以產品主義著稱的西貝，為何走上標準化快餐之路？

羅永浩一條微博把西貝推上熱搜——“幾乎全是預制菜，還那么貴，實在太惡心”。賈國龍連夜反擊：全國370家店開放后廚、上線“羅永浩菜單”、稱“零預制”并宣布起訴。僅三天，西貝日營業額驟降300萬元，賈國龍坦言“陷入自證清白循環”。

羅永浩精準擊中了現代餐飲行業的灰色地帶——“預制工藝”與“預制菜”邊界模糊，消費者知情權長期懸空。賈國龍以“全部開放、全部現做”硬剛，看似捍衛品牌，實則把企業架在“絕對零預制”的燒烤架上烤。

其實西貝創立之初并不是走快餐成品菜這條路，從“莜面村”到“中國堡”，從“燕麥工坊”到“弓長張”，賈國龍在近十年間推出十余個副牌，幾乎覆蓋快餐、輕食、烘焙、零售、預制菜等所有熱門賽道，卻無一成功。這些品牌如流星般劃過市場夜空，短暫亮起后迅速熄滅，累計投入超5億元，最短命者僅存3個月。

這場長達十年的“副牌走廊”實驗，表面上看是一連串失敗的創業項目，實則揭示了一個更深層的問題：一位以極致產品主義著稱的傳統餐飲巨頭，為何執著于標準化快餐？

“莜面村”的成功與賈國龍的野心

1999年，賈國龍將內蒙古河套平原的莜面端上北京西四路口的餐桌，創立“西貝莜面村”。憑借對西北菜系的深度挖掘與對食材本味的堅持，西貝在隨后二十多年里成長為全國性正餐品牌，巔峰時期門店超360家，年營收突破20億元。其成功建立在三大核心要素之上：強品類認知、高客單價、重體驗服務。西貝的菜單復雜、出餐慢、依賴廚師手藝，但消費者愿意為“鍋氣”和“現場感”買單。

然而，賈國龍并未止步于此。他心中有一個更大的夢想——打造一個“日翻臺10次、十年萬店”的快餐帝國。這個目標，顯然不是為“莜面村”設定的。它對標的是麥當勞、肯德基這類全球連鎖快餐巨頭，追求的是極致效率、高度標準化與規模化復制。

于是，從2015年起，賈國龍開啟了密集的副牌孵化實驗。他試圖在保持西貝品牌調性的同時，探索一條通往“萬店”的新路徑。但問題在于，“莜面村”的成功邏輯，與快餐的成功邏輯，本質上是相悖的。

賈國龍最根本的誤判，是將他對“好味道”的執念，直接移植到快餐場景中。無論是“超級肉夾饃”堅持現烤白吉饃與3小時鹵肉，“弓長張”強調“33道現炒下飯菜”，還是“賈國龍功夫菜”堅持“明檔復熱”，其背后都是典型的正餐邏輯：重口感、講鍋氣、求體驗。

但快餐的核心是效率。消費者在快餐場景下的決策周期短、價格敏感度高、對等待時間容忍度低。賈國龍的項目普遍面臨出餐慢、翻臺低、人效差的問題。例如，“超級肉夾饃”因現烤流程導致出餐慢，翻臺不足3次，遠低于快餐6次的行業基準；“弓長張”因炒菜機卡鍋，出餐口排起20米長隊，徹底違背了“快”的本質。

賈國龍曾坦言：“我們把口感放在效率之前。”這正是其失敗的根源。快餐不是“做得更好吃”，而是“在可接受范圍內做得更快、更便宜”。

賈國龍的副牌在品牌命名上存在嚴重問題。從“燕麥工坊”到“賈國龍功夫菜”，再到“賈國龍中國堡”，大量使用創始人個人IP或模糊概念，導致消費者無法快速理解品牌定位。

“燕麥工坊”聽起來像健康食品店，而非快餐面館；“西貝酸奶屋”客單42元，消費者誤以為是甜品店；“弓長張”被誤解為“33元現炒”，而實際客單45元，造成價值錯位。品牌命名未能清晰傳達“賣什么、給誰、多少錢”，導致市場教育成本極高，復購率低迷。

