劉強(qiáng)東的答案，藏在七鮮小廚里

能把苦差事做透的企業(yè)，從來都不缺穿越周期的底氣。

撰文|藍(lán)洞商業(yè) 曹嶼芝

商場(chǎng)如戰(zhàn)場(chǎng)，經(jīng)典的故事總有驚人的相似之處。

1796年的曼圖亞之戰(zhàn)，被譽(yù)為拿破侖軍事生涯的杰作。這場(chǎng)和奧地利的決戰(zhàn)，法軍起初在意大利北部發(fā)動(dòng)佯攻，吸引對(duì)方主力到曼圖亞要塞，同時(shí)秘密重組補(bǔ)給體系，將「就地補(bǔ)給制」升級(jí)為「移動(dòng)糧庫(kù)」系統(tǒng)。

當(dāng)奧軍被消耗于要塞攻防時(shí)，法軍卻分兵阿爾卑斯山，直插維也納后方糧倉(cāng)，迫使奧軍投降。

而在今天的后移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，如火如荼的外賣大戰(zhàn)進(jìn)入持久戰(zhàn)，甚至部分平臺(tái)陷入了「0元購(gòu)」的補(bǔ)貼消耗戰(zhàn)，率先入局的京東外賣卻調(diào)轉(zhuǎn)槍頭，在正面戰(zhàn)場(chǎng)上，明確不會(huì)參與任何0元購(gòu)活動(dòng)，另一邊，卻重磅推出了七鮮小廚，下場(chǎng)炒菜。

兵者，詭道也。而京東外賣的轉(zhuǎn)向，卻是陽(yáng)謀。

上個(gè)月的618動(dòng)員大會(huì)上，劉強(qiáng)東就曾公開表示，京東外賣會(huì)推出完全不同于美團(tuán)的商業(yè)模式。而正如拿破侖將軍糧供給作為破局關(guān)鍵，京東外賣要賺的，也是供應(yīng)鏈創(chuàng)新的錢。

或許京東以品質(zhì)為錨點(diǎn)、入局外賣的初心一直沒變，但從消耗戰(zhàn)轉(zhuǎn)向價(jià)值戰(zhàn)背后，七鮮小廚能否解決消費(fèi)者的真問題？

而另一方面，和拿破侖軍事戰(zhàn)役最大的不同是，京東外賣要的不是零和博弈，而是實(shí)打?qū)嵉墓糙A。消費(fèi)者體驗(yàn)、商家收益、平臺(tái)利潤(rùn)，這幾乎是外賣市場(chǎng)上一個(gè)不可能三角，又如何通過供應(yīng)鏈創(chuàng)新找到完美答案？

而作為餐飲行業(yè)十五年以來最大的一次創(chuàng)新，七鮮小廚推倒了餐飲變革的第一塊多米諾骨牌，風(fēng)暴已來。

解決「真問題」

「周六你喝到0元奶茶了嗎？」

這樣新穎的打招呼方式，是已經(jīng)燃燒了數(shù)月的外賣大戰(zhàn)的注腳，沒想到，在被譽(yù)為后移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的2025年，仍能薅到平臺(tái)的羊毛。據(jù)高盛估算，今年二季度，三大平臺(tái)為外賣大戰(zhàn)共補(bǔ)貼250億人民幣，將整個(gè)大盤的訂單從日均8000萬直接拉升到2.5億單。

誰都不知道狂歡會(huì)持續(xù)到何時(shí)，卻有一個(gè)不得不回答的問題：瘋狂補(bǔ)貼后，我們吃得更好了嗎？

「外賣0元購(gòu)」可以讓我們吃得更便宜，卻不能吃得更好，有媒體調(diào)查發(fā)現(xiàn)，同一家餐廳，堂食用新鮮食材現(xiàn)炒，外賣卻用凍肉和預(yù)制菜，分量也比堂食少了近30%。而所謂打工人苦其久矣的「幽靈外賣」，也并不會(huì)因?yàn)橥赓u大戰(zhàn)而變少，反而愈演愈烈。

食品安全是餐飲外賣行業(yè)久攻不下的關(guān)隘，讓消費(fèi)者吃得又好又便宜，是京東下場(chǎng)炒菜想要解決的「真問題」。

7月22日，第一家「七鮮小廚」落地北京東城區(qū)，以現(xiàn)炒現(xiàn)做+透明廚房為核心賣點(diǎn)，提供外賣+自提兩種模式。截止目前，這家店的日均銷量在1000+，在評(píng)論區(qū)，最高頻的評(píng)價(jià)是「好吃實(shí)惠」、「有鍋氣」、「比預(yù)制菜強(qiáng)百倍」。

從菜品品類上來看，七鮮小廚涵蓋了特色小炒、意面小吃、炒飯炒粉、拌飯蓋飯、特色燒烤幾大品類，單價(jià)在10-30元之間，加上補(bǔ)貼，基本可以做到「20元以內(nèi)吃飽吃好」。

