從20年財(cái)務(wù)老兵到財(cái)稅洞察者，打破思維局限，重新定義“賺錢(qián)”

我做了20年的財(cái)務(wù)工作，從最初做會(huì)計(jì)，到后來(lái)做財(cái)務(wù)總監(jiān)，再到如今轉(zhuǎn)型做財(cái)稅領(lǐng)域的創(chuàng)業(yè)者。

這一路走來(lái)，我發(fā)現(xiàn)了一個(gè)讓我既驚訝又深思的現(xiàn)象：長(zhǎng)期從事財(cái)務(wù)工作，竟然會(huì)在不知不覺(jué)中給人的思維套上一層“隱形枷鎖”。

這個(gè)枷鎖是什么？簡(jiǎn)單來(lái)說(shuō)，就是做決策時(shí)，我們習(xí)慣性地盯著“顯性成本”和“賬面利潤(rùn)”，卻常常忽略了更廣闊的圖景——未來(lái)的機(jī)會(huì)和長(zhǎng)期的價(jià)值。

這讓我開(kāi)始反思：財(cái)務(wù)思維固然嚴(yán)謹(jǐn)，但它是否也讓我變得過(guò)于保守、目光短淺？

我決定把這個(gè)發(fā)現(xiàn)寫(xiě)出來(lái)，與大家分享，也希望通過(guò)這篇文章，幫助更多人打破類似的思維局限。

財(cái)務(wù)思維的“顯性”陷阱

1. 顯性成本與賬面利潤(rùn)，財(cái)務(wù)人的“舒適區(qū)”

先來(lái)聊聊什么是“顯性成本”和“賬面利潤(rùn)”。

顯性成本，就是那些看得見(jiàn)、摸得著的花費(fèi)，比如采購(gòu)原材料的錢(qián)、員工的工資、辦公室的租金；

賬面利潤(rùn)，則是短期內(nèi)報(bào)表上能體現(xiàn)的收入減去成本后的數(shù)字。

財(cái)務(wù)人員的天職，就是盯著這些數(shù)字，確保賬面平衡、現(xiàn)金流健康。

這聽(tīng)起來(lái)沒(méi)毛病，對(duì)吧？畢竟，企業(yè)不賺錢(qián)怎么活下去？但問(wèn)題在于，長(zhǎng)期浸泡在這種思維里，我們的視野會(huì)不知不覺(jué)變窄。

舉個(gè)例子，我曾經(jīng)服務(wù)過(guò)一家小型零售連鎖店，老板想嘗試線上銷售，計(jì)劃投入50萬(wàn)開(kāi)發(fā)一個(gè)電商平臺(tái)。

財(cái)務(wù)部門(mén)算了一筆賬：開(kāi)發(fā)費(fèi)用、運(yùn)營(yíng)成本加上推廣支出，第一年肯定虧本。于是，這個(gè)計(jì)劃被否了。

結(jié)果呢？?jī)赡旰螅?jìng)爭(zhēng)對(duì)手的線上平臺(tái)搶占了市場(chǎng)，我們只能眼睜睜看著客流下滑。

這就是財(cái)務(wù)思維的典型局限：過(guò)于關(guān)注眼前的“顯性成本”，卻忽略了未來(lái)的“隱性收益”。

2. 特斯拉和京東的“燒錢(qián)”戰(zhàn)略

再來(lái)看一個(gè)知名的例子——特斯拉的創(chuàng)始人埃隆·馬斯克。特斯拉在早期，幾乎是個(gè)“燒錢(qián)機(jī)器”。2008年金融危機(jī)時(shí)，特斯拉瀕臨破產(chǎn)，馬斯克卻堅(jiān)持投入巨資建廠、研發(fā)電池技術(shù)。

當(dāng)時(shí)的財(cái)務(wù)報(bào)表慘不忍睹，年年虧損，股價(jià)卻在質(zhì)疑聲中一路飆升。為什么？

因?yàn)轳R斯克看的是未來(lái)：電動(dòng)車市場(chǎng)的爆發(fā)潛力，和電池技術(shù)帶來(lái)的長(zhǎng)期競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

如果馬斯克是財(cái)務(wù)出身，他會(huì)這么干嗎？恐怕很難。因?yàn)樨?cái)務(wù)人眼里，連續(xù)虧損是“不可接受”的風(fēng)險(xiǎn)，而看不到這種風(fēng)險(xiǎn)背后更大的可能性。

