一份逆勢而為的“契約”，長城汽車能守多久？

出品｜虎嗅汽車組

作者｜楊杰

題圖｜車企官方

2026年北京車展，長城汽車展臺的主題詞只有兩個字：契約。

在滿場顛覆、重構、遙遙領先的喧囂主題詞中，這個選擇透露出一股不太合時宜的冷靜。長城沒有談價格戰，沒有秀配置表長度，而是把長期主義、質量和保值率擺上臺面。

值得一提的是，這并非一句簡單的口號，在車展期間的高管群訪中，長城多位核心管理層反復強調同一個信號：長城汽車不卷了。

只是，這份宣言發出的同時，長城在2026年交出的成績單并不輕松，第一季度歸母凈利潤同比下滑，哈弗H6銷量走低，歐拉品牌月銷并未有明顯起色。

在此背景之下，長城汽車這份契約宣言的背后，到底是實力支撐的戰略定力，還是困境中的自我辯護？我們嘗試在高管表態與財務數據之間，尋找一個更完整的答案。

不參與價格戰的底氣從哪來

在群訪中，長城汽車首席技術官吳會肖的表態異常堅決：“我們絕對不會去參與這個價格戰，在海外絕對不會以犧牲產品質量來換取成本上的優勢。”

在泰國市場，長城嚴格遵循豐田用半個世紀建立的定價規則，那就是不降價，且每次年改款進行小幅漲價。長城汽車智能化負責人姜海鵬回憶稱，某國內品牌在曼谷發布低價車型時，臺下媒體一片唏噓。因為在泰國人的意識里，整車永遠是要漲價的，他們無法接受汽車打折。

圖源：車企官方

這意味著拒絕打價格戰，不是長城的道德自覺，而是一套在海外驗證過的商業邏輯，而當下，長城汽車正在將這套邏輯，搬回中國市場，并加以推行。

既然，長城汽車不愿內卷，就需要有不卷的成本結構。歸元平臺被長城視為核心答案。長城汽車動力底盤負責人王超解釋稱：“歸元的理念就是回歸造車本質。”

他以產品為例說明這一平臺的設計思維：一個基礎架構同時兼容HEV、BEV、PHEV三種動力，從圖紙階段就預設了這種多動力兼容。在這種能兼容的情況下，并沒有帶來整車重量或安全冗余的影響。這是從一開始就面向全球車企規劃去做得。

換言之，歸元平臺的核心優勢在于，同一底盤和產線可以低成本產出適配不同市場的車型。在實際布局維度，無論是中東的柴油需求、歐洲的混動偏好，還是國內的插混主流，一個平臺即可全面覆蓋。這種架構效率，讓“不犧牲質量換成本”在工程技術層面有了依據。

這套架構的合理性，在海外市場的真實需求中得到了印證。吳會肖透露一個耐人尋味的細節，當國內媒體都在追問AI和智能化時，巴西和澳洲的媒體反復問的是，你們的柴油、V6、V8什么時候來。在南非、東南亞、拉美等市場，柴油機的受歡迎程度更是超乎想象。而歸元平臺兼容多種動力的設計，從一開始就為這種全球化的需求分化預留了接口。

談及AI大模型上車，姜海鵬提出了一個自造的評估維度，那就是含模量，其表示系統中模型的數量越多、代碼越少，意味著體驗越好。只要有代碼出現，就意味著要在這里做安全策略兜底；如果沒有代碼，證明安全策略在模型里已經過關了。

圖源：車企官方

但他也坦承現實局限：“VLA有它的局限性，核心原因是芯片帶寬太窄，上一代芯片在規格定義時沒有想清楚大模型需要什么樣的硬件支撐。”長城正在評估“雙Thor”方案，試圖用兩塊芯片聯合突破算力制約。

除了底層模型的滲透率，長城也在座艙體驗上推進AI的顯性化。吳會肖提到，長城已將Agent引入座艙系統，能自動完成空調設置、類人對話甚至下單付費。含模量的更高階段，是讓用戶不需要手動反復調節，把意圖識別和自動化執行交還給模型執行。

這種務實也延伸到了智駕的全域適配上。吳會肖談到，長城在向海外市場推進智駕時，必須針對不同國家和地區做深度適配。諸如東南亞密布的摩托車、澳洲高速路上的袋鼠、中東嚴苛的超速罰款體系等等，每個市場都有一套獨特的道路使用者行為模式。在中國跑通的智駕，直接拿到海外大概率會出問題，因此長城汽車出海的本地化開發，是繞不過去的基本功。

對于行業熱議的艙駕一體，吳會肖判斷，現階段座艙和智駕各自獨立迭代能保持最佳體驗和最快節奏，貿然合并會以犧牲部分體驗為代價；但長期看，一體化的方向是確定的，因為它消除了板間通信的延遲與損耗。前提是芯片足夠好，能撐得住這么多功能和這么快迭代，長城正在評估地平線等新一代芯片方案，等待成熟的切入點再逐步落地。

這種畫清楚邊界的表達方式，既沒有吹噓，也沒有回避技術短板，也構成了長城汽車對契約精神的隱秘支撐。

契約宣言與現實的距離

值得一提的是，長城并不是在一片歡呼聲中，拋出“契約”精神的主題。

2026年一季度，長城汽車歸母凈利潤9.45億元，同比下滑46%，扣非凈利潤降幅更高。營收雖然增至451億元，但增速只有12.72%，而銷售費用仍在高位。品牌層面的壓力同樣明顯。作為曾經的SUV市場銷冠，哈弗H6銷量保持中游水準。歐拉的處境，也更加需要新的敘事支撐，其品牌定位從此前的“更愛女人”轉為“全球年輕都市生活家”，動力形式也從純電擴展至燃油和混動，但用戶心智的重建顯然尚需時日。

聚焦當下，長城汽車最大的增長亮點在海外，2026年一季度，其海外銷量13萬輛，同比增長43.1%，占總銷量比提升至48.3%；海外單車售價和毛利率顯著高于國內，經營活動現金流由負轉正至32.71億元。由此可見，全球化，正在實質性地分擔著長城汽車國內業務的下行壓力。

圖源：車企官方

提及此處，吳會肖對海外階段的判斷是，長城汽車從0到1的布局已經完成，現在是從1到100的階段。長城寧可犧牲量上的擴張速度，也要先把售后服務網絡做扎實。在海外不僅僅產品要好、技術要好，售后服務也要好。寧可走的量上進程沒那么大，但在做穩做好的上面會多投入一些。

在2026年的北京車展，長城汽車“契約”這張牌，打得坦率，但也打得有風險。

它坦率地承認，過度競爭不應該成為常態；但也必須在持續低迷的主流車型銷量面前，證明這套不內卷的商業邏輯可以真正跑通。

吳會肖在對話中將這套邏輯拆解為兩次買單：“第一次，用戶可能為價格、配置或造型心動；但第二次購買或向他人推薦時，起作用的只會是質量、可靠性、保值率和售后服務。我們不要去看當下為什么買單，更要看他后面再次買單、轉介紹買單、長期買單到底愿意為什么。”

這或許是對“契約”二字最樸素、也最完整的商業注腳。但它究竟能否從一份宣言，真正落地為國內消費者與經銷商的信任，仍然懸而未決。

畢竟在各家車企紛紛開卷的當下，面對有限的操作的時間和空間，長城汽車這樣的動作，可謂是兵行險著，能否成功不僅取決于歸元造車的落地成果，更取決于長城和魏建軍能否讓市場和用戶再度相信自己。

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