年輕經銷商或成飲料行業“破局”之關鍵

出品｜虎嗅商業消費組

作者｜李佳琪

編輯｜苗正卿

題圖｜視覺中國

飲料行業已進入存量競爭階段，新興品牌想要獲得突破變得越發困難。而年輕一代經銷商，尤其是90后、95后經銷商，以及逐漸接班的二代經銷商們，正在成為左右飲料行業版圖走向的天平。

“疫情后中高端餐廳批量閉店、連鎖品牌集體降價，一瓶定價超過10元的飲料，經銷商們賣不動了”好望水聯合創始人夏明升坦言。對于新興品牌而言，和巨頭、頭部明星公司去博弈疲態已現的傳統渠道并不現實。以2024年火熱的養生水賽道為例，各大頭部品牌圍繞超市、餐飲這些黃金渠道奮力廝殺，甚至在一些小眾場景（如健身房、網吧）各大品牌也奮手一搏。

但對于好望水這樣的新興品牌而言，渠道拿捏著命運。更殘酷的現實是，當前中式養生水賽道呈現“頭部壟斷＋新品牌混戰”的格局。2024年大盤雖漲至30億，但元氣森林一家便“卷”走10億。積淀尚淺的新品牌們仍需依賴代工，且產品創新不足。消費者對飲料是否真能養生依舊存疑。而在渠道側，廝殺正在變得更為激烈，各大頭部公司已經在2025年開年，紛紛在渠道側重投入，甚至一些十余年不做第一方終端的頭部飲料品牌，也重新招聘團隊殺入市場。

近日，針對養生水賽道機會何在，渠道策略與傳統品牌有何不同等問題，虎嗅與夏明升進行了深入交流。在這場博弈中，年輕經銷商被好望水押注為“破局”的關鍵。是成功突圍分得更多的份額，還是在白熱化競爭中淪為炮灰？

以下是虎嗅和夏明升的對話，經編輯：

同質化怎么破

虎嗅：養生水被預測將在2028年突破百億規模，但目前整體規模有限且高度依賴一部分垂類用戶的小眾需求。如何解決品類復購率低等痛點？

夏明升：首先，我們是擁抱小眾需求的，小眾的品類才是新品牌的機會點所在。從養生水2025年初的勢頭，也不難看出大盤快速增長的可能性。隨著更多的玩家加入一起教育消費者，它有機會從小眾走向大眾。

其次，從我們自己的數據來看，垂類用戶的復購率已經上來了。這個類目里面的第一名現在是元氣森林，我們雖然是第二名，但還是和元氣森林有很大差距。可以分享一組數據，元氣森林之前養生水系列賣了差不多1.35個億，但去年賣了將近10個億，增長非常明顯。養生水大盤前面幾年只有2個億、3個億、5個億，去年整個大盤有30個億。目前更需要解決的其實是用戶拉新的痛點。

我們過去也曾將“望”系列做出了不錯的成績，但其在過去幾年的發展過程中遇到了不少增長瓶頸。

首先是品類定位不清晰。比如消費者最熟悉的產品望山楂，究竟是汽水、碳酸飲料還是氣泡果汁？消費者對產品的概念始終是模糊的。雖然我們內部將其定義為沒有香精色素添加、果汁含量高的微氣泡飲料，但這種“微創新”既不足以成為一個新類目，也難具持久的競爭力。

除此之外，望系列在價格帶、包裝形式及口味方面都有不少局限性，這就導致產品的渠道建設比較困難。

所以我們今年的一個關鍵性產品策略，就是將重心從“望”系列轉至“照顧”（養生水）系列，大單品也將從望山楂轉移至薏米水。底層邏輯就是從中式、小眾、高質的產品升級為大眾、健康的植物飲品。之所以選擇重點推出薏米水，是因為從去年開始，越來越多的新老玩家加入到養生誰賽道當中，但只有薏米水這個大單品跑出來了，在整個養生賽道占據了60%的份額。

虎嗅：雖然市場規模增速快，但同質化問題也非常嚴重，品牌如何構建自己的壁壘？

夏明升：長期角度而言，我認為想要構建壁壘，還是要從品牌心智和渠道建設兩個維度去下功夫。我們可以看到，很多品牌跟風出新品，但這些新品大多采用低價策略搶占市場，這就導致如果產品賣不上量就沒有利潤，沒有利潤企業內部就會淘汰這款產品，所以有時候競爭還沒開始就已經結束了。

