劉強東回歸后，京東的三場敗局和一個問題

京東的二季度財報確認了一個事實，2025的外賣大戰是中國互聯網歷史上烈度最高的商業競爭。

高達147億元的季度虧損，意味著僅僅京東外賣，年化虧損總額也會超過阿里宣布的500億投入。

當然，京東的新業務里面不只包含外賣，但毫無疑問這部分虧損貢獻了主要比例。

財報發布前，CEO許冉接受媒體專訪表示，外賣市場存在泡沫，惡意補貼沒有模式創新，并不產生增量價值，只會打亂價格體系，造成商家困擾，京東不會參與。

事后來看，這更像是財報發布前京東搞的前瞻指引，只為做些輿論緩沖。

財報新聞稿里，京東聲稱新業務健康發展并已達成初期戰略目標。

業績電話會上，管理層說外賣與核心電商業務產生協同價值，符合最初預期。

我們當然不知道劉強東決定下場做外賣時，到底設置了什么戰略目標，又具體樹立了哪些預期。

我們可以確定的，是半年前的這些目標和預期，一定不是今天的目標和預期。

如《象先志》在此前曾提到的，京東當下面臨的已是騎虎難下的局面。

外賣市場規模能在短期內被各方補貼從1億單抬高了2.5億單，證明外賣消費者屬極度價格敏感型群體，誰給錢多跟誰走，補貼就是王道。

這意味著如果京東繼續在正面保持對美團和淘寶閃購的拉鋸戰，美團有極高的組織效率和不比京東少的錢，淘寶閃購有低一些的組織效率和比京東多得多的錢，外賣將在京東的財務動脈上撕開口子。

但另一方面，如果不繼續追加投入，或者保持起碼的補貼強度，那現有的市場份額必將持續萎縮，此前的投入就變成了徹底的沉沒成本。

京東外賣當下或許還談不上失敗，但已然在醞釀敗局。

而這，已經是劉強東回歸以來，京東在重要戰線上的第三次折戟。

幾場關鍵戰役——從社區團購，到POP生態，再到如今的外賣——都打出了同一種愈加明顯的底色：創始人孤軍奮戰，劉強東無將可用。

外賣困境，并非孤立的戰事，而是劉強東回歸后身影日益沉重的寫照。他從原本的掌舵者，逐步淪為不得不親自劃槳的水手。戰略布局、組織調整、甚至一線操作、輿論宣傳，他都要親力親為。

他既要與王興、馬云這樣的老對手比拼經驗，又要與蔣凡、王莆中這樣的“年輕人”較量精力。

對于劉強東而言，相較于掛著CEO頭銜的CFO，他大概更愿意有一個像蔣凡或者王莆中這樣的將軍吧，既跟他運籌帷幄，也替他沖鋒陷陣。

京東的三場敗局

劉強東的回歸，表面上看是從2022年底那場持續三小時的京東內部會議開始的。

那場會議上，他痛批部分高管用“花里胡哨的故事”欺騙自己，并直言京東偏離了成本、效率、體驗的經營核心。

從那以后，京東開啟了人事調整、組織提效、戰略轉型等一系列動作，力度前所未有，執行雷厲風行，這被認為是劉強東從幕后回歸前臺所做的糾偏和矯正。

但實際上，如果從對業務的正式介入看，劉強東的回歸要早得多。

2020年初，各家互聯網巨頭將社區團購列入戰略級發展方向，并重金投入攻城略地。作為拓展下沉市場的有效工具和看似巨大的市場空間，吸引京東加入這場混戰。

2021年初，由劉強東親自帶隊的京喜拼拼正式上線。

相對遲緩的入局，意味著京東需要依賴巨額補貼作為擴張手段。劉強東也為團隊設立高額激勵，任意地區獲得市場份額第一，對應團隊都能拿到2000萬獎金。

當然，在錯誤的時機加入一個并不擅長的戰場，即便是劉強東本人壓陣，也沒能扭轉局面。

2022年初集團戰略會上，劉強東承認了“京喜”的失敗。

今天回頭看，2020年前后是電商行業的關鍵節點。

在這之前，阿里和京東兩家都在各自的舒適區里歲月靜好。在這之后，他們則不得不疲于應對新對手的挑戰，另辟蹊徑的拼多多和大力出奇的抖快，將原本應該屬于他們的市場份額奪去了大半。

2022年底的那場會議后，京東告別了許雷時代，即便許雷本人正式退休還要再等半年。

而劉強東全面掌控業務后，需要解決的首要問題是要為京東重塑低價心智。

低價既是當初京東把當當蘇寧國美這些對手拍在沙灘上的工具，也是拼多多和抖音這類后來者搶灘的武器。

如劉強東所說，京東自營不可能做到跟競爭對手一個價格，底線是不能貴得太多。理想的預期是，京東生態的最低價，可以通過第三方商家來做，這要求京東有個龐大活躍的POP生態。

