自有品牌帶動(dòng)實(shí)體零售崛起

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偉大的企業(yè)誕生在經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型期。

作者｜萬德乾

中國(guó)實(shí)體零售在三個(gè)很不有利的環(huán)境背景下，反而涌現(xiàn)了包括山姆、盒馬、奧樂齊、胖東來這幾家有史以來名聲響亮、發(fā)展勢(shì)頭良好的零售企業(yè)。

“偉大的企業(yè)誕生在經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型期。”這句經(jīng)典結(jié)論，似乎還在不斷被證明。

宏觀經(jīng)濟(jì)面臨整體調(diào)整與轉(zhuǎn)型，出生人口不增長(zhǎng)與城市化進(jìn)程勢(shì)頭趨緩，以電商為代表的線上消費(fèi)對(duì)實(shí)體零售的強(qiáng)勢(shì)擠壓，以上三種情況，放在任何時(shí)代都是阻礙實(shí)體零售擴(kuò)張的不利因素。

也就是在當(dāng)下，全社會(huì)對(duì)于消費(fèi)品創(chuàng)新的注意力，幾乎全集中在實(shí)體零售賽道。這是電商平臺(tái)，乃至前幾年熱鬧非凡的直播帶貨，所不能享有的光環(huán)。

自有品牌的優(yōu)點(diǎn)

山姆、盒馬、奧樂齊、胖東來，這四家具有代表性的優(yōu)質(zhì)零售企業(yè)，還很難找到一致性的標(biāo)簽。

從店型來看，山姆屬于超大型會(huì)員店；胖東來的主體屬于綜合商業(yè)體配置的超市業(yè)態(tài)；盒馬屬于平均4000平方米的中大型門店；奧樂齊干脆是600平方米的小型社區(qū)店。

從背景來看，山姆和奧樂齊屬于外資零售企業(yè)，盒馬和胖東來屬于本土零售企業(yè)。

從分布來看，山姆與盒馬屬于門店布局全國(guó)的企業(yè)；奧樂齊目前剛剛走出上海向江蘇南部區(qū)域擴(kuò)張；胖東來則至今且預(yù)計(jì)在將來很長(zhǎng)一段時(shí)間內(nèi)只在河南省內(nèi)發(fā)展。

從服務(wù)對(duì)象來看，最領(lǐng)先的山姆反而在中國(guó)三線城市所向披靡，奧樂齊目前專注在中國(guó)可支配消費(fèi)領(lǐng)先的江南地區(qū)擴(kuò)張，盒馬則是北上廣深一線+省會(huì)二線+領(lǐng)先型三線+NB社區(qū)業(yè)態(tài)的全面發(fā)展。

好像從任何一個(gè)商業(yè)角度，都很難為山姆、盒馬、奧樂齊、胖東來這四家領(lǐng)先企業(yè)做出一致性的歸類，除了這個(gè)角度——山姆、盒馬、奧樂齊、胖東來都是操盤自有品牌最成功的企業(yè)。

中國(guó)最成功的實(shí)體零售企業(yè)就是最成功的自有品牌企業(yè)，中國(guó)實(shí)體零售業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)最快的大多是自有品牌領(lǐng)先企業(yè)，中國(guó)實(shí)體零售還在大規(guī)模擴(kuò)張的企業(yè)主要還是自有品牌領(lǐng)先企業(yè)。這些貌似偏執(zhí)的定義，隨著自有品牌和當(dāng)前實(shí)體零售行業(yè)的發(fā)展態(tài)勢(shì)，未來可以得到更多的驗(yàn)證。

就像世人看到的那樣，中國(guó)連鎖經(jīng)營(yíng)協(xié)會(huì)（CCFA）發(fā)布的“2024年中國(guó)連鎖Top100”名單里，包括大潤(rùn)發(fā)、華潤(rùn)、永輝、天虹等知名企業(yè)，最近兩年的重點(diǎn)部署無不集中在自有品牌上。

而更令人可喜的在于，包括中國(guó)制造業(yè)在2017年前后開始的大規(guī)模設(shè)備換代更新，還有上游制造工廠開始通過終端零售直面市場(chǎng)變化的決心累積，以及包括物流倉(cāng)儲(chǔ)在內(nèi)的供應(yīng)鏈基礎(chǔ)設(shè)施的逐漸完備。

還有一個(gè)重要變化：中國(guó)消費(fèi)者變得“聰明”起來。購(gòu)買高質(zhì)量與高性價(jià)比的商品，成為一二線城市及可支配收入領(lǐng)先城市的主流消費(fèi)形態(tài)。官方認(rèn)為，“人民日益增長(zhǎng)的美好生活需要和不平衡、不充分的發(fā)展之間的矛盾”，恰恰是自有品牌在高質(zhì)量購(gòu)買權(quán)益方面，提振中國(guó)實(shí)體零售在逆勢(shì)階段崛起爆發(fā)的最大社會(huì)基礎(chǔ)。