飲料是一個沒有太多技術壁壘的事，行業的抄襲速度非常快，我們要做的還是在短暫的時間里面快速的搶消費者心智和貨架排面。

虎嗅：好望水似乎依然很依賴達人合作和話題營銷，所以你們本質上還是流量驅動型產品？

夏明升：廣告行業在發生變化，廣告行業從中心化媒體轉到去中心化媒體，這里面就蘊含著很多新的傳播機會。舉個例子，我們在過去會和達做很多內容共創，這確實幫助到我們用很低的成本做到了產品和品牌的傳播。但這只是我們在宣傳產品的第一步，只要通過達人的營銷驗證了產品力，我們還是會逐步用藝人、線下媒體等方式做產品的宣傳。

我覺得任何一個新品出來，都需要用流量的方式去第一步的驅動，“擺在更明顯的貨架上”這件事也是流量。但流量不能成為驅動一個成功產品的全部，持續驅動產品的銷售還是靠產品復購和渠道力建設。

內容平臺、達人合作、話題營銷都是我們的工具，最終還是會基于產品所屬的場景和重點消費人群做服務，什么時候喝？和誰喝？找到產品最適配的場景后，把它“打透”。“望”系列持續在打佐餐場景，甚至細分到婚禮場景。“照顧”系列，我們希望把上班喝水的場景打透。

虎嗅：養生水系列反映了新消費時代怎樣的產品開發邏輯？

夏明升：先說健康化。2020年~2021年左右，元氣森林氣泡水的大火，讓0糖、健康等概念漸成風潮。但隨著對健康化重視程度的提高，代糖等概念也開始受到質疑。而消費者對健康飲料需求的增長讓無糖茶成為了最大贏家。養生水系列本質上就是為了響應健康化風潮而生的。

所有品牌在鋪設養生水的過程中，都會和我們一樣面臨非常明顯的兩極分化。拿薏米水舉例，對我們的產品而言，一部分消費者覺得它好喝健康、椰香米香味足。但另一部分消費認為薏米＋五指毛桃這種“奇怪”的配方令他們難以接受。但這種兩極分化也在我們的接受范圍內。

對部分消費者，特別是下沉渠道及年紀更小的消費者而言，對于“飲料”二字的期待還是要有甜味，這就導致薏米水的確尚不具備下沉能力，所以我們今年也會再出兩款果汁味的薏米水，用“微甜”來響應更多的市場需求。所以我們本應該先把望山楂這個大單品繼續“打透”，讓這一款產品就做出10個億的規模，但很多現實問題不得不面對。

虎嗅：未來國內是否有可能重返愛甜的飲用習慣？

夏明升：要先看對糖敏感的人群是多少歲，這一輪飲料健康化的需求是90后這一代年輕人喊出來的。這群控糖人群一旦有了去糖需求是很難改變的，而10后這些傳統飲料消費的主人群，比起甜不甜，他們在乎是否好喝。

我們看整個飲料行業，第一個看日本，日本飲料的健康化概念很超前，比我國早5~10乃年。無糖茶占比也很高。第二個看中國香港。香港的飲料飲用習慣比較偏歐美化，愛喝甜的東西，而歐美的飲食習慣和東方人本就不太相同。其實不太一樣的，東方的飲食習慣還是看日韓較多。日韓的人口數量雖不及中國，但中國無糖茶的規模只有三五百億，日韓有近1,000億，貨架普及率及產品類別都非常豐富。

年輕經銷商陸續上場

虎嗅：提出10億元目標后，是否面臨激進擴張與渠道管控（如串貨、價格體系混亂）的風險？

夏明升：喊出更高的目標后，的確會面臨擴張過程中的非常多的不適應，包括價格問題、團隊壓力問題。其實每個品牌在線下的價格管控上都會出問題。比如一些線上流量好的產品，很多經銷商看到后會馬上拿來在線上做低價售賣，很快能夠收割我們線上的流量。

過去我們也會對價格混亂的事感到緊張，因為經銷商會投訴。但現在由于不同品牌在不同階段都會遇到這個問題，我們只能盡量用好所有營銷和渠道的費用，不讓它出現問題，但的確還是難有改善。對內部而言，我們只能加強經銷商管理，讓銷售知道經銷商的貨都出到了哪里，評估好費用，不把費用投給可能會竄貨的經銷商。

虎嗅：同樣是走餐飲渠道，大窯、北冰洋等品牌占據了5-8元價格帶。定價12元的好望水，如何應對餐飲渠道對“高毛利標品”的需求與價格敏感型消費者的沖突？

夏明升：通過選擇終端和選擇消費者，去規避價格敏感問題。對于早期沒有銷售背景和快消品背景的我們，沒辦法做成本優勢的低價格帶產品。所以一半主動，一半被動的切入了這個價格帶。做我們的產品比做其他產品更賺錢，這是經銷商反饋驅動他們和終端最主要原因。

