對(duì)企業(yè)帶來(lái)不可估量的損失。經(jīng)過(guò)這幾年洗禮，現(xiàn)在還在桌上的，已經(jīng)是優(yōu)秀的企業(yè)了。無(wú)論品類(lèi)管理，還是單品驅(qū)動(dòng)，都是提高效率的工具，在哪個(gè)階段用什么工具，才是問(wèn)題的關(guān)鍵。

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