更致命的是，這些品牌與“西貝莜面村”之間缺乏清晰的關聯邏輯。消費者困惑：這是西貝的子品牌？還是賈國龍的個人創業？品牌資產未能有效遷移，反而造成稀釋。

賈國龍的副牌普遍陷入“定價陷阱”。其客單價多集中在28-45元區間，既無法與沙縣小吃、蘭州拉面等低價快餐競爭，又難以與真功夫、老鄉雞等具備規模效應的連鎖品牌抗衡。

“麥香村”客單28元，看似親民，但因門店選址在商場地下層，房租成本高，毛利被嚴重侵蝕；“超級肉夾饃”客單39元，接近正餐水平，但消費體驗卻無法匹配價格預期。消費者在快餐場景下，對“性價比”的敏感度極高，而賈國龍的項目往往“貴得沒理由，便宜得不安心”。

這種“中間層定價”使其在市場中進退失據：高端消費者選擇西貝正餐，低端消費者選擇更便宜的替代品，最終陷入“無人買單”的尷尬境地。

西貝的組織基因是“正餐導向”的。其團隊擅長菜品研發、廚師管理、門店服務，但缺乏快餐所需的供應鏈管理、中央廚房建設、標準化流程設計等能力。當賈國龍試圖用同一套團隊運營快餐品牌時，必然產生“水土不服”。

比如“賈國龍功夫菜”在門店使用微波爐加熱預制菜，引發消費者強烈反感，本質是對“預制菜”認知滯后，仍將其視為“現做”的替代品，而非獨立品類。而“西貝酸奶屋”因活菌酸奶保質期短，損耗率高達18%，遠超行業警戒線，暴露了其在冷鏈管理與庫存控制上的短板。

賈國龍后來承認：“組織無法同時駕馭兩種邏輯。”正餐團隊天然排斥標準化，因為標準化意味著“去廚師化”、意味著“味道的妥協”，而這與西貝的核心價值觀相沖突。

為何執著于快餐？背后的商業邏輯

盡管屢戰屢敗，賈國龍為何仍堅持探索快餐？這背后有三重深層動因：

第一，對“萬店規模”的執念。 在中國餐飲資本化浪潮中，“萬店”成為估值的核心指標。麥當勞、肯德基的全球擴張模式，讓無數餐飲人相信：只有規模化才能實現品牌溢價與資本回報。賈國龍希望復制這一路徑，但忽略了中餐的復雜性與本土化差異。

第二，對“抗周期能力”的追求。 正餐受經濟周期影響大，而快餐具備更強的剛需屬性與抗風險能力。尤其是在2020年疫情沖擊下，西貝一度喊出“撐不過三個月”，賈國龍更加意識到：必須擁有一個“平價、高頻、可復制”的業務來對沖風險。

第三，對“品類天花板”的焦慮。 西北菜雖已全國化，但其品類寬度有限，難以支撐持續增長。賈國龍希望通過快餐切入更大眾的市場，如面食、米飯、漢堡等，實現品類破圈。

2024年6月，賈國龍宣布將“賈國龍小鍋牛肉”升格為“第三增長曲線”，并明確表態：“從此不再碰30元以下快餐。”這一決定，標志著其長達十年的快餐實驗正式落幕。

“小鍋牛肉”重回80元客單、120平米門店、現燉牛肉的正餐邏輯，本質上是對西貝核心能力的回歸。它不再追求“日翻臺10次”，而是專注于“單客價值最大化”與“品牌體驗升級”。這一戰略調整，既是無奈之舉，也是清醒選擇。

賈國龍在內部會議中總結：“快餐不是西北菜的解藥，效率才是餐飲的常識。”這句話意味深長。它承認了中餐快餐化的復雜性，也揭示了賈國龍的認知進化：不是所有品類都適合標準化，也不是所有品牌都能成為麥當勞。

賈國龍的副牌實驗，為中國餐飲行業提供了寶貴的經驗。不要盲目追求“萬店神話”。 規模不是目的，可持續盈利才是。對于中餐而言，“百店精耕”可能比“千店擴張”更具現實意義。

賈國龍的“副牌走廊”雖已熄燈，但它留下的不僅是失敗的案例，更是一面鏡子，映照出中國餐飲人在資本、規模與初心之間的掙扎與反思。或許，真正的“萬店夢想”，不在于復制麥當勞，而在于找到屬于中餐自己的規模化路徑——那條路，未必是快餐，但一定是尊重效率、敬畏市場、回歸常識的路。

作 者 | 元方