對我來水，這是一種市場選擇。這個市場面臨的問題就是增長一定會有瓶頸，它的人群和終端都非常受限。你不可能在人均30元以下，甚至人均五六十元的餐廳看到好望水的飲料，因為這些餐廳如果售賣一瓶價格12元的飲料，一定是不合理的的。選擇了做“高端”市場就一定會失去大窯和北冰洋的市場。

其實“望”系列之前的定價更高，12元已經是降價后的價格。“望”系列本質上就是高價格帶的產品，面臨的是低端市場的教育問題。這個問題我們也嘗試過解決，但發現很難做到。至于如何做下沉，答案是沉不下去。如果堅持現有的配方，很難去做低成本的產品，那利益鏈就很難形成，經銷商和終端就賺不到錢。

我們所依托的餐飲渠道，受“后疫情”影響還是很嚴重的。2019年左右我們初出茅廬，那時候正值消費升級，“望”系列雖然貴，但大家依舊消費得起。一直到疫情之后的2022年左右，整個市場對相對貴價得飲品都是持樂觀態度的。但到2023年左右，餐飲大盤下滑顯著。中高端餐廳的接連倒閉、連鎖餐飲的大降價，客單價整體降低等，導致餐廳里高成本的食材也包括飲料都要有所減少甚至直接砍掉。

當我們意識到高價格帶在餐飲渠道不再靈通時，也第一時間想過跟風9塊9。但很快就發現不可行。因為一旦降價，經銷商和餐廳兩方的利潤都會大打折扣，我們自己也很難支撐起運營成本。這也是為什么我們一定要尋求第二曲線增長的原因之一。

虎嗅：在經銷商選擇上，好望水和傳統品牌有何不同？

夏明升：正常情況下，一個飲料品牌選擇經銷商肯定會先找當地的大商，俗稱“地頭蛇”。但這對新品牌而言可能反而弊大于利。因為大商如果看準了某個產品，一定會投入非常多的資源幫你在他的所屬區域做很多品牌和市場的動作。但大部分品牌即便找到“地頭蛇”，人家自己一年的規模都有幾個億，你的產品一年就賣100萬，占不了人家1%的規模，人家是不會真心為你投入太多精力的。

很多成熟的經銷商非常看重利益，看重產品是否有更多的費用支持、人員共建，這對新品牌來說無疑是很大的挑戰。更重要的是，新品牌在終端是需要“市場教育”的時間。比如我們的望山楂，能有現在的“知名度”，也是經過了很長時間的市場教育。所以“地頭蛇”并不一定適合品牌的1.0階段。當然這不是絕對的，也要分區域。

對我們而言，發展早期更希望找到年輕的經銷商進行合作，好處在于年輕認敢拼敢想，其實過去的很多經銷商也是在跟隨著品牌成長的過程中達到“身份躍遷”的。對于好望水這種看重品牌表達和產品概念的品牌而言，年輕經銷商會更懂我們。面對千變萬化的線下業態，如現在最火的量販零食等渠道，年輕經銷商也會更加敏感。當然我們也會找“老”經銷商們，讓年輕和前輩們一起合作市場。

虎嗅：面對農夫山泉的深度分銷與元氣森林的冰柜戰爭，好望水"區域網格化精耕"模式在人效管理上有何創新？

夏明升：人效的管理上的創新，不是方法的創新，而是節奏的創新。舉個例子，我們以后一定會走到精細化的運營管理和渠道的深耕、深度分銷這條路上去。怎么走過去？

過去很多產品的推廣是依托線下渠道的造品。在一個城市里安排50~100個人，全面鋪開，打通一個城市后，再去其他的城市做復制，把貨鋪到終端去。但可能面臨北方賣得好，但南方不一定賣得好，江浙賣得好，但福建不一定賣得好的問題。每個地區的人群都需要被重復教育，那人力投資就很難計算成本了。

好望水是通過線上的造品，先用小預算在電商渠道孵化這個產品，做個500萬、1,000萬出來。產品有了流量之后，線下渠道的采購就會主動找到我們上品，線下地推人員自然會減少。

這種模式還有一個好處就是試錯成本更低。經過了線上測試的產品，復購、包裝、價格等都有所保障，一旦投放到便利店里是能夠保證復購，且能評估出全國市場影響力的。如果今年要終端戰，我們就選擇局部地區攻堅，用局部的聚焦，應對對手全盤的投入。

虎嗅：未來植物、養生飲料賽道的贏家需要具備哪些核心能力？

夏明升：我覺得一個品牌最終首先要回到供應鏈，做出成本優勢。其次要回到品牌，在某一個細分領域做到心智的占領。因為這兩件事就是渠道最大的的依托。產品好，供應鏈優，渠道的拓展自然不在話下。