自有品牌，從一開始就是玩轉(zhuǎn)高質(zhì)量的產(chǎn)物。

一件基于家庭日常生活所需的商品，通常具有四個(gè)商品要素：價(jià)格、品質(zhì)、品牌、設(shè)計(jì)。

拆解開來，耐用品為主的服飾、家居品類，會(huì)在品牌與設(shè)計(jì)適用性方面，彰顯商品要素。而在家庭快銷品類，尤其是與吃有關(guān)的日常食品需求，會(huì)在價(jià)格和品質(zhì)方面尤其強(qiáng)調(diào)。這也是山姆、盒馬、奧樂齊、胖東來，以及叮咚買菜、樸樸超市、美團(tuán)小象等線上企業(yè)，均在烘焙、飲料、酒水、加工鮮食、米面糧油方面，直接采取自有品牌為主導(dǎo)的品類戰(zhàn)略。

也就是說，正式超市為主體的實(shí)體零售，主要滿足家庭日常一般性購(gòu)買所需。決定家庭一般性商品在價(jià)格、品質(zhì)兩個(gè)維度的強(qiáng)勢(shì)特性，恰恰鋪墊了自有品牌大展拳腳的發(fā)展基礎(chǔ)。

第一，基于品質(zhì)和價(jià)格的絕對(duì)商品競(jìng)爭(zhēng)力。由于零售企業(yè)是在供應(yīng)鏈源頭搭建自有品牌戰(zhàn)略，零售企業(yè)反而特別能做出具有全國(guó)領(lǐng)先的商品競(jìng)爭(zhēng)力。比如烘焙對(duì)于原材料的要求，盒馬利用生鮮食材供應(yīng)鏈的優(yōu)勢(shì)，可以做出超過專業(yè)餅屋連鎖店的烘焙品。比如在白酒行業(yè)進(jìn)入下行周期階段，奧樂齊卻能與源頭工廠合作，開發(fā)出價(jià)格有過硬競(jìng)爭(zhēng)力的醬香型或濃香型白酒。

第二，實(shí)現(xiàn)商品成本與利潤(rùn)結(jié)構(gòu)的重新設(shè)計(jì)。與上述情況同理，零售企業(yè)和供應(yīng)鏈源頭的合作，成本與利潤(rùn)在去除中間環(huán)節(jié)之余，享受社會(huì)供應(yīng)鏈基礎(chǔ)設(shè)施的完備，并不需要額外承擔(dān)獨(dú)立供應(yīng)鏈成本。高品質(zhì)的源頭+實(shí)惠的供應(yīng)鏈成本，極大的滿足了零售企業(yè)在售賣低價(jià)商品的同時(shí)，不僅品質(zhì)可控，而且還有一定利潤(rùn)可享。

第三，應(yīng)對(duì)經(jīng)濟(jì)與產(chǎn)業(yè)周期變化的商品唯一性原理。自有品牌有其商品唯一性天性，奧樂齊不足20元的洗護(hù)四件套，除了奧樂齊別無第二家可選。江南地區(qū)之外的全國(guó)消費(fèi)者，想要奧樂齊的洗護(hù)四件套，甚至不惜在這個(gè)商品供給過剩的時(shí)代，愿意加價(jià)找人代購(gòu)。想買奧樂齊，只能去奧樂齊的零售門店，這保障了奧樂齊在渠道變革或經(jīng)濟(jì)上下行變化時(shí)代中，能穩(wěn)固一批忠實(shí)的顧客。

第四，靈活應(yīng)對(duì)市場(chǎng)短期變化的商品力建設(shè)。過去十多年間，全社會(huì)都沒有找到消費(fèi)是升級(jí)還是降級(jí)的結(jié)論，但人們又從未否認(rèn)消費(fèi)多樣化浪潮的到來。工業(yè)啤酒銷量的停滯不前，恰恰讓位于精釀啤酒的雙位數(shù)增長(zhǎng)。代表高端品質(zhì)的NFC果汁長(zhǎng)期沒有降價(jià)，但是品質(zhì)遠(yuǎn)高于NFC的HPP果汁，卻在盒馬的創(chuàng)新帶動(dòng)下，做到了單品規(guī)格比NFC還低的價(jià)格。零售企業(yè)的自有品牌，不僅做到了比品牌企業(yè)更高品質(zhì)與更低價(jià)格的創(chuàng)新，而且市場(chǎng)反應(yīng)速度更快。直到今天，傳統(tǒng)NFC果汁的那幾家品牌企業(yè)，也沒有進(jìn)軍HPP果汁賽道。

