貝殼何苦揮刀向自己？

過去一年，很多公司都在講反內(nèi)卷。少開會、砍流程、去掉無效KPI、讓組織重新靠近客戶。這個話題之所以能引發(fā)共鳴，是因?yàn)榇蠊景l(fā)展到一定階段后，太多人在圍繞流程、指標(biāo)和匯報(bào)打轉(zhuǎn)，客戶反而被擠到了后面。

貝殼這次改革，可以放在這個語境里看。

3月29日，貝殼連發(fā)8道文件，宣布成立以來最大規(guī)模組織架構(gòu)調(diào)整：成立集團(tuán)變革管理委員會，由彭永東擔(dān)任主任；成立總干部部；削減無效指標(biāo)，壓縮非必要編制；北京鏈家首次任命三位首席客戶官，直接向彭永東匯報(bào)。與此同時，貝殼把戰(zhàn)略方向進(jìn)一步指向“社區(qū)居住服務(wù)平臺”，減少對短期交易節(jié)奏的依賴。

當(dāng)下貝殼的變化已經(jīng)從集團(tuán)層面的組織文件，推進(jìn)到一線經(jīng)紀(jì)人的具體工作里。

公開報(bào)道顯示，北京鏈家部分門店已經(jīng)開始調(diào)整KPI，逐步取消打卡、雙向確認(rèn)等原有考核項(xiàng)，“取得客戶信任”被提升為經(jīng)紀(jì)人的重要工作目標(biāo)。

另一條線是能力重置。

貝殼今日一早公布，從6月開始，搏學(xué)大考將升級為一套"服務(wù)者認(rèn)證體系"，各級別認(rèn)證考試全部免費(fèi)。這套體系設(shè)置了L1至L5五個能力水平層級，其中，L1面向新人，考試通過后無需重復(fù)參加；L2至L5為非必考選項(xiàng)，服務(wù)者可根據(jù)自身發(fā)展需求自愿申請升級該認(rèn)證面向平臺全體50萬服務(wù)者開放，由公司承擔(dān)每年超1500萬元的運(yùn)營成本。首批試點(diǎn)將率先在北京落地，后續(xù)逐步推廣至全國。

如果只是把這個舉動理解成“樓市下行，貝殼自救”，就窄了。貝殼并不是一家已經(jīng)失去主動權(quán)的公司。

2025年，貝殼凈收入946億元，同比增長1%；凈利潤29.9億元，經(jīng)調(diào)整凈利潤50.2億元。非房產(chǎn)交易業(yè)務(wù)占比提升至41%，家裝家居營收154億元，租賃業(yè)務(wù)實(shí)現(xiàn)全年盈利。二手房交易量同比增長11%，創(chuàng)下歷史新高。

貝殼有壓力，也有余地。反常識的地方在于，一家還保持行業(yè)位置、業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)也在更新的頭部公司，為什么要在這個時候主動解構(gòu)一部分曾經(jīng)讓自己成功的東西。

這輪改革由彭永東推動，也由彭永東直接督戰(zhàn)。他要回答的問題，不只是貝殼如何降本增效，而是當(dāng)房地產(chǎn)服務(wù)行業(yè)進(jìn)入低增長、重服務(wù)、強(qiáng)信任的新周期，過去支撐貝殼跑出來的那套組織系統(tǒng)，還能不能繼續(xù)有效。

改革的陣痛

貝殼這次改革，刀口落在了過去支撐公司運(yùn)轉(zhuǎn)的組織秩序上。

過去，貝殼的優(yōu)勢來自一套復(fù)雜系統(tǒng)：門店網(wǎng)絡(luò)、經(jīng)紀(jì)人協(xié)同、平臺規(guī)則、分傭機(jī)制、區(qū)域管理、指標(biāo)考核。這套系統(tǒng)曾經(jīng)幫助貝殼建立規(guī)模和協(xié)同優(yōu)勢，也支撐了鏈家從傳統(tǒng)中介公司向平臺型公司的轉(zhuǎn)型。

但同一套系統(tǒng)，在行業(yè)周期變化下，也會暴露出另一面。

彭永東在全員信里直接點(diǎn)名了貝殼的“大組織病”：部門墻越來越厚，流程大于常識，復(fù)雜指標(biāo)堆砌掩蓋了真實(shí)價值創(chuàng)造。看起來是在管理，實(shí)際上可能是在內(nèi)耗。看似追求效率，實(shí)際上卻是在為自己運(yùn)轉(zhuǎn)，離消費(fèi)者越來越遠(yuǎn)。

