華為軍團模式，為什么難打入車路協同？

文：談擎說AI 作者：鄭開車

2021年4月，華為成立了一個新的一級部門——“煤礦軍團”，華為的軍團模式就此初見雛形。

后續短短一年時間里，智慧公路、海關和港口、智能光伏等等，華為迅速集結了超十個軍團。

在智能交通這條龐大賽道上，華為軍團的賦能之手早已伸出，2021年10月，華為成立了智慧公路與海關和港口軍團，同時向一眾賽道細分場景發起進攻。

不過僅過去一年時間，去年十月份，智慧公路與海關和港口軍團合并，公路水運口岸智慧化軍團自此誕生。

按照當時華為公路水運口岸智慧化軍團CTO岳坤的說法，合并更大程度上是為了能夠更好地形成合力，華為是圍繞場景、深入場景去找技術，而經過這一年研究，內部發現這兩個軍團有很多場景是相似的。

對于當時的合并，也有業內人士在向談擎說AI解讀時表示，“更像是（對車路協同）業務收縮”，“軍團的盈利要求高，如果兩個都跑得慢，大廠對非核心業務的耐心通常是有限的。”

盡管如此，無論是合并換擋，還是業務收縮，隨著此番變陣已過半年，未來車路協同和華為是否能夠相互成就？也許是時候一探究竟。

本文核心觀點：

*公路水運口岸智慧化軍團短期內高速創收難，或將為華為軍團模式拖后腿；

*從當下市場需求出發，軍團模式與車路協同存在兼容難點；

*車路協同賽道正在進入新階段，華為恐起大早趕晚集，逐步被垂直型玩家趕超。

車路協同難成就華為軍團

軍團是什么？

華為企業BG副總裁陳幫華曾在去年接受采訪時表示，成立軍團一看行業空間是否夠大，使用的產品和解決方案是否符合華為的主航道。二看行業的數字化轉型所處的階段，優先選擇數字化轉型需求比較迫切和活躍的行業。

總結起來，對于軍團模式，華為的建立考量似乎有三：一是看行業前景，二是看行業智能化改造的迫切程度，三是看行業需求與華為技術產品的貼合度。

去年5月26日，在華為第三批軍團/系統部組建成立大會上，時任華為監事會副主席丁耘表示，軍團要以銷售收入為中心，一切為了多打糧食，一切為了勝利。

不難發現，軍團的三層驅動力導向的核心需求也很明確，即以造血打糧食為核心任務。

再通俗一些，華為就像是一家雜貨鋪，雖然手里產品各式各樣，能滿足社會上大多數人的淘寶需求，但需要一個橋梁，將目標消費者與自己的一件或多件產品點對點高效撮合起來。

這個橋梁的建設人，就是軍團。

那么現在，我們不妨圍繞驅動力與核心需求，進一步來看合并已大半年的華為公路水運口岸智慧化軍團，為何存在給華為軍團拖后腿的隱患。

公路、水運和口岸的智慧化改造，核心點就在于車路協同，或者說雙智協同，那么我們不妨先看車路協同行業發展現狀及市場前景。

根據市場調研在線網發布的2023-2029年中國車路協同行業市場現狀調研及未來發展趨勢預測報告分析，早在2020年時，中國車路協同行業市場規模就已達到了1741.6億元，而且逐年高速增長。

賽文研究院去年末發布的《2022年中國車路協同市場白皮書》（以下簡稱《車路協同白皮書》）信息顯示，截止2022年10月，車路協同測試場、示范區基本覆蓋全國：19個國家智能網聯汽車測試示范區和自動駕駛封閉測試基地，70多個地方/企業級測試場、示范區；4個國家級先導區，16個“雙智”試點城市。

再看核心技術需求，根據車百智庫、華為等聯合發布的《新一代車路協同產業發展報告》，在車路協同產業鏈上，華為從感知、地圖&定位、計算、通信，到自動駕駛解決方案、路測等等鏈路節點均有布局以及相關技術支持，幾乎包圓了產業鏈中上游。

不難發現，左手行業前景大，增速快，右手又有技術支撐，這些其實都是支持華為入局車路協同賽道的先決條件。

但在談擎說AI看來，今天華為入局的難點在于，交通新基建的打造是一個巨大課題，行業仍處在商業模式構建的早期爬坡階段。因此從華為需求出發，公司或許很難在此聚集充足精力。

從兩方面具體來看，一是賽道的商業模式與長周期屬性。

今天車路協同的很多元素都是在摸索中前行，比如最核心的商業模式。

在車路協同項目建設中，車路兩端密集基礎設施，加之后續運營維護，投入成本通常十分龐大，往往需要由交通管理者等政府部門牽頭，這就使得基于國內經濟增長趨于平緩的大環境，投入意愿并不會是一條爆發曲線，使得入局者需要具備深耕打持久戰的耐心。

