迪卡儂背叛“窮門”

從“窮門天堂”到割肉離席，迪卡儂做錯了什么？

作者丨顧森柒

出品丨零售公園

2025下半年，“窮門”一詞席卷互聯網。

拿近期兩檔熱門脫口秀綜藝來說，窮門已自成一派，講“陋室銘”的小四爺、高喊“窮門永存”的大國手、“落魄養雞王子”高寒……這些演員被網友并稱為“窮門”代言人。大國手直言不諱地指出，世界上大多數人都是窮人，因此她從不羨慕豪門，因為“豪門會沒落，只有‘窮門’會永存”。

有趣的是，今年連《脫友2》的冠軍都是“窮門祖師爺”何廣智，可以說是窮人他媽給窮人開門，窮到家了。

從忌諱談窮，到窮得坦蕩、窮得自豪，窮門已成為一種理直氣壯的生活宣言和消費態度，這背后，是這屆消費者正從“中產幻夢”中醒來，拒絕被消費主義割韭菜，轉而追求一種務實、清醒的生活價值。

這種思潮下，過去幾年背叛窮門的一眾品牌，也嘗到了苦果，加速遭到反噬。

拿曾經被消費者譽為“窮鬼天堂”的品牌——迪卡儂來說，近幾年，迪卡儂試圖撕掉身上的性價比標簽，以一系列漲價動作，加速甩開窮鬼，擁抱中產，進軍中高端市場，數據顯示，2022年迪卡儂的平均價格是128.81元，到了2024年，漲到了196.32元。

然而，逃離窮門的迪卡儂高不成低不就，最終淪落到考慮出售中國業務的境地。2024年迪卡儂全球財報顯示，其凈利潤同比下滑15.5%至7.87億歐元；近日，據彭博社報道，迪卡儂在計劃出售中國子公司約30%的股權，初步估值區間約10-15億歐元（約合人民幣100億元）。

從“窮門天堂”到割肉離席，迪卡儂做錯了什么？

一、運動品牌中的“平民”

在大眾紛紛懷念“經濟上行期”的當下，對于許多中國消費者而言，迪卡儂不僅僅是一個品牌，更是一段時代記憶。自上世紀70年代創立以來，在相當長的一段時間里，迪卡儂的藍色門頭是無數運動愛好者的“啟蒙地”。

在很多運動品牌尚且高高在上的年代，迪卡儂以其獨特的藍色倉庫式賣場和“閉眼入”的平價策略，為大眾打開了一扇通往運動世界的大門，它的崛起基于對中國深刻市場的洞察，基于“性價比”宗旨，打造了堪稱教科書級別的全產業鏈運作模式。

迪卡儂從產品的研發、設計到物流倉儲，幾乎都是親力親為，掌控了所有環節，這種重資產模式看似笨重，卻為其帶來了極致的成本控制能力和定價權。

據報道，其設計師經常用成本倒推設計，在一個極低的目標售價內，進行材料選擇、工藝優化，最終完成產品設計。

這意味著，迪卡儂能夠以低價提供質量可靠的產品，一款20升的雙肩背包僅售49.9元，一件純棉T恤則僅售19.9元，這種“低價不低質”的口碑，成為了迪卡儂最堅固的護城河。

另外，務實的迪卡儂幾乎不打廣告。迪卡儂曾公開表示，其廣告費用只占營業額的1%，約50%的新顧客都是通過曾來店體驗的老顧客“口耳相傳”，才來到迪卡儂線下商場。

更重要的是，迪卡儂精準地踩中了中國運動市場大眾化的歷史進程。在2010年前后，隨著城市化發展和健康生活理念的普及，一場全民運動熱潮悄然興起，新興的城市家庭、年輕白領和學生群體產生了巨大的初級運動裝備需求。

他們需要的不是專業運動員的頂級配置，而是足夠簡單、可靠、且無需復雜決策的入門級產品。迪卡儂“運動超市”的定位完美地滿足了這一需求，從足球籃球到露營登山，從瑜伽健身到水上運動……迪卡儂提供了一站式解決方案，這讓其成為了無數人的“運動第一課”。

不止于此，迪卡儂開創了獨特的“體驗式”線下零售范式。幾千平米的超大賣場內，有攀巖墻、籃球場，讓迪卡儂不僅是購物場所，更是一個免費的線下運動場，這種強互動、重體驗的模式，讓迪卡儂成為了家庭休閑、娛樂的熱門目的地，極大地增強了用戶粘性。

至2019年巔峰時期，迪卡儂在華門店數超300家，年營收突破150億歐元，成為了名副其實的“平民運動天堂”。

然而，極致的性價比策略，雖然贏得了市場，卻也導致了凈利率常年走低。2022年，迪卡儂的凈利率為5.9%，遠遠低于耐克阿迪的11.6%和10%。

如何突破利潤天花板，成為了迪卡儂必須面對的課題，也為它后來的激進轉型埋下了伏筆。

二、迪卡儂拋棄“窮門”

自2022年起，迪卡儂啟動激進的高端化轉型，試圖撕掉“平價標簽”，被吐槽為“背叛窮鬼”。

消費者最明顯的感知是，席卷多個品類的“悄悄漲價”浪潮來臨。曾經19.9元的白色棉質T恤漲至39.9元，49.9元的背包漲至89.9元，抓絨外套更是從249元飆升至499元，公司官方解釋是“性能、用料、設計各方面都有升級，成本相對高一些”。