此外，在不到一周的時(shí)間里，已經(jīng)有超過4000人圍觀了七鮮小廚的后廚，除了「透明廚房」和24小時(shí)的后廚直播，七鮮小廚負(fù)責(zé)人劉斌表示，每家門店都將「標(biāo)配」全流程共40項(xiàng)高標(biāo)準(zhǔn)檢驗(yàn)檢疫。并與香港知名衛(wèi)生管理機(jī)構(gòu)史偉莎合作，進(jìn)行定期滅蟲、消殺、檢查。

從消費(fèi)者角度來看表象，看似只是以較低價(jià)格做了現(xiàn)炒外賣，但細(xì)究下去，七鮮小廚實(shí)打?qū)嵤遣惋嫿绲摹府愵悺埂?/p>

以辣椒炒肉為例，七鮮小廚到手價(jià)格不到20元，在北京，某以預(yù)制菜為主的日式快餐連鎖品牌，價(jià)格是35元；筆者家門口的湖南小館子，定價(jià)59元。

也不是沒有更便宜的選擇，筆者所在的朝陽(yáng)區(qū)，有多家銷量不錯(cuò)的辣椒炒肉外賣，價(jià)格在20元上下，但他們的門店地址無一例外在居民區(qū)內(nèi)，評(píng)價(jià)也都來自外賣消費(fèi)，評(píng)價(jià)關(guān)鍵詞是「肉很少」「不干凈」「吃了以后全家都拉肚子了」。

換句話說，七鮮小廚找到了一個(gè)價(jià)格+品質(zhì)交叉點(diǎn)的市場(chǎng)空白，以高品質(zhì)的標(biāo)準(zhǔn)做外賣，嘗試打破「現(xiàn)炒就貴，便宜就差」的行業(yè)慣性，并掀起一場(chǎng)針對(duì)「幽靈外賣」的革命。

要做到這點(diǎn)，就需要直面?zhèn)鹘y(tǒng)現(xiàn)炒餐飲面臨的房租+人工+食材三重成本大山，七鮮小廚的破局點(diǎn)，是京東供應(yīng)鏈能力的外溢。

傳統(tǒng)現(xiàn)炒餐飲的供應(yīng)鏈像毛細(xì)血管式的分散網(wǎng)絡(luò)，門店自己采購(gòu)食材，后廚師傅手工洗切，不僅成本高、效率低，也難以把控食材新鮮度和操作衛(wèi)生無標(biāo)準(zhǔn)的隱患。

七鮮小廚則嘗試把供應(yīng)鏈改造成中樞神經(jīng)式的集中體系。依托京東多年積累的生鮮直采網(wǎng)絡(luò)，可以溯源到最好最實(shí)惠的食材，并和供應(yīng)商形成規(guī)模化議價(jià)，從田間地頭直通餐桌。據(jù)悉，僅在調(diào)料部分，七鮮小廚的合作伙伴就是中糧、中鹽、益海嘉里等大品牌。

在人工環(huán)節(jié)，據(jù)劉斌介紹，七鮮小廚的肉類和凈菜都是工廠洗切好、經(jīng)過嚴(yán)格的出廠檢測(cè)、密封包裝好后，冷鏈運(yùn)輸?shù)介T店；一大特色是，炒菜的主力是機(jī)器人，提高效率的同時(shí)，保證了出品的標(biāo)準(zhǔn)化。劉斌直言：「京東在供應(yīng)鏈上有非常強(qiáng)的優(yōu)勢(shì)，從采購(gòu)、運(yùn)輸?shù)脚渌停總€(gè)環(huán)節(jié)都能夠?qū)崿F(xiàn)把成本壓縮到極致，所以即便我們花了一些成本在菜品配方的競(jìng)選研發(fā)、食材的采購(gòu)和衛(wèi)生管理上，但依然能以很實(shí)惠的價(jià)格賣給用戶。」

外賣配送網(wǎng)絡(luò)，京東從今年年初開始跑通；炒菜的機(jī)器人，京東2023年就進(jìn)行了首次投資；而冷鏈物流的供應(yīng)鏈布局則可追溯到2014年——種一棵樹，最好的時(shí)機(jī)是十年前，劉強(qiáng)東下場(chǎng)做外賣的答案，一早就已經(jīng)寫好。

然而，將已有的供應(yīng)鏈能力復(fù)制到餐飲行業(yè)，可以一定程度上解決成本和效率的難題，卻無法解決好不好吃的問題，眾口難調(diào)，京東跨界炒菜，更重要的賽點(diǎn)，在于做出足夠多吸引食客的好吃的，七鮮小廚的解法是「菜品合伙人模式」。

