胖東來招聘“刑釋人員”炸鍋，善意如何不“翻車”？

未來商業的本質：所有競爭，終將歸于信任之爭。

文：中外管理傳媒 莊文靜

管理解讀：上海稻盛利他阿米巴策劃咨詢有限公司創始人、實效阿米巴開創者、原稻盛和夫同聲翻譯 曹寓剛

2025年8月8日，中國零售業標桿企業胖東來的創始人于東來，通過個人社交平臺首次公開提出了一項具有深遠社會意義的招聘計劃：企業將主動為刑滿釋放人員提供工作崗位。這一計劃的核心宗旨——“能讓每個人有尊嚴地生活”——迅速引發社會廣泛關注，使胖東來再次成為輿論焦點。

在隨后發布的正式招工公告中，胖東來明確承諾預留約2%的崗位（初步估算約20個名額），專門面向擁有犯罪記錄但已服刑完畢的人員開放。尤為可貴的是，企業不僅提供崗位，更將配套實施系統的崗前及在職培訓計劃，并建立相應的就業支持體系。

面對公眾的熱議與關切，8月10日深夜，于東來在社交平臺發布了關于招聘“刑釋人員”的說明。

胖東來表示，此次招聘“刑釋人員”，是基于人性的善良和美好，希望各個群體的人們都能夠得到社會的尊重和關愛，能讓每個人有尊嚴地生活。那些曾經犯法的人，在接受刑罰之后，已經是平等的合法公民。我們應該幫助他們擁有再次融入社會、具備相應的美好生活的能力。

基于此，胖東來公開倡導全社會應以更加包容的態度對待刑釋人員，摒棄歧視與“有色眼鏡”，努力營造一個善良、寬容的社會接納氛圍。唯有如此，才能真正保障他們享有平等的尊嚴、人格，以及追求生命幸福的基本權利與機會。

胖東來亦坦誠表示，企業在吸納刑釋人員方面尚處于探索階段，缺乏成熟經驗。為確保計劃平穩落地并積累有效模式，公司將采取審慎的漸進策略：首先向犯罪情節相對輕微、社會危害性較小的刑釋人員開放崗位，待積累一定管理經驗和運行效果后，再視情況逐步擴大開放范圍。

同時，胖東來也向正在各行各業努力求職的刑釋人員傳遞了殷切寄語：鼓勵他們堅定信念，積極學習科學的生活理念與方法，勇于放下無謂的“面子”包袱，不懼世俗眼光與非議，勇敢地選擇自己熱愛并適合的行業與職業，腳踏實地開啟新生。

胖東來此次突破常規的決策，無疑向全社會拋出了一個深刻的問題：這份源于企業責任的善意，能否真正觸動社會心靈深處？其倡導的平等與尊嚴理念，又能否獲得社會大眾的廣泛理解、認可與接納？

如何定義“人性善良”與“利他”

中外管理：胖東來此次招聘刑釋人員的舉措，因其獨特性再次成為社會熱議話題。其核心理念與稻盛和夫先生倡導的“敬天愛人”、“以心為本”的哲學高度契合。然而，這類非主流的實踐常常陷入“理念崇高，執行困難”的困境。在您看來，企業應如何將“利他之心”切實轉化為可落地的組織能力？

曹寓剛：利他不僅是情懷，而是要落實到企業的制度、機制、流程、工具、方法、指標等層面。稻盛和夫常說“以心為本”，心若不能具象為機制，便是空中樓閣。胖東來的實踐可貴在兩點：第一，用制度釋放善意。留出一定職位比例，為刑釋人員創造更好的工作機會，讓他們更好地回歸社會。這不僅是對刑釋人員的關懷，更是巨大的社會貢獻。

第二，用流程保障善意——他們設定“從輕度到重度漸進開放”的緩沖帶，這是對“敬天愛人”的敬畏：“敬天”的規律，明確人性需要適應過程；“愛人”的實相，要兼顧員工安全感。

中外管理：胖東來強調“讓每個人有尊嚴地生活”，稻盛哲學也追求“員工物質與精神雙幸福”。當企業選擇接納高風險群體，是否可能影響現有員工安全感或客戶信任？您認為“利他”的邊界應如何設定？如何在平衡中踐行真正的“共生”？

曹寓剛：真正的共生不是犧牲一方成全另一方，而是通過成就他人來成就系統。胖東來敢提“尊嚴生活”，背后是其強大的文化免疫力：它用20年積累的信任資本做“風險對沖”。對于中小企業，我建議把握兩個邊界：第一個，安全邊界。比如先接納低風險崗位如倉儲、種植等崗位；第二個，心理邊界。通過“阿米巴會議”，讓現有員工參與決策，恐懼往往源于未知。

稻盛和夫有一句名言：“利潤只是結果，人才是目的”。當員工看見公司如何善待弱者，他們獲得的歸屬感，可能會遠超薪酬激勵。

阿米巴經營支撐“信任重建”

中外管理：刑釋人員常因社會偏見難以獲得信任，而阿米巴強調“全員參與”“數據透明”。如何通過阿米巴的“單位時間核算”“內部市場化”等機制，為特殊群體設計可視化的成長路徑，使其能力被客觀衡量，從而消解偏見？