第五，撬動(dòng)大品牌商合作與供應(yīng)鏈的反向輸出。益海嘉里是知名的食用油品牌商，但其現(xiàn)在也是山姆、胖東來、永輝的自有品牌食用油代工商。臺(tái)灣丸裝是知名醬油品牌，現(xiàn)在也給胖東來代工特級(jí)醬油。伊利屬于國(guó)內(nèi)乳制品遙遙領(lǐng)先的品牌，但在各大零售企業(yè)的自有品牌，或是專屬定制品牌方面，伊利也是當(dāng)仁不讓。除了源頭工廠，大品牌商樂于給零售商代工，本質(zhì)還是自有品牌與品牌商品之間，零售商找到了兩者合作共贏的商業(yè)機(jī)制。同時(shí)作為直面消費(fèi)者的零售企業(yè)，主導(dǎo)一件商品的全鏈路供應(yīng)鏈，屬于零售企業(yè)修煉硬實(shí)力的必然選擇。有了多品類且領(lǐng)先全國(guó)的商品力與供應(yīng)鏈體系，零售商的自有品牌向外輸出，也成為零售企業(yè)開創(chuàng)零售之外的第二增長(zhǎng)曲線。就像叮咚買菜與香港DFI集團(tuán)的商品供應(yīng)合作，或是盒馬自有品牌食品在澳大利亞eBest超市的成功上架。

自有品牌的能力建設(shè)

2024年，中國(guó)社零總額為48.78萬億元。其中，注冊(cè)批發(fā)、零售的法人企業(yè)，已經(jīng)超過1000萬個(gè)。

2024年，中國(guó)實(shí)體零售總額為12.5萬億元。其中，從事家庭一般消費(fèi)的超市份額為1.5萬億元，其他則是連鎖便利店、購(gòu)物中心、百貨商場(chǎng)、折扣店、倉(cāng)儲(chǔ)店、專業(yè)店（服飾、家居、美妝、家電、數(shù)碼）等業(yè)態(tài)。

而在1.5萬億元的超市市場(chǎng)份額當(dāng)中，除了奧樂齊夸張的90%占比，這些企業(yè)的自有品牌業(yè)績(jī)占比，綜合統(tǒng)計(jì)在8%左右，即中國(guó)為家庭提供一般日常購(gòu)買的超市業(yè)態(tài)，自有品牌份額總體占比約合1200億元。

總體來說，中國(guó)自有品牌的發(fā)展趨勢(shì)，對(duì)比歐美零售市場(chǎng)普遍40%的比例目標(biāo)，還有較大增長(zhǎng)與發(fā)展的空間。

但是，零售企業(yè)操盤自有品牌，最怕在“應(yīng)該重視自有品牌”這句口號(hào)之外，忽略了自有品牌的能力建設(shè)投入。

零售業(yè)很早就在從事工廠代工。早期通過ODM的形式，直接在工廠定制生產(chǎn)現(xiàn)成技術(shù)方案的商品。由于這類商品缺乏技術(shù)或價(jià)值的唯一性，零售企業(yè)往往主打極致的低價(jià)，或是干脆給到自家會(huì)員的福利換購(gòu)，最終并未形成企業(yè)整體的商品競(jìng)爭(zhēng)力。

現(xiàn)在主流采取的OEM代工自有品牌，零售企業(yè)才是從商品設(shè)計(jì)到開發(fā)，直至生產(chǎn)及銷售的絕對(duì)甲方。零售商所取得的自有品牌成果，無不是OEM模式下的生產(chǎn)模式。

對(duì)于傳統(tǒng)擅長(zhǎng)采購(gòu)與賣貨的零售企業(yè)來說，直接下場(chǎng)與工廠開發(fā)一攬子的自有品牌商品，往往需要從零開始搭建一支商品開發(fā)團(tuán)隊(duì)。這支團(tuán)隊(duì)在市場(chǎng)洞悉調(diào)研、商品開發(fā)、進(jìn)駐工廠生產(chǎn)等方面，甚至后期商品運(yùn)營(yíng)與銷售方面，需具備全方位的能力。

通常來說，傳統(tǒng)零售企業(yè)并沒有標(biāo)配上述類似團(tuán)隊(duì)。

還有，對(duì)于尚沒有成熟自有品牌體系的企業(yè)來說，搭建一支上述團(tuán)隊(duì)，以及團(tuán)隊(duì)從調(diào)研到商品上架的全周期，這個(gè)外部資源引入的時(shí)間，普遍都在1-3年之間。深入細(xì)節(jié)去看，團(tuán)隊(duì)需要通過展會(huì)、走訪等各種渠道，充分掌握不同品類分布在全國(guó)的優(yōu)質(zhì)產(chǎn)業(yè)帶。

如果達(dá)到自有品牌成為門店業(yè)績(jī)主體，以及留住顧客的第一品類，即達(dá)到類似盒馬、奧樂齊當(dāng)前取得的成績(jī)，這個(gè)成功優(yōu)化內(nèi)部商品機(jī)構(gòu)的周期，可能需要更長(zhǎng)的時(shí)間。

自有品牌既是帶動(dòng)實(shí)體零售崛起的戰(zhàn)略，也是當(dāng)下就須布局開始實(shí)踐的戰(zhàn)略。

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