做到「長(zhǎng)共贏」

以「七鮮」為名，很容易讓人以為七鮮小廚是京東的自營(yíng)品牌，但實(shí)際上，更準(zhǔn)確的說法是「合營(yíng)」。

何謂「菜品合伙人」？即商家出菜品配方并參與研發(fā)，七鮮小廚負(fù)責(zé)后續(xù)所有流程。為了招募優(yōu)秀合伙人，京東官宣投入10億元現(xiàn)金，面向全國(guó)餐飲品牌與個(gè)體廚師為「1000道招牌菜」招募合伙人。每入選1道菜品，就能獲得100萬元現(xiàn)金保底分成，后續(xù)該菜品的銷售分成上不封頂。

截至目前，已經(jīng)報(bào)名的知名品牌包括紫燕百味雞、嘉禾一品、樸大叔拌飯等。劉斌透露，合伙人計(jì)劃官宣第二天，收到超過20000份餐飲商家的報(bào)名。

菜品合伙人計(jì)劃的推出，是七鮮小廚對(duì)生產(chǎn)關(guān)系的一次革命。

自從外賣平臺(tái)誕生之日起，和餐飲商家就走上了一條相愛相殺的路線。一方面，平臺(tái)給商家?guī)碓丛床粩嗟目驮矗尵葡悴慌孪镒由睿坏硪环矫妫脚_(tái)的抽成和流量廣告費(fèi)用也讓商家苦不堪言。

外賣平臺(tái)想要做大用戶規(guī)模，商家想要合理利潤(rùn)和可持續(xù)經(jīng)營(yíng)，平臺(tái)通過外賣補(bǔ)貼做大流量，勢(shì)必?cái)偙∩碳依麧?rùn)，缺失的部分只能從品質(zhì)和分量上找，于是受傷的就是用戶。

平臺(tái)、商家、用戶，三者的利益，糾纏不休，此消彼長(zhǎng)。而七鮮小廚試圖破解的就是這樣一個(gè)「不可能三角」，實(shí)現(xiàn)三方長(zhǎng)久的共贏。

核心的解決方法之一，在于做出增量市場(chǎng)。內(nèi)卷的原因無外乎存量的爭(zhēng)奪，而七鮮小廚瞄準(zhǔn)了10-20元以內(nèi)缺少品質(zhì)餐飲的市場(chǎng)空白，通過供應(yīng)鏈創(chuàng)新將成本壓縮到極致，只要能實(shí)現(xiàn)規(guī)模化開店，就能解決商家對(duì)于利潤(rùn)的后顧之憂。

解決方法之二，在于顛覆算法邏輯。平臺(tái)和商家的傳統(tǒng)矛盾，在于前者通過推薦算法主導(dǎo)流量分配，后者被迫投入額外成本，如買推廣、刷好評(píng)。而七鮮小廚只遴選品牌最特色的菜品，不存在同類產(chǎn)品的比價(jià)，通過透明廚房直播，建立用戶信任，減少對(duì)價(jià)格判斷的依賴。

往深了想，京東對(duì)于菜品合伙人真正的兜底，不是100萬保底分成，而是平臺(tái)資源的共享，包括食材供應(yīng)鏈、冷鏈倉(cāng)儲(chǔ)物流、技術(shù)賦能和配送效率等。七鮮小廚所采用的中央廚房模式，餐飲品牌可以做到的僅有西餐的肯德基、麥當(dāng)勞，和中餐較為標(biāo)準(zhǔn)化的海底撈、老鄉(xiāng)雞等，對(duì)于較為復(fù)雜的中餐品牌來說，絕非單打獨(dú)斗可以做到。

這意味著快速完成規(guī)模化復(fù)制的可能。以成立21年的品牌嘉禾一品為例，作為主打營(yíng)養(yǎng)粥品的老字號(hào)，嘉禾一品現(xiàn)如今的全國(guó)門店約120家，且以北京地區(qū)為主。而公開資料顯示，2025年全國(guó)粥品門店數(shù)超6.5萬家，其中66.4%的品牌門店數(shù)不足5家，市場(chǎng)呈現(xiàn)「大行業(yè)、小企業(yè)」特征。

七鮮小廚的目標(biāo)是三年落地萬店，并可以將出品的標(biāo)準(zhǔn)化精確到克，承諾新鮮現(xiàn)做，這對(duì)于注重品質(zhì)的品牌是非常誘人的背書，我國(guó)南北地區(qū)飲食習(xí)慣大相徑庭，嘉禾一品想要走出去，七鮮小廚的橄欖枝極具誘惑力。