而且當前車路協同主流項目具有長周期屬性，從中投標到規劃再建設，都是在摸索中前行，作為解決方案供應商，項目成本高，戰線長，落到盈利能力方面，早期賽道可能并非優勢。

基于賽道特點，再落到第二點，即華為的戰略與需求層面。

首先是公司面，在華為終端業務遇阻，海外業務退坡的特殊時刻，這些年造血和找新增長曲線的需求優先級很高，軍團模式的建立與此不無關系。

華為公司副總裁、機場與軌道軍團CEO李俊風在接受媒體采訪時曾透露過，“軍團的增長率要超過企業BG的平均增長率。”

那么當軍團遇到車路協同這樣的慢賽道，項目模式如此，也許對于垂直打的初創企業來說是能夠接受的，但對華為軍團而言，這里擅長打的是閃電戰。

在軍團成立后，華為曾于2021年給出過業績目標，比如智能光伏軍團2022年收入200億元，利潤40億元，2023年收入300億元。數據中心能源軍團2022年收入150億元，利潤30億元；2023年收入225億元，利潤45億元。

不難發現，與智能光伏、數字能源等軍團等數字化賦能過程里，強行軍式的決心對比，車路協同的畫風是多少有些格格不入的。

由此種種，車路協同作為非核心業務卻短期盈利難，想要成就華為軍團，似乎難度很大。

畢竟一個正在餓肚子的人，要去的是面館，而不是下地割麥。

“軍團模式”與車路協同的兼容困境

我們進一步來看，軍團模式為何與車路協同存在兼容困境。

核心技術上，車路協同諸多場景大體是通的，兩軍團去年合并無可厚非。

就像是兩個軍團都找到了客戶，然后回公司找產品，但忽然發現兩客戶訂的產品差別并不大，那么這兩個軍團繼續獨立行動的意義也就不大了。

不過車路協同這條賽道的需求，不光落在車路的雙智技術上。

中國智慧交通管理產業聯盟等共同發布的《C-V2X產業化路徑及時間表研究白皮書》，對車路協同應用時間表進行了研究與預測。

據其時間表研究，2019-2021年，車路協同項目主要在國家車聯網示范區、先導區、特定園區規模部署路側設施，形成示范應用。

2022-2025年，則是在典型城市，高速公路逐步擴大C-V2X基礎設施覆蓋范圍。直到2025年往后，才將是在主要城市、主要區域、主要公路逐步實現C-V2X全面覆蓋。

不難發現，在2019-2022這一開天辟地的時期，行業主要任務在于政府方面對車路協同的運作模式等進行規劃及規范制定，供應商則根據相關規范進行設備研發及解決方案整合，致力于聯合打造明星示范項目。

那么華為在開天辟地這幾年的成績如何？

前文已經提到，華為在車路協同的技術匹配上具有先發優勢，技術脈絡可延伸到中上游的各個脈絡，但根據《車路協同白皮書》，2020-2022年重點車路協同企業直接中標項目規模占比中，共羅列了19家相關企業，其中有百度、騰訊、阿里等互聯網巨頭，也有蘑菇車聯、星云互聯等初創企業。

唯獨沒有華為的身影。

技術筑底，中標卻鮮耳聞，這似乎讓我們看到了在賽道發展初期，對于盈利要求較高的華為軍團而言，與車路協同的兼容性并不強。

為什么會如此？

對于行業發展的時間線，一位車路協同初創公司內部人員也向談擎說AI表示，“2022年我們主要是簽單，今年我們主要在做的是產品，在之前的基礎上開始建設。”

如果進行對比，其實今天的車路協同擴張路徑，與華為當年的ICT業務具有一定相似性，都是點線面式的逐步擴張，從標桿項目，到定點城市，再由區域逐步擴張至全國以及海外。

但在談擎說AI看來，不同點則在于，當年打ICT市場華為是舉公司之力，但今天車路協同市場，卻交由背著打糧食訴求的軍團來執行。這似乎進一步讓我們看到了軍團模式挺進車路協同賽道時的掣肘。

在目標導向的沖突之余，還有一點值得注意。

不可否認軍團確實能夠基于獨立專精作戰，更高效從產業客戶需求出發來整合公司資源，但隨著今天華為軍團越來越多，項目與需求又真的可以在華為內部及軍團之間劃分清晰嗎？

具體來看，比如城市公路的智慧化改造，既是車路協同的主要場景之一，也智慧城市改造的重要一環，這就意味著在具體的改造項目中，也要考慮到后者的銜接性需求。

就比如除了車端和路端技術，城市公路智慧化改造項目可能還會有后續的政務、監測上云，一網通，能源改造等等需求。

此類技術華為并非不具備，但基于此，公路水運口岸智慧化軍團可能就還需要數據中心能源等等軍團的協助，才能形成合力更好地服務客戶，執行為客戶高效提供解決方案的初衷。

這就意味著某種程度上，華為的軍團與軍團雖有劃分，但也存在一定的交互輔助價值。

那么現在的問題就是，單個軍團回到產品線上去打包解決方案，無疑和軍團的高效屬性本末倒置了，但直接找別的軍團基于其可復用解決方案來輔助，又如何協調？項目之功屬于哪個軍團？

