專訪美特斯邦威董事長周成建：我一度忘記自己是個“裁縫”

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采訪/盧或者

撰稿：盧或者

2008年美特斯邦威在深交所掛牌上市，在上市儀式上，美邦創始人周成建向深交所贈送了一臺鍍金小縫紉機，他說：“我最早是一個村莊的裁縫，現在有幸成為中國的裁縫，希望以后還能成為全球的裁縫。”

（2008年美邦在深交所上市）

此后，“中國裁縫”成為周成建最重要的標簽，他在多個場合重復這個說法。

但13年后，周成建開始反思自己的“言行不一”。

2021年1月28日，坐在上海康橋美邦總部辦公室里，周成建對《商業江湖》說，“表面上我一直強調自己做‘中國裁縫’，但實際上，在過去的若干年里我一度脫離服裝圈，很少了解行業的變化，正是這種‘脫圈’行為讓美邦出現今天的困局。”

十年前，美邦有著漂亮的財報數據。

2008年，美特斯邦威的凈利潤已經達到5.88億元，而他們在2011年達到頂峰，當年美邦在全國開設了5000多家連鎖店，實現營收99.45億元、凈利12.06億元。

“那時，我們是國內供應鏈能力最強的服裝公司，我們季末售罄率可以達到95-97%，甚至季中補單還可以做到45%左右，而現在我們的季末售罄率只有50-60%。”周成建說。

回頭看，2008年是周成建“裁縫生涯”的拐點，此前他“所有的精力都在服裝這個圈子，經常跑到米蘭、巴黎和當地設計師交流服裝設計”，而上市后，他“從一個農民變成上市公司老板，混不同圈子機會也多了，整個人自信過頭，跑偏了。”

“有些人混圈子不管怎么混都不會忘記自己，而我混著混著把自己姓什么忘了。”

“我天天把‘裁縫’當做口號，但本質上又忘了裁縫，行為不基于裁縫就造成了今天的麻煩，而現在我在公司里強調‘喚醒和回歸’就是希望從我做起，喚醒對‘做衣服’的執念，回歸服裝圈。”

從草莽創業，到迷失自我，再到喚醒回歸，周成建在一個多小時的采訪中向《商業江湖》回顧了自己的創業史，并表示現在他知道自己姓什么了。

“我是姓‘裁縫’的人。”他說。

1

“半截袖”的大躍進

最初，周成建確實是一個裁縫。

他14歲時隨著親戚學做衣服，后來到溫州做服裝代加工，主要為妙果寺批發商供貨。

（妙果寺市場被譽為“專業市場的開山鼻祖”）

“做代加工一般都是下午接單，第二天中午交貨，最長也不會超過72小時，因為客人不會等這么久。”周成建說，那時他忙的焦頭爛額，白天接活晚上裁剪，困了就在剪板上放上被子睡覺。

“那時候我們圈里流行一句調侃‘白天當老板，晚上睡地板。’”他說。

忙中出錯，一天在裁剪時，周成建畫錯了尺寸，將一沓布料多裁了十幾厘米，導致這批西裝的袖子短了一截。隨后他“被客戶罵的狗血淋頭”，對方讓他賠償十幾萬。

無奈之下周成建去市場上買了另一種布料來拼接衣袖，為了掩蓋失誤，他將西裝的直袖改成了拼色的夾克袖，然后請客戶“試著賣一下，能賣就賣，賣不了損失多少我自己賠付。”

出乎意料的是這種拼接西服受到市場的追捧，很快就搶購一空，甚至很多人前來“追單”。

就這樣“拼接版的休閑西服”橫空出世，成為一個新的服裝品類。

“我以前認為自己只是幫人家做衣服，但經過這個事情之后我意識到我還可以創造衣服，此后我開始在做衣服上花心思，別家是買過來一件衣服仿照著裁剪，而我會將衣服改一些細節，比如改個袖子或者口袋，這樣衣服就顯得與眾不同，生意也就比別人的好一些。”周成建說，“半截袖事件”是自己事業上的一個突破點。

經此一役，周成建也闖出了名聲，隨后他在妙果寺開設了自己的服裝攤位，形成了“前店后廠”的經營模式，白天接單晚上回廠里裁剪加工。這種模式下，采購、設計、縫制、銷售等環節，全部自己做，隨后他在溫州開辦了500多人的制衣工廠，成為這個行業最具經驗的從業者。

數年后，已經是美特斯邦威董事長的周成建去合作伙伴公司參觀，在那些工廠老板跟他夸口自己公司“生產能力多強”的時候，周成建會笑著說，“你們車間至少有三成員工是新手，我聽他們踩縫紉機的聲音就能知道他們的熟練程度。”