但要在一個APP內，同時協調兼容自營和平臺兩套商業模式，具有天然的困難。

商家們覺得京東的流量太貴，規則太嚴，玩不過自營；而自營又覺得POP商家的服務質量參差不齊，一不小心就會傷及自己好不容易建立起來的“正品行貨”的羽毛。

業內有個段子，說京東3P的夢想就是成為1P，而1P的夢想卻是沒有3P。

京東很少直接披露有關POP生態的具體信息，但我們可以通過一些間接指標來判斷京東最近兩年商家生態建設的成效。

財報中有個平臺和營銷收入（Marketplace and marketing revenues），其中包含對第三方商家收取的傭金和廣告收入。

假設過去兩年里京東的take rate保持平穩，那么這個指標的相對增長可以一定程度反映商家的增長情況。

按照2023年8月高管在業績電話會上的表態，京東的目標是3P占比最終達到60%。

但從過去兩年的實際增速看，廣告和傭金收入增速幾乎跟商品收入增速一致，這暗示3P的GMV增長并不理想。

這么說可能并不直接。我們不妨假設京東此前的1P跟3P比例為7:3，如果要增長到4:6，那么在京東自營收入不降的情況下，那么3P的收入體量需要膨脹到原來的三倍。

關鍵京東自營收入其實還在漲，真要達成目標，3P實際需要的增長還要大得多。

當然，對于這兩場并不順利的戰局，京東所付出的實際成本并不算大，起碼跟最近的外賣比是這樣。

京喜拼拼在2021年下半年，兩個季度虧了35億元，當時看來很多，但這樣的試錯成本是能接受的。而為招攬第三方商家出臺的各項政策，即便疊加百億補貼的強度，也沒擋住京東利潤快速放大的節奏。

但這次的外賣，僅僅一個季度，情況就迥然不同了。

我們這里不對京東外賣面臨的情況做進一步的討論，但局面相當困難應該是個不失禮貌且體面的結論。如果對這個結論有疑問，可以看看許冉前幾天的采訪。如果你代入美團和阿里的角色，很容易從那篇稿子里讀出降表的感覺。

劉強東孤身走暗巷

上面提京東在過去幾年里三次重要但并不成功的折騰，并不是為了批判京東的狀態或者劉強東的能力和眼光。

事實上，從社區團購到POP生態，再到外賣和即時零售，這其中任何一個挑出來都是商業挑戰中最難的那一檔。

做成是意外，做不成是常態。

更何況這里面除了社區團購，其他兩個戰場還沒終局，理論上京東還有反敗為勝的可能。

我們真正想要討論的，是這三場作戰反映出來的一個趨勢：劉強東本人越來越高強度地介入到京東業務管理。

京東當然一直是劉強東在管，但不同階段管的程度是不一樣的。

做京喜拼拼的時候，只是傳出是劉強東親自帶隊，大概就是老劉跟社區團購的業務高層頻繁溝通，確定戰略目標和執行體系。

到了后來要推低價心智，要做POP商家生態的時候，劉強東就開始更頻繁地露面、做大規模的人事調整、向幾千員工直接闡述自己的經營理念。

而到了做外賣的階段，劉強東一方面借助五險一金等話題屢上新聞撬動輿論熱點，另一方面甚至親自去送外賣、陪一線員工吃火鍋。

你可以說京東沒突破，但你真的不能說東哥沒努力。

但問題是，這種努力是劉強東想要的嗎？

他曾經想讓京東成為大型互聯網公司中職業經理人傳承的首例。而在今年六月的媒體分享會上，他還談到想把國內業務盡早交給許冉。

所以從這些表態看，劉強東這么努力的原因，不是因為他想，只是因為他對京東愛得深沉。

任何一家企業都會跟創始人綁定，但跟競爭對手比，京東對劉強東的綁定要強得多。

劉強東之下，京東沒有二號位。

我們不妨把京東跟外賣大戰的兩家對手做個比較。

劉強東習慣稱呼王興為“興哥”，但實際上劉強東比王興還要大六歲。

但就是這種情況下，王興早早提拔了王莆中開啟“二王共治”，劉強東卻沒有給京東找到任何實質意義上的二號位。

阿里這邊也是類似，馬云雖然重返崗位，但蔣凡早已是阿里事實上的二號位。

而我們現在可以確定的信息是，淘寶閃購的五百億高舉高打和美團外賣的猛烈反擊，發起進攻和決定反攻的拍板過程，蔣凡和王莆中這兩個“年輕人”都是絕對的決策核心。

而幾乎可以同樣確定的事實是，在京東高調入局外賣到后來回歸常識理性的這個過程中，許冉作為京東名義上的CEO，主要作用更多在于具體執行或者代替老板接受采訪。

當然，從身體激素的角度說，女性本身就更趨向于保守，77年出生的許冉也很難做出風險如此之大、責任如此之重的戰略轉向。

這造成的結果是，劉強東既要跟王興和馬云對抗經驗，又要跟蔣凡和王莆中比拼精力。

對于劉強東而言，相較于掛著CEO頭銜的CFO，他大概更愿意有一個像蔣凡或者王莆中這樣的將軍，既跟他運籌帷幄，也替他沖鋒陷陣。

回顧京東這幾年的轉折與搏殺，最大的懸念并不在于外賣能否打贏，而在于劉強東究竟能否找到那個真正意義上的“二號位”。

今天的京東，更像是一艘巨輪上只剩船長獨自劃槳的畫面：他一邊對抗風浪，一邊還要親自修補甲板。戰略決策、組織調整、輿論應對，他無不親自出手，卻換不來一個能與他并肩作戰的將軍。

一個年過半百的創業者，不得不在商戰最慘烈的階段重新披掛上陣，與比他年輕十幾歲的對手廝殺，既要拼經驗又要拼體力。這種畫面，本身就帶著幾分悲涼。

如果他始終要這樣孤軍奮戰，那京東就很難跳脫出創始人企業的宿命周期；但如果他能放手并托付給一位既有能力又有魄力的將軍，京東或許依然有機會在下一個周期里重塑格局。