不止于此，迪卡儂不再滿足于入門市場，而是推出千元碳板跑鞋等高端產品。2024年，迪卡推出了高端的騎行子品牌VAN RYSEL，上架售價近7萬元的VAN RYSEL全碳纖維公路自行車。

這感覺，就像你在街上看到了講著地鐵段子的脫口秀演員何廣智，赫然開著一輛勞斯萊斯。

社交媒體上，“迪卡儂開始拋棄窮鬼了嗎”的話題閱讀量迅速過億，大量老用戶表達了“被背刺”的感受，用戶直言“漲價后不如買淘寶白牌或優衣庫”“你真是飄了，迪卡儂”。

此外，一系列更深層的戰略調整，傳遞出迪卡儂更為明確的“圈層隔離”信號。

2023年3月，迪卡儂進行了48年來的第四次品牌煥新，發布了更具現代感和流線型的“軌道”形新Logo，試圖從視覺上剝離原有的平民氣質，向高端靠攏。

其門店策略也發生巨變，從郊區的大型倉儲體驗店，轉向在北京、上海等城市核心商圈開設面積僅1500平方米左右的小型精品概念店。這在物理空間和購物環境上，主動疏遠了以往依賴家庭出行和目的性購物的核心客群。

在營銷端，迪卡儂也加大投入贊助頂級賽事和職業運動員，其話語體系不再與“小白”用戶對話，而是瞄準了專業和高消費力人群。

在行業看來，迪卡儂的高端化轉型是一場積極自救，它希望抓住中國戶外運動消費升級的紅利，通過提升產品均價和毛利率來維持盈利能力。其挖來lululemon前中國區關鍵人物張曉巖擔任CMO，也顯露出它渴望復制lululemon的打法，通過社群營銷和品牌建設成功收割中產市場。

然而，這又是一場東施效顰：其高端化的邏輯過于天真和簡單，仿佛價格的提升會自然而然地帶來品牌形象的躍遷，卻忽略了高端市場競爭最核心的要素，也就是品牌價值敘事的構建。

事實上，價格的提升必須伴隨價值的重塑，而價值的重塑絕非一朝一夕之功，它需要一場從內到外的、系統性的革命，同時，還要給市場講好新故事。

迪卡儂做不到，理所當然地，現實給了它一記重拳。失去了初心和基本盤的迪卡儂，在中國市場的前路已然布滿了荊棘。

三、被高端戰略反噬

歸根結底，迪卡儂試圖用理工男的工程師思維，來解決一個需要營銷專家和社會學家來解決的問題，它的高端化嘗試顯得生硬而倉促，其結果注定是失敗的。

例如，其重磅推出的高端自行車子品牌VAN RYSEL，盡管配置頂級，售價高昂，但在專業騎行圈內幾乎未能激起水花，無法撼動崔克、閃電等品牌的核心地位。

更明顯的負面后果，則反映在財務數據上。2024年，迪卡儂全球營收雖微增，但凈利潤卻同比暴跌15.5%，創下近十年最大跌幅。顯而易見，迪卡儂在兩個戰場上同時失守。

一方面，原有的價格敏感型基本盤因漲價而感覺遭到“背叛”。

事實上，迪卡儂與它的核心用戶之間，早已超越了一般的買賣關系，而是建立在“誠信、務實、不裝”價值觀之上的深厚情感鏈接，用戶允許它設計簡單、包裝簡陋，是因為相信它把所有的成本都花在了品控和功能上。而迪卡儂的突然漲價，在用戶看來，是一種單方面的“毀約”，破壞了這種寶貴的信任。

這種情感上的傷害，遠比多花幾十元錢帶來的經濟損失更為致命，也直接導致了其核心用戶基礎的快速流失，流向淘系白牌、抖音工廠店以及探拓、駱駝、361°等注重性價比的國產品牌。

另一方面，迪卡儂“孔雀開屏”，試圖吸引的新中產消費者，則因缺乏情感價值和社交貨幣屬性，而不愿為其昂貴的定價買單。

放眼中高端市場，lululemon賣的是“自律”的社群文化和中產生活方式，始祖鳥賣的是“專業探險”的身份標簽和圈層通行證，這些品牌通過數十年的敘事，構建了強大的“品牌神話”和情感溢價，消費者買單，也就順理成章。

而迪卡儂的漲價，卻缺乏相應的價值敘事。迪卡儂的子品牌，長期以來只是其內部的產品分類代號，在消費者端認知極度模糊。當其試圖將VAN RYSEL作為高端品牌推出時，消費者根本無法將這個陌生的名字與“迪卡儂”的平價印象切割開。

這導致其高端子品牌既無法借助母品牌的勢能，又無法另起灶爐，最終懸在空中，兩頭落空。

最終，迪卡儂不得不落入“斷臂求生”的境地。如上文所述，據報道，其母公司正計劃出售中國子公司約30%的股權，初步估值約至15億歐元。

這意味著，迪卡儂不僅失去了口碑和利潤，甚至可能失去對中國市場的控制權，一場匆忙而天真的高端化突圍，最終演變成了一場需要出售股權來彌補的戰略教訓，代價不可謂不沉重。

歸根結底，品牌的根基在于兌現其對核心用戶的價值承諾。任何脫離價值敘事、單純追求價格上探的戰略，無異于在流沙之上筑塔。

背叛窮門的迪卡儂，最終也被時代拋在身后。