七鮮小廚的菜品合伙人模式在餐飲外賣領(lǐng)域尚屬首例，但如果我們跳出來看，這和會(huì)員制超市Costco與供應(yīng)商的OEM合作模式可謂異曲同工。二者的核心邏輯，都是平臺(tái)整合供應(yīng)鏈，與頭部品牌合作開發(fā)定制化產(chǎn)品，通過規(guī)模化降低成本，最終以高性價(jià)比反哺用戶與合作方。如，Costco自有品牌的電池由金霸王代工，價(jià)格比金霸王低20%，但品質(zhì)做到了一致。

Costco成功的秘訣同樣在于供應(yīng)鏈創(chuàng)新，但隔行如隔山，餐飲生意無論是標(biāo)準(zhǔn)化程度還是合伙人生態(tài)方面，難度系數(shù)都高了太多，這次京東又選了一個(gè)難啃的「硬骨頭」。

再做「苦差事」

劍指外賣食品安全，京東注意到了，做了十幾年外賣平臺(tái)的美團(tuán)自然也注意到了。

同樣以「名廚亮灶+全流程管控」為核心，美團(tuán)旗下的「浣熊食堂」從去年開始試水，今年7月1日正式官宣，目標(biāo)是三年1200店。

但細(xì)究開來，兩家有本質(zhì)上的不同。浣熊食堂是輕資產(chǎn)模式，更像一個(gè)線上的餐飲大排檔，主打一個(gè)「拎包入駐」，商家入駐需支付場(chǎng)地租金，且食材自行采購(gòu)，如使用美團(tuán)供應(yīng)鏈需要支付額外費(fèi)用，商家的成本結(jié)構(gòu)更加復(fù)雜；

而七鮮小廚則更近似于餐飲領(lǐng)域的Costco，由京東承擔(dān)設(shè)備、租金、人力成本，并直接控制從食材采購(gòu)、中央廚房加工到門店運(yùn)營(yíng)的全流程，屬于典型的重資產(chǎn)投入。

相較之下，浣熊食堂雖然給了商家更大的自由度，但也同樣讓渡了對(duì)品質(zhì)及各環(huán)節(jié)的強(qiáng)把控，對(duì)于合作商家來說也需自負(fù)盈虧；而京東的重資產(chǎn)模式則恰恰能夠?qū)θ鞒瘫M在把控之中，更敢于喊出絕不讓合伙人虧損。

一直以來，京東給人的印象總是在做「最苦最累」的差事，這里面有責(zé)任和擔(dān)當(dāng)，也有經(jīng)營(yíng)哲學(xué)在。從商家生態(tài)來講，劉強(qiáng)東經(jīng)常提到一個(gè)「三毛五理論」，即在產(chǎn)業(yè)鏈分工里零售商只拿1/3利潤(rùn)，2/3被品牌商家拿走，「沒有品牌，國(guó)家的社會(huì)經(jīng)濟(jì)永遠(yuǎn)沒有質(zhì)量，就會(huì)惡性循環(huán)」。

而從平臺(tái)基因來看，美團(tuán)擅長(zhǎng)撮合交易，而京東做的所有生意，都圍繞著供應(yīng)鏈。

2007年，京東開始投資自建物流網(wǎng)絡(luò)，迄今為止已經(jīng)構(gòu)建了全球領(lǐng)先的庫(kù)存周轉(zhuǎn)能力和全鏈路成本控制能力，曾經(jīng)的「笨功夫」，時(shí)至今日已經(jīng)成為京東零售和京東一切生意的基石。

截至2023年底，京東健康「平均28分鐘送藥到家」服務(wù)覆蓋全國(guó)超480個(gè)城市，合作藥房超過12萬家，第三方商家數(shù)量超過5萬家，業(yè)已成為同行難以超越的產(chǎn)業(yè)范本；

今年的618動(dòng)員大會(huì)上，劉強(qiáng)東公開表示，在工業(yè)品領(lǐng)域，非生產(chǎn)性主料行業(yè)平均毛利60%，而京東工業(yè)品只要20%就能做，將客戶成本降低了2/3。

而這些，無一例外都得益于京東供應(yīng)鏈能力的復(fù)用和創(chuàng)新。不難理解，為什么劉強(qiáng)東會(huì)在與美團(tuán)外賣短兵相接時(shí)，說出「前端賣飯菜永遠(yuǎn)不賺錢，我靠供應(yīng)鏈賺錢就可以了。」

換句話說，七鮮小廚的模式是京東在另一個(gè)賽道復(fù)制自己，也只有京東有最大可能做好。

過去幾個(gè)月送外賣，讓京東收獲了餐飲領(lǐng)域的消費(fèi)習(xí)慣、完善的外賣履約系統(tǒng)和商家生態(tài)，為今天的供應(yīng)鏈創(chuàng)新打下了基礎(chǔ)，但正如前文所說，餐飲外賣生意具有獨(dú)特的復(fù)雜性，七鮮小廚想要成事，恒心顯得尤為重要。

但我們有理由相信，能把苦差事做透的企業(yè)，從來都不缺穿越周期的底氣。