這幾句話，基本解釋了這次改革的性質(zhì)，在于提升效率和路徑迭代。

很多企業(yè)把提升效率簡單粗暴做成了“縮編”，貝殼顯然不是一個路數(shù)。如果只是降本，企業(yè)通常優(yōu)先處理費(fèi)用、預(yù)算和人員規(guī)模。但貝殼這次改革的關(guān)鍵詞，是總干部部、首席客戶官、無效指標(biāo)、部門墻。這些詞指向的不是成本表，而是責(zé)任鏈條：誰真正為客戶負(fù)責(zé)，誰真正為長期價值負(fù)責(zé)，而哪些管理動作又只是在自洽自己的存在。

所謂改革的陣痛，也來自這里。

中層過去可以依賴流程和指標(biāo)管理，現(xiàn)在要重新面對業(yè)務(wù)價值；一線人員過去主要圍繞成交結(jié)果運(yùn)轉(zhuǎn)，現(xiàn)在要適應(yīng)更長期的客戶關(guān)系；高管過去看經(jīng)營結(jié)果，現(xiàn)在也要被拉回到更具體的客戶責(zé)任中。

這類調(diào)整很難立刻討好所有人。消費(fèi)者不會馬上感受到組織調(diào)整的紅利，資本市場也未必迅速給出估值獎勵，內(nèi)部“抗性”卻會最先出現(xiàn)。

更復(fù)雜的是，貝殼過去的組織能力本身就是它的護(hù)城河。門店、經(jīng)紀(jì)人、合作網(wǎng)絡(luò)、ACN協(xié)作機(jī)制、平臺規(guī)則，都是貝殼能夠在房產(chǎn)經(jīng)紀(jì)行業(yè)跑出來的原因。今天要改的，恰恰包含這些成功經(jīng)驗(yàn)里，已經(jīng)開始失效的部分。

很多組織真正難改的，正是那些被過去成績證明過的路徑。它們曾經(jīng)有效，也因此更容易變成慣性。

貝殼這次改革的難點(diǎn)就在這里：彭永東要從過去的成功經(jīng)驗(yàn)里，拆掉今天的低效。

動刀要趁早

貝殼明明還做得不錯，為什么要選擇這條路？關(guān)鍵就在于，“還不錯”的時候，往往是大組織最容易放松警惕的時候。

如果只看當(dāng)下，貝殼仍然有行業(yè)位置、門店基礎(chǔ)、用戶規(guī)模和品牌優(yōu)勢。2025年，貝殼門店總數(shù)增長至61139家，同比增長18.5%；月活用戶4380萬。

但數(shù)據(jù)里也能看到另一種結(jié)構(gòu)性矛盾。

一方面，貝殼仍在擴(kuò)大觸達(dá)面，門店和月活都在增長；另一方面，傳統(tǒng)核心交易業(yè)務(wù)承壓。2025年，存量房業(yè)務(wù)凈收入250億元，同比下降11.3%；新房業(yè)務(wù)凈收入306億元，同比下降9.1%；總交易額3.18萬億元，同比減少5%。這說明，過去靠交易增長、門店擴(kuò)張、經(jīng)紀(jì)人規(guī)模形成的優(yōu)勢，不能天然轉(zhuǎn)化為未來的競爭力。

彭永東把貝殼從“交易平臺”推向“社區(qū)居住服務(wù)平臺”，正是對這組矛盾的回應(yīng)。

房產(chǎn)交易是低頻行為，居住服務(wù)卻是長期關(guān)系。只圍繞交易組織公司，平臺就會繼續(xù)被周期牽著走。如果能建立和社區(qū)居民更長期、更穩(wěn)定的服務(wù)關(guān)系，貝殼才可能降低對單一交易周期的依賴。

2025年，貝殼家裝家居營收達(dá)154億元，租賃業(yè)務(wù)實(shí)現(xiàn)全年盈利，非房產(chǎn)交易業(yè)務(wù)占比提升至41%。這些數(shù)據(jù)意味著，貝殼正在把過去圍繞房產(chǎn)交易形成的獲客、服務(wù)、組織和數(shù)據(jù)能力，遷移到更高頻、更長期的居住服務(wù)場景里。

這條路走起來并不輕松。房產(chǎn)交易、租賃、裝修、維修、保潔，本質(zhì)上都是非標(biāo)服務(wù)。非標(biāo)服務(wù)的難處不在于多開一條業(yè)務(wù)線，而在于把流程、質(zhì)量、體驗(yàn)和交付穩(wěn)定下來。用戶的居住需求是連續(xù)的，組織內(nèi)部卻天然容易被分成不同板塊。貝殼要做社區(qū)居住服務(wù)平臺，首先要讓組織能圍繞同一個客戶長期運(yùn)轉(zhuǎn)。