那時候的他確實是一個地道的“溫州裁縫”。

2

皮包公司和借網捕魚

1995年4月，周成建在溫州開設了第一家美特斯邦威專賣店，為了吸引顧客，他將溫州五馬街全部鋪上了紅地毯，直通美邦門店。

美特斯邦威的名字據說源自古風中文，意指“美麗特別斯于此，揚我國邦之威”。

“我離開批發市場并非是在批發市場已經做的很好，而是我覺得這樣下去不是長久之計。”周成建說當時溫州服裝市場“不規范”，服裝都沒有固定的零售價格，所有人都在討價還價，他覺得這種模式需要改一改。

“我想要做一個明碼標價，不討價還價的品牌。”于是美特斯邦威誕生了。

（美邦門店）

不過美邦對于服裝零售的創新不止于此，因為前期資金不足，周成建琢磨出一套“省錢但快速的”發展模式——他將傳統服裝企業最重的部分——制造、生產外包，自身只負責設計和品牌營銷，同時大規模的招徠加盟商，這樣一方面減輕了企業負擔，同時也快速的搶占了市場。

“我要做全品類的服裝，但我自己的工廠當時只做梭織夾克，工廠也忙不過來，所以我只能找社會上的全品類供應鏈來支撐，同時開店方面我也不想花那么多錢，于是把曾經在批發市場做批發的客戶邀請過來成為我的加盟商。”周成建說，那時候他經常去廣東找合作供應商，去拓寬品類。

“簡單的說我相當于把生產車間和門店外包了，而這兩個環節之外，其他東西都是我們自己的，比如品牌、制版、設計等環節自己做。”周成建說，這個模式在創立初期引發了諸多質疑。

“要么自己生產，要么自己生產再自己開專賣店銷售，那時候這種模式才叫實體經濟，所以美邦一出現就有人質疑我‘不務正業’。”

周成建回憶說，1996年前后，也就是美邦成立一年左右，批發市場的一個同行隨同“中國服飾協會”到美邦做調研，參觀完后對周成建說，“一年之后你的公司如果還活著，我把頭割下來送給你。”

毫無疑問，每一次創新都夾雜著巨大的質疑。

站在今天回頭看，當時的美邦創立了一個非常優秀的商業模式——像Nike、阿迪等大型服飾品牌一樣，他們用了一種輕資產模式快速發動社會力量，繼而撬動了一個巨大的市場蛋糕。

“我不是想明白了理論之后再去做的，而是做完了之后通過這些理論驗證了這個模式的正確性，回頭看我在全世界并不是最早采用這個模式的，歐美很多品牌都是全球代工，這種模式早已存在，只是當時的我并不知道。”周成建說，放到全世界來看，他不是創新者，但在當時的浙江，他是“第一人”。

1998年前后，時任浙江省委書記的張德江到溫州調研，在聽取了周成建的發言后，張書記說，“小周，你這個模式好，你這是借雞生蛋，借網捕魚。”

隨后，書記在美邦的材料中批復了很長的一段話，希望全國駐浙江省記者站大力宣傳，讓大家研究美邦，學習美邦模式。

一夜之間，周成建成為“借網捕魚”的代表者。

在經過短暫的爭議后，“輕資產”模式很快就顯現出他的優勢。

從1995年創立到2008年上市，在短短的13年里，美邦創造了一個快速崛起的神話。

“上市時美邦零售額50多億，有近千家門店，超越了許多比我們成立更早的公司，從規模、影響力、專業能力等各項數據比較我們都是行業第一名，甚至第二、第三名加起來可能只是我們的2/3。”

周成建說，直到今天，他都覺得這個模式沒有明顯的缺點，而“美邦的困境在于自己沒有堅持這個模式中的關鍵點，比如產品研發和供應鏈管理。”而這背后正是他自己“脫離了圈子”造成的后果。

3

離圈后的“變和不變”

“離圈”造成的一個壞結果是“庫存”增加。

“服裝資源應該在車間里，在生產線上而不是在倉庫里，庫存高是不正常的現象，一方面占用倉庫面積，增加流通成本、財務成本，還有趨勢滯后成本等等。”周成建說，庫存積壓和自己當初的“離圈”行為息息相關。

具體而言，在過去的十年間，美邦在供應鏈管理和渠道拓展上都犯了一些錯誤。

“為什么2008年之前我們季末售罄率可以做到97%？這其實和背后的產品研發、技術落地和以及商品供應鏈能力密不可分。”周成建說，供應鏈的兩個失誤決定間接導致了售罄率的降低。

創立初期，美邦將“車間和門店”都外包，而品牌和設計能力都在自己手中，他們有自己的設計研發團隊，可以根據市場需要來研發最時尚的服裝，但在上市之后，一個副總向周成建提出建議“將設計和技術環節社會化”。