曹寓剛：阿米巴的精髓是用數據打破無明見真實。單位時間核算就像一面鏡子：一個人員在小團隊中，每小時創造的附加值等數字，比任何道德說教都有力。具體可分三步走：入模期：將其編入成熟阿米巴，用標準化流程減少變量；考核期：核算表中增設“社會價值系數”（如幫扶帶教積分）；釋放期：能力達標后鼓勵其主導小微項目（如社區公益服務小組）。當偏見被量化成果擊碎，組織便長出真正的平等基因。

中外管理：胖東來采取“從輕度到重度犯罪逐步開放”的漸進策略。阿米巴的小單元獨立性是否更適合此類社會融合實驗？您會建議企業如何劃分“試驗型阿米巴”，在風險可控中驗證人性化管理的可行性？

曹寓剛：胖東來的漸進策略，本質是在可控單元中驗證人性假設。阿米巴的“小組織獨立性”正是天然試驗場：比如劃分一個10人配送中心為獨立阿米巴，設定特殊核算規則——雙軌制核算——經濟指標占70%，社會融合指標如團隊安全感評分占30%。關鍵要允許試錯成本：該單元3個月內允許利潤率低于公司均值，但需持續記錄“人性成長曲線”——如沖突解決效率、客戶投訴率。

請記住：所有偉大創新，都是從小組織的勇氣開始的。

企業是否要成為“社會問題解決者”？

中外管理：從“成本負擔”到“價值創造”，多數企業視刑釋人員為風險源，胖東來卻將其視為“平等公民”。稻盛哲學主張“開拓無人涉足的領域”，您是否認為此類實踐能形成獨特的“人文競爭力”？企業如何將社會包容轉化為組織創新力？

曹寓剛：稻盛和夫開拓陶瓷新領域時說過：無人區才有真自由。

胖東來此舉看似冒險，實則在搶占“人心紅利”——當消費者為價值觀買單時，企業便獲得了定價權。如何轉化？核心是把包容力變為組織力，事實上，社會痛點就是創新起點，這是更高級的藍海戰略。

中外管理：稻盛和夫提出“作為人，何謂正確”是決策原點。當經營理性與道德直覺沖突時，企業家該如何堅守自己的哲學底線？

曹寓剛：經營者要分清兩種理性，小理性（算計得失）與大理性（敬畏天道）。當京瓷遭遇石油危機訂單歸零時，稻盛和夫堅持不裁員，選擇全員營銷——這不是感性沖動，而是算清了“人心流失”的長期賬。同樣，胖東來若因客戶短期抵觸就退縮，失去的是品牌靈魂。我常建議企業家：當你按“作為人，何謂正確”這一哲學原點去決策時，短期成本是學費，長期收益則是信用復利。真正的經營理性，是看見人心，這比看見財務報表更深刻。

胖東來，一個“價值觀實體店”

中外管理：胖東來呼吁“放下沒用的面子”，實則是打破社會對“人”的標簽化定義。稻盛哲學強調“人人皆是經營者”，您認為企業應如何通過機制設計，如阿米巴讓被邊緣群體釋放未被開發的潛能？

曹寓剛：阿米巴的核爆點是讓每個人成為價值節點。比如，有一家工廠雇傭聽障員工，在裝配阿米巴中，他們因專注度極高，手誤率反比常人低15%。對于刑釋人員，關鍵是通過“小閉環賦能”釋放其潛能：比如劃分一個3人“社區煥新”阿米巴，讓他們負責某個項目，并且全程自主核算。當一個人從“被救濟者”變為“價值創造者”，尊嚴便自然升起。這正是稻盛和夫所說的：崗位即道場，工作即修行。

中外管理：胖東來事件，或將引發對“企業責任邊界”的爭論。企業是否該承擔本屬政府/社會的職能？稻盛哲學中的“敬天”強調順應規律。在當代社會矛盾復雜的背景下，您認為企業踐行“愛人”的尺度應如何把握？

曹寓剛：敬天的“天”有三層：規律之天（經濟規律）、倫理之天（公序良俗）、趨勢之天（社會演進）。企業不是慈善機構，但當企業有余力，有“補位思維”時，的確需要有一定的尺度，這個尺度在于，企業是否具備“可持續利他”的能力。如果胖東來因招聘導致服務崩塌，反而是對善的傷害。

因此，中小企業的“愛人”可以更輕盈。同時，企業解決社會問題，不是代替系統，而是激活系統。”正像稻盛和夫曾說：“當員工在您的企業中獲得尊嚴，客戶購買的就不僅是產品，而是您對世界的信念。”

于東來在經營企業中的最震撼之處，是他把企業變成了“價值觀的實體店”。當消費者走進胖東來，他們觸摸的不僅是商品，而是一個關于“人該如何被對待”的活樣本。稻盛和夫的話此刻格外鋒利：員工尊嚴是組織最高的護城河。試想，一個肯給“社會棄子”尊嚴的企業，消費者怎會懷疑它對客戶的真誠？這才是未來商業的本質：所有競爭終將歸于信任之爭。