畢竟前文已提及，各軍團都有自己的業績目標壓力。

更不用提對于周期長，鏈路長，環節多的車路協同項目，當每個軍團都背負著自身的目標壓力，多方配合這筆帳的精力與產出比又如何算？

這同樣是一個華為在用軍團模式挺進車路協同時，需要思考的問題。

似乎也是由此種種，這兩年更加專注于提供整包解決方案的初創企業，正在從華為手邊搶走越來越多的行業訂單。

已抽枝的車路協同

車路協同說新也新，因為當前并沒有哪一家開始大規模落地。但說不新，也有足夠的理由了。

前文已經提到，在做車路協同這件事兒上華為是有技術支撐的，但隨著行業已經從開天辟地走向萌芽生根，短期未來，華為是否會起大早趕晚集？

畢竟今天賽道里的玩家們雖來自四面八方，但卻都在各施絕技，不斷斬獲訂單，做大行業蛋糕。

比如互聯網巨頭陣營中，百度、騰訊、阿里基于各自的生態化布局近兩年都有所斬獲；在傳統智能交通企業陣營中，千方科技、上海電科等玩家，也基于自身垂直優勢拿下訂單。

尤其是不斷壯大的初創玩家陣營，比如蘑菇車聯依托”車路云一體化”方案在去年累計自動駕駛簽約項目金額破百億，天眼查APP信息顯示，其又于上個月完成了5.8億元的C2輪融資；星云互聯則在去年獲得兩輪融資，協議棧累計授權超300萬套；深耕無人駕駛礦山場景的希迪智駕，去年也接連拿下相關項目。

不難發現，在華為基于體量與既有技術支持，四處找館子吃面的時間當口上，這幾年新玩家種下的麥子，不少都已經悄然發芽，抽枝，甚至開始小范圍收成。

從戰略層面出發，對于華為這樣的大廠逐步開始整合車路協同業務，談擎說AI也向不少業內人士進行了相關咨詢，以下是談擎說AI對其中共性觀點的一些梳理：

“其實從今年開始，不少大廠對于自動駕駛以及車路協同業務都在一定程度上進行了收縮或是關注點的讓渡。”

“比如百度，AI大賽道今天火了起來，想象力這邊的天平就難免有傾斜，就像文心一言的產品Robin基本都會出來站臺，非常像前兩年Robin屢屢站臺Apollo，其實能在一定程度上體現出企業戰略重心的轉變。”

“華為在車路協同方面的探索，其實也有點類似于自動駕駛業務之于美團、阿里，后者此前的進攻姿態也很猛烈，但今年先是美團傳出疑似開展裁員的行動，而后阿里達摩院自動駕駛業務線也并入菜鳥。”

“大廠某項業務收縮并不一定是做的不好，也有可能是基于戰略考慮，對于短期盈利能力不強，而且逐漸失去熱度的項目，不至于砍掉，但收縮是一個合適的打法。現金牛業務不能丟，想象力方面，不斷地調整，把財力人力精力用到更熱，更貼合公司戰略的的業務模塊上，這個也是很常見的。”

基于以上線索，我們不難發現，互聯網巨頭們今天都在一定程度上收縮，往更吸金，更熱門的項目上靠攏，更不用提對于坐擁大量技術和專利的華為而言，正在謀求沖出至暗時刻，那么漫長的耕作似乎就很難入其目力所及之處。

在談擎說AI看來，在車路協同這場游戲里，很多初創企業其實都像是“土著派”，基于多元擴張的巨頭則更像“延伸派”。也許今天巨頭們的收縮預示著賽道熱度的不再，但這對于繼續扎根于此的從業者們而言，不失為一件好事。

畢竟喧囂的賽道里，往往會有巨頭的身影，但當潮頭過去，收獲的初章大幕才能拉開，屆時餉禮，則獻至仍在堅守之人。

參考資料：

* 2023-2029年中國車路協同行業市場現狀調研及未來發展趨勢預測報告分析——市場調研在線網

*《2022年中國車路協同市場白皮書》——賽文研究院

*《新一代車路協同產業發展報告》——車百智庫

*《C-V2X產業化路徑及時間表研究白皮書》——中國智慧交通管理產業聯盟