簡單的說就是將設計環節的兩端都外包出去。

“設計師畫一個稿，畫好交給生產工廠試生產，做好衣服大概需要半個月、一個月，拿回來我們審核看做的對不對。”周成建說，公司上市后，他混跡于其他圈子，對于服裝圈沒那么關注，這讓他做了一些錯誤的判斷。

“當時那個副總建議說，這種外包可以節約幾千萬的成本，我聽完之后覺得有道理，于是默許了這種改變。”

而另一個供應鏈端的改變也在此時出現。

“另一個副總建議將面輔料采購全部社會化。”在此之前，美邦的供應鏈相對封閉，他們會選擇一些長期合作的供應商來采購，社會化之后成為面向全社會采購原料。

“那個副總在中歐商學院讀書后，做了一個相關的學術論文，學完之后就來和我說把供應鏈社會化，說這樣可以節約一大批成本。”周成建說，雖然這些舉措都是副總做出的建議，但問題還是出在自己身上。“因為我是授權者，管理者和支持者。”

這些舉措確實幫助美邦在短期內節約了成本，但另一方面也意味著美邦失去了供應鏈的快速響應能力，以及對產品質量的把控能力。

“設計外包之后，增加了大量的時間成本，設計師的設計稿和生產廠商的成品來回郵寄修改，往往一季衣服花費了大量時間還沒有能達到理想的設計感和品質感。”周成建說，那時候自己“離圈”并不關心這些細節，導致他們“來來回回折騰”，降低了設計生產效率。

而在渠道方面，美邦卻固守了一些陳舊的標準。

“當時渠道負責人反復建議我對零售運營和渠道規劃作出改變，但我卻沒有聽從他的建議。”周成建說，該負責人反復向他強調，應該對美特斯邦威和ME&CITY的門店進行調整，比如ME&CITY不應該開大店，而應該去購物中心商圈開適度面積的店，同時美邦門店不應該基于上海南京路巨無霸店做標準，要找另外的店鋪做標準復制。

而這些建議他也都沒有采納。

“回頭看，過去十年市場上最大的變化是渠道變化和零售方式的變化。ME&CITY定位為新中產階級服務，目標群體是都市白領階層，而過去十年間都市白領去傳統商業街的幾率在降低，這部分人群更喜歡去購物中心購物，所以ME&CITY更應該去如萬象城、龍湖天地、嘉里中心這樣的購物中心設置門店，而不是繼續呆在淮海路或者南京路。與此對應，美邦的門店是可以在傳統商圈設店，但不應該以南京東路的旗艦店作為標準，這家店面積太大，可以作為旗艦店，但不能全國推廣。”周成建說，在“離圈”期間，因為他不夠了解市場行情導致“該聽的沒聽，不該聽的都聽了。”

（ME&CITY門店）

周成建反思自己這兩個錯誤決定的原因：“產品研發和供應鏈是屬于后臺管理，后臺一旦不接觸會忘掉什么是對，什么是錯，所以在接到這些建議時我覺得自己無法判斷對錯，進而選擇聽從他們的建議；但零售和渠道屬于前臺，前臺我日常看的多，接觸的多，就算離圈了，還覺得自己在這個情境里，于是陷入經驗陷阱，堅持自己的決定，不愿接受建議。”

周成建承認，自己當時離圈后“脫離了行業內的分析，只是站在一個情緒去聽建議。”而這最終導致了美邦走更多的彎路。

4

“邦購”和“有范兒”APP的反思

當然，“離圈”并不全是壞事，從另一個角度看，站在更高圈層的周成建也看到了更大的機會，受益于“圈外”信息的交流，他曾在2010年和2014年在互聯網行業進行過兩次重大的嘗試。

2010年，也就是美邦最如日中天的時刻，周成建推出了美邦自己的電商平臺“邦購網”。借由這個電商平臺，消費者可以在實體店內掃碼消費，也能實現線上購物和線下退換等多項功能。

上線第一年，邦購網上美邦單品牌成交量3億，這是一個很不錯的數據，但令人遺憾的是，邦購網僅堅持了一年左右就黯然收場。

周成建另一個更重大的嘗試出現在4年后。2014年，美特斯邦威以5000萬拿下《奇葩說》的總冠名；次年4月份，推出“有范”APP；隨后，“有范”APP又相繼拿下《奇葩說》第二季和第三季的冠名。

有范是一個主打“潮流時尚搭配的體驗平臺”，用戶可以通過該APP與專業造型師零距離溝通，在大量個性化品牌中挑選適合自己的風格，獲得定制化專屬建議，并實時下單，進行分享、互動。

以今天的眼光看，有范就是一款“社交電商”APP，他具有了社交電商的所有屬性，受益于奇葩說的引流，有范迎來了“開門紅”——上線的第一天晚上就引來了50萬用戶，這些人上傳了10萬條自拍內容。