最終，特斯拉不僅活了下來(lái)，還成了全球市值最高的車企之一。

再來(lái)看一個(gè)更極端的例子——京東的創(chuàng)始人劉強(qiáng)東。早期的京東商城，幾乎是以“零毛利”甚至“負(fù)毛利”的方式在賣(mài)貨。

什么意思？就是商品賣(mài)出去的價(jià)格，可能連成本都cover不住，更別提賺什么利潤(rùn)了。

如果你是財(cái)務(wù)人員，看到這樣的報(bào)表，恐怕早就急得跳腳：“這公司還怎么活？”

但劉強(qiáng)東的邏輯完全不同。他犧牲短期利潤(rùn)，換來(lái)了什么？市場(chǎng)份額的迅速擴(kuò)張和營(yíng)業(yè)收入的幾何級(jí)增長(zhǎng)。

比如2007年到2012年，京東的收入從幾億飆升到幾百億，每年翻幾倍的速度讓估值水漲船高。

有了高估值，他通過(guò)股權(quán)融資補(bǔ)足了現(xiàn)金流缺口，最終把京東從一家小電商做成了行業(yè)巨頭。

如果劉強(qiáng)東是財(cái)務(wù)出身，他會(huì)這么干嗎？我看懸。因?yàn)樨?cái)務(wù)人眼里，賬面虧損是“紅線”，而看不到紅線背后更大的可能性。

3. 局限的根源，思維的“路徑依賴”

為什么會(huì)這樣？心理學(xué)有個(gè)概念叫“路徑依賴”，意思是我們習(xí)慣了某種思考方式，就很難跳出來(lái)。

財(cái)務(wù)工作要求嚴(yán)謹(jǐn)、精確，我們的思維就被訓(xùn)練得像一臺(tái)計(jì)算器，擅長(zhǎng)算小賬，卻不擅長(zhǎng)算大賬。

時(shí)間長(zhǎng)了，這種習(xí)慣就成了局限，把我們困在了“顯性”的世界里。

如何打破財(cái)務(wù)思維的局限？

那怎么辦？難道財(cái)務(wù)人注定只能“鼠目寸光”嗎？當(dāng)然不是。以下是我從20年經(jīng)驗(yàn)中總結(jié)的三條破局之道，供大家參考。

1. 從“成本思維”轉(zhuǎn)向“價(jià)值思維”

第一步，是要把眼光從“花了多少錢(qián)”轉(zhuǎn)向“創(chuàng)造了多少價(jià)值”。

還拿特斯拉的例子來(lái)說(shuō)，馬斯克關(guān)注的不是“建廠燒了多少現(xiàn)金”，而是“工廠投產(chǎn)后能帶來(lái)多少產(chǎn)能、多少市場(chǎng)份額”。

這是一種“價(jià)值思維”。

怎么落地？我建議你做決策時(shí)，多問(wèn)一句：“這件事短期虧了，但長(zhǎng)期能帶來(lái)什么？”

比如一家餐飲企業(yè)，短期內(nèi)花錢(qián)升級(jí)裝修可能會(huì)壓低利潤(rùn)，但如果新環(huán)境吸引了更多高端客戶，長(zhǎng)期收入會(huì)遠(yuǎn)超投入。

2. 用數(shù)據(jù)+故事，看透“隱性收益”

財(cái)務(wù)人擅長(zhǎng)用數(shù)據(jù)說(shuō)話，但光有數(shù)字不夠，還要學(xué)會(huì)講故事。

比如，你可以用數(shù)據(jù)測(cè)算一項(xiàng)投資的回報(bào)周期，同時(shí)用故事化的方式告訴團(tuán)隊(duì)，這項(xiàng)投資會(huì)如何提升客戶體驗(yàn)、增強(qiáng)品牌口碑。