如果不改，貝殼短期未必會馬上出問題，財(cái)務(wù)表現(xiàn)甚至可能更平穩(wěn)。但風(fēng)險會變成慢性和隱性的：交易機(jī)會慢慢減少，組織卻繼續(xù)用更多指標(biāo)追逐更少結(jié)果；中層繼續(xù)用流程證明存在感；一線繼續(xù)被短期成交牽引；平臺看起來仍在運(yùn)轉(zhuǎn)，但創(chuàng)造新價值的能力在下降。

2026年4月23日下午，貝殼八周歲司慶這天，彭永東面向貝殼全國中心負(fù)責(zé)人及以上級別leader，分享、宣講戰(zhàn)略變革背后的思考

對貝殼來說，維持現(xiàn)狀不一定是穩(wěn)健，也可能只是把組織鈍化的風(fēng)險推遲。

作為制度管理者，彭永東率先窺見這點(diǎn)。

彭永東這次抓的，是房地產(chǎn)服務(wù)行業(yè)的系統(tǒng)問題

房地產(chǎn)經(jīng)紀(jì)行業(yè)的難，從來不只是“怎么賣更多房子”。

對于行業(yè)與平臺，更大的挑戰(zhàn)在于信任、協(xié)同和利益分配：經(jīng)紀(jì)人之間如何合作，門店之間如何分傭，加盟商與平臺如何共擔(dān)規(guī)則，客戶如何相信服務(wù)者不只是追逐一次成交。這個行業(yè)天然分散、強(qiáng)激勵、低信任，單靠銷售打法很難長期解決問題。

貝殼早年推動ACN協(xié)作機(jī)制，本質(zhì)上就是在解決這個問題。

房源、客源、成交、分傭，過去很容易被切割成各自為戰(zhàn)的局部利益。而平臺要把分散的經(jīng)紀(jì)人和門店組織起來，就必須建立一套可協(xié)同、可約束、可持續(xù)運(yùn)轉(zhuǎn)的規(guī)則系統(tǒng)。

這也解釋了彭永東這次改革為什么集中落在干部體系、客戶官、無效指標(biāo)和組織層級上。它處理的不是某一個業(yè)務(wù)部門的效率問題，而是整套系統(tǒng)如何重新圍繞客戶運(yùn)轉(zhuǎn)。

從貝殼的發(fā)展路徑看，彭永東參與過幾次關(guān)鍵組織議題：鏈家向平臺型公司轉(zhuǎn)型，構(gòu)建貝殼“一體三翼”的業(yè)務(wù)框架，以及在行業(yè)下行環(huán)境里推動新一輪組織變革。它們指向的其實(shí)是同一個問題：一家房地產(chǎn)服務(wù)公司，能不能把分散的人、店、客戶和服務(wù)，組織成一套可協(xié)同、可約束、可持續(xù)運(yùn)轉(zhuǎn)的系統(tǒng)。

圍繞彭永東的億元薪酬?duì)幾h，也需要放回這個背景下一起看。因?yàn)?，這背后指向的是是平臺型公司的治理問題。

多位專家對貝殼的股權(quán)安排給出過解釋。合碩機(jī)構(gòu)首席分析師郭毅認(rèn)為，貝殼向彭永東授予限制性股票，本質(zhì)上是為了滿足港股WVR架構(gòu)下的合規(guī)要求，并非簡單意義上的現(xiàn)金薪酬。

德恒律師事務(wù)所合伙人田原則指出，港交所對同股不同權(quán)架構(gòu)有明確要求，相關(guān)受益人的經(jīng)濟(jì)利益占比需要達(dá)到規(guī)則下限。在貝殼創(chuàng)始人左暉去世后，公司需要通過一系列安排繼續(xù)滿足港股上市規(guī)則。

貝殼采用WVR架構(gòu)，核心是維持戰(zhàn)略連續(xù)性和決策效率。按照公開信息，截至2025年末，彭永東持股5.0%，投票權(quán)占比22.1%；單一剛持股2.7%，投票權(quán)占比10.0%；加上百匯合伙被授權(quán)行使左暉家族信托的投票權(quán)，核心管理層掌握49.3%的投票權(quán)。

這種結(jié)構(gòu)必然引發(fā)爭議，但也解釋了一個事實(shí)：彭永東不是一個只看任期業(yè)績、隨時可以離開的外部職業(yè)經(jīng)理人，他與左暉等一起創(chuàng)業(yè)創(chuàng)辦了貝殼，是聯(lián)合創(chuàng)始人身份。他和貝殼之間，有控制權(quán)、股權(quán)、聲譽(yù)和長期責(zé)任的綁定。也因此，這類觸及干部體系和客戶責(zé)任鏈條的改革，不太可能外包給某個部門或某些人來完成，而只能是他。