但這款APP在市場上也未能走遠，2017年8月“有范”APP宣布下線。

周成建說，邦購和有范其實都抓住了窗口期，這從二者同期崛起的唯品會和小紅書就可以得到驗證，但是邦購和有范又都未能走遠，最關鍵的原因還在于“自己根本就沒搞懂”。

“邦購和有范都是定位于我們自己的渠道，而未能擴大到平臺屬性。我們總想著讓他們成為美邦的新渠道，而沒有想過把他們做成一個可以涵蓋更多品牌的大眾平臺。這就是外行人沒看懂這個事情就盲目投入的結果。”周成建比喻說，無論南京東路、還是天貓、蘇寧其實都是社會渠道，“商圈需要群體，這才是商圈。而自己將邦購和有范都定位成美邦自己的渠道，這就像是在美邦廠區開了一個美特斯邦威的專賣店一樣，這個邏輯本身就是錯的，不可能成功，但當時我沒想明白。”

他說，這件事給自己的經驗是“從圈外作出的決定就要用圈外的方式來做事，不能再沿襲圈內的方法，不然一定失敗。”

5

回歸

經歷了近十年的波折后，周成建決定回歸“裁縫”身份。

“沒有退路了，企業做的這么糟糕，除非我放棄，不然我就要想著把他再次做好。”從2018年后，周成建開始逐步回歸，而他回歸后的第一件事就是“糾錯”。

他重新梳理了美邦當前的渠道和供應鏈，正努力彌補當初的“錯誤決定。 ”

“我們現在的關鍵問題是資源錯位，我讓團隊重新思考如何做衣服、賣衣服？比如衣服怎么賣？如何將當前的資源匹配到相應的渠道中去。”

隨后美邦對線上線下做了全域渠道分類分析。

“無論是線上傳統的京東、天貓還是新近崛起的社交電商平臺，以及線下的商圈、購物中心等等我們希望針對這些全域渠道做剖析和規劃，找到我們想賣給誰？怎么賣的答案，將這些問題梳理清楚后在基于這種精準市場來做產品規劃和供應鏈支持。”

2015年，為了破圈，美邦推出了“五大風格”即休閑風NEWear、潮流范HYSTYL、都市輕商務Nōvachic、街頭潮趣MTEE、森系ASELF，

美邦希望這些多元的風格能滿足更多的消費者。

“這個策略是對的，但現在從單一化來看，他們單個無法滿足市場需求。我們需要深入到這些風格中逐步的厘清他們消費群體以及消費地域，比如潮流系在東北就賣的很好，但我們在全國平均支配資源，這就是‘資源錯位’。”

當前，周成建正在將五種風格和渠道、區域市場做精準的匹配，“基于市場需求，再結合公司能力，我先聚焦某一個風格，再逐步落實，一個一個攻破。”

除了渠道做精準匹配之外，供應鏈的管理也成為美邦自救的重點。

他們收回了當初盲目外包的“技術研發”環節，重新梳理了供應鏈，實現了“從趨勢到衣服的閉環路徑。”

“我們現在有自己的設計團隊和樣衣工廠，樣衣的設計、生產都在我們內部完成，這極大的提高了效率，而且增加了服飾設計、質量的可控性，我們剛剛做完ME&CITY2021年秋的研發，公司內部對這季產品都非常滿意。”

在渠道方面，周成建終于改變了他此前堅持的標準，重新梳理了渠道標準，從“落位”到面積進行了重新調整。

“另外也對不同渠道精準匹配產品做梳理，整個營運工作更精細、更標準化，更可復制化，這樣加盟商也有了信心。”

“通過去年下半年的梳理，很多若干年前和合作伙伴重新回來加盟合作，我們今年（2021年）第一季度加盟數字已經達到去年一年的規模，一季度已經確定開發店鋪的面積已經大于去年一年的開發面積。”

“我希望美邦重新找回自己的核心競爭力，讓公司上下重新回歸去做衣服和賣衣服的事業上，現在我覺得我們在策略上、路徑上已經非常清楚了，但還沒有完全做到這種核心優勢，現在剛踏上回歸的路程。”

從十幾歲只身闖溫州，到上市暴富成為服裝圈首富，再到今天回歸“裁縫”初衷，周成建確實走了一條“不尋常的道路”。

“人了解自己是非常難的，管理自己更難，通過反復的折騰我們總要成長成熟，總會比以前更加了解自己。我折騰過了，也經歷過了，如果還有機會重新回歸，這本身就是一種福報……今天，如果人們還能給我貼上‘裁縫’的標簽，我就滿足了。”背靠巨大的玻璃窗，周成建捧著茶杯說。

--完--