比如特斯拉的超級(jí)工廠，單看投入是天文數(shù)字，但背后是“零排放未來(lái)”的故事，這讓消費(fèi)者和投資者愿意買(mǎi)單。

數(shù)據(jù)+故事，才能讓你看到“隱性收益”的全貌。

3. 跳出報(bào)表，站在老板的視角

最后最重要的一點(diǎn)：試著站在老板或者戰(zhàn)略家的角度看問(wèn)題。

財(cái)務(wù)報(bào)表的本質(zhì)是“結(jié)果”，而老板關(guān)心的是“過(guò)程”和“未來(lái)”。

比如，馬斯克看的是新能源的長(zhǎng)期趨勢(shì)——電動(dòng)車和清潔能源一定會(huì)成為主流，他愿意為這個(gè)趨勢(shì)下注。

而財(cái)務(wù)人員往往只盯著眼前的數(shù)字，忘了抬頭看天。

具體怎么做？每次做決策前，假想自己是公司老板，問(wèn)問(wèn)“如果我是他，我會(huì)怎么選？”這或許能幫你跳出財(cái)務(wù)的框框，找到更全局的答案。

從“賺錢(qián)”到“賺未來(lái)”

做了20年財(cái)務(wù)，我終于明白一個(gè)道理：真正的“賺錢(qián)”，不是賬面上的數(shù)字游戲，而是為未來(lái)布局的能力。

財(cái)務(wù)思維讓我們擅長(zhǎng)守住底線，但要想突破天花板，我們得學(xué)會(huì)放下計(jì)算器，拿起望遠(yuǎn)鏡。

以特斯拉為例，馬斯克用“燒錢(qián)”換來(lái)了技術(shù)壁壘和市場(chǎng)主導(dǎo)地位，這不就是另一種“短期虧、長(zhǎng)期賺”的邏輯嗎？

經(jīng)典管理學(xué)大師彼得·德魯克曾說(shuō)：“企業(yè)的目的不是利潤(rùn)，而是創(chuàng)造客戶。”

利潤(rùn)只是結(jié)果，真正的核心是創(chuàng)造價(jià)值。而價(jià)值，往往藏在那些“隱性”的機(jī)會(huì)里。

今天的你，可能是某個(gè)領(lǐng)域的專業(yè)人士，但不妨停下來(lái)問(wèn)問(wèn)自己：

我的思維，有沒(méi)有被職業(yè)習(xí)慣局限？

我在盯著眼前的成本時(shí)，有沒(méi)有錯(cuò)過(guò)未來(lái)的可能性？

放眼當(dāng)下，無(wú)論是企業(yè)還是個(gè)人，成功的關(guān)鍵越來(lái)越取決于“長(zhǎng)線思維”。

互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，很多人追求短期的流量紅利，但真正能持續(xù)勝出的，是那些愿意深耕技術(shù)、布局未來(lái)的玩家。

未來(lái)的機(jī)會(huì)，屬于那些能跳出“顯性成本”、看到“隱性價(jià)值”的人。

財(cái)務(wù)思維讓我學(xué)會(huì)了嚴(yán)謹(jǐn)，但20年的歷練讓我懂得了放眼長(zhǎng)遠(yuǎn)。

不要被眼前的數(shù)字綁住手腳，試著抬頭看看遠(yuǎn)方的星空。

賺錢(qián)很重要，但更重要的是，用今天的努力，賺一個(gè)值得期待的未來(lái)。

大志 簡(jiǎn)介

企業(yè)財(cái)稅顧問(wèn) | 高級(jí)會(huì)計(jì)師 | 中國(guó)注冊(cè)稅務(wù)師

擁有20年豐富的財(cái)務(wù)管理實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)，曾服務(wù)于中國(guó)企業(yè)500強(qiáng)及知名互聯(lián)網(wǎng)上市公司；

曾擔(dān)任上市公司、電商、制造業(yè)及物流集團(tuán)的財(cái)務(wù)總監(jiān)，具備跨行業(yè)、跨領(lǐng)域的深厚管理背景。

在財(cái)稅體系建設(shè)、預(yù)算與經(jīng)營(yíng)分析、業(yè)財(cái)融合實(shí)踐及稅務(wù)規(guī)劃等關(guān)鍵領(lǐng)域，積累了大量的實(shí)操經(jīng)驗(yàn)。

憑借扎實(shí)的財(cái)務(wù)基本功和卓越的戰(zhàn)略眼光，致力于幫助企業(yè)優(yōu)化財(cái)務(wù)管理，提升綜合競(jìng)爭(zhēng)力，推動(dòng)業(yè)務(wù)持續(xù)增長(zhǎng)。