薪酬數(shù)字本身也需要放到資本市場規(guī)則里理解。

中國證券業(yè)協(xié)會投資銀行業(yè)專業(yè)委員會委員鄭培敏認(rèn)為，A股與港股在薪酬披露規(guī)則上存在明顯差異，港股會將股份支付薪酬納入披露范圍，而股份支付本身并不是公司實(shí)際現(xiàn)金支出。郭毅也提到，港股采用IFRS國際會計(jì)準(zhǔn)則，限制性股票的公允價值需要在服務(wù)期內(nèi)攤銷，容易被外界誤讀為到手現(xiàn)金薪酬。

當(dāng)然，這并不意味著外界不該討論高管薪酬。但更有意義的討論，應(yīng)回到制度和治理層面：這些股權(quán)安排是否能夠服務(wù)于控制權(quán)穩(wěn)定、戰(zhàn)略連續(xù)性和長期價值創(chuàng)造。

貝殼最近的捐贈動作，也可以放在這個語境里一起看。2025年年報(bào)顯示，彭永東和單一剛已將2025年限制性股票全額捐贈，稅后資金用于居住行業(yè)服務(wù)者及其家庭醫(yī)療保障、子女教育、應(yīng)屆畢業(yè)生支持，并設(shè)立“健康家貝守護(hù)金”。此前，彭永東還曾捐贈900萬股貝殼A類普通股，用于居住行業(yè)服務(wù)者醫(yī)療健康福利和應(yīng)屆畢業(yè)生租房幫扶。

“健康家貝守護(hù)金”落地當(dāng)天，已有兩位服務(wù)者完成申請并獲得重疾金。其中一位北京服務(wù)者確診非霍奇金淋巴瘤，另一位成都鏈家服務(wù)者除2萬元重疾金外，還符合“家暖幫扶金”與“子女教育金”申請條件。該項(xiàng)目覆蓋超過50萬行業(yè)服務(wù)者，包括品牌主、店東、經(jīng)紀(jì)人、保潔員、維修員等。

首都經(jīng)濟(jì)貿(mào)易大學(xué)勞動經(jīng)濟(jì)學(xué)院副教授張成剛認(rèn)為，這類保障把范圍從企業(yè)員工擴(kuò)展到平臺行業(yè)服務(wù)者，體現(xiàn)出平臺作為“就業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施”的責(zé)任外延。其中，“生命急護(hù)金”確診即給付、快速到賬，更接近社會救助與互助機(jī)制中的前置型支持。

這件事與組織改革不在同一個維度，但它們共同指向貝殼的平臺屬性：一個居住服務(wù)平臺要長期運(yùn)轉(zhuǎn)，除了交易效率，還要處理服務(wù)者穩(wěn)定性、客戶信任、組織協(xié)同和長期責(zé)任。

所以彭永東這次抓的，是房地產(chǎn)服務(wù)行業(yè)的系統(tǒng)問題。

結(jié)語

貝殼這次改革，并非個人英雄主義的前序，也不應(yīng)被簡單理解為壓力下的被動收縮。更應(yīng)被視為一個頭部平臺在行業(yè)進(jìn)入低增長周期后，開始主動修改自己的組織系統(tǒng)。

這場改革最終能否完成從交易平臺到社區(qū)居住服務(wù)平臺的轉(zhuǎn)型，還需要結(jié)果驗(yàn)證。貝殼要面對的挑戰(zhàn)也不會少：大額非標(biāo)服務(wù)如何進(jìn)一步標(biāo)準(zhǔn)化，多業(yè)務(wù)線如何融合，客戶關(guān)系如何從低頻交易延展到長期服務(wù)，組織如何在減負(fù)之后真正提升效率，這些都不是發(fā)幾份文件就能解決的問題。

但這場改革至少說明，房地產(chǎn)服務(wù)行業(yè)的競爭已經(jīng)變了。過去比的是門店數(shù)、經(jīng)紀(jì)人規(guī)模、房源覆蓋和交易額。接下來，還要看組織能否持續(xù)貼近客戶，減少內(nèi)耗，穿越低增長周期。

彭永東把這次改革推到臺前，實(shí)際上是在推動貝殼重新校準(zhǔn)自己的平臺角色：它不只要連接交易，還要承接更長周期的居住服務(wù)。

貝殼真正要變革的，不光是架構(gòu)，而是它作為行業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施的運(yùn)行方式。

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