砸5.5億投流，背背佳母公司想明白了

作者 | 泊如

編輯 | 文定

又一品牌要上市了。

可孚醫(yī)療近期向港交所更新招股書，啟動(dòng)“A股+H股”雙登陸。

這家公司之所以引發(fā)關(guān)注，不只是因?yàn)樗恰氨潮臣选钡哪腹?，更因?yàn)樗诩矣冕t(yī)療器械這個(gè)看似傳統(tǒng)的賽道里，走出了一條和多數(shù)消費(fèi)品牌不太一樣的路：當(dāng)不少品牌被線上流量反噬時(shí)，可孚醫(yī)療反而靠線下把生意做穩(wěn)了。

根據(jù)招股書，2025年可孚醫(yī)療營收達(dá)到33.87億元，毛利率為53.16%。其中，線下渠道貢獻(xiàn)了10.55億元收入，占比接近三分之一，同比增長(zhǎng)23.94%，增速明顯高于線上渠道的10.37%。

在很多品牌仍把線下視作高成本、低效率渠道的時(shí)候，可孚醫(yī)療已經(jīng)在線下做出了一門不小的生意。

可孚值得電商創(chuàng)業(yè)者關(guān)注的點(diǎn)，不只是因?yàn)榫€下收入過了10億元，而是因?yàn)樗f明了一件事：在線上流量越來越貴、純電商越來越卷的今天，線下重新變成了一種能承接增長(zhǎng)、服務(wù)和利潤的渠道。

但這并不意味著誰去開店都能復(fù)制可孚?？涉谥阅茉诰€下跑出來，關(guān)鍵不是“開了很多店”，而是在一個(gè)本來就更依賴信任、服務(wù)和履約能力的賽道里，把線下做成了能力。

線下對(duì)可孚

不是補(bǔ)充，而是底盤

要理解可孚為什么能把線下做起來，得先理解家用醫(yī)療器械這個(gè)生意的特殊性。

它不是普通快消品，也不是標(biāo)準(zhǔn)化程度極高的日用品。消費(fèi)者買血壓計(jì)、制氧機(jī)、助聽器、輪椅、呼吸機(jī)這類產(chǎn)品時(shí)，決策通常更謹(jǐn)慎，信任門檻更高，對(duì)專業(yè)解釋、現(xiàn)場(chǎng)體驗(yàn)和售后服務(wù)的依賴也更強(qiáng)。

換句話說，這個(gè)行業(yè)本來就不是一個(gè)只靠圖片詳情頁和直播間話術(shù)就能完全跑通的生意。

圖：可孚醫(yī)療產(chǎn)品矩陣

這決定了線下渠道對(duì)可孚不是可有可無的補(bǔ)充，而是重要的經(jīng)營底盤。

截至2025年底，可孚醫(yī)療在中國擁有668家自有門店，其中618家為健耳聽力助聽器驗(yàn)配中心；同時(shí)與超過80家中國連鎖藥店百強(qiáng)企業(yè)合作，產(chǎn)品售往20萬家藥店。

這意味著，可孚并不是簡(jiǎn)單“在線下鋪貨”，而是搭起了一張覆蓋門店、藥店和區(qū)域服務(wù)節(jié)點(diǎn)的線下網(wǎng)絡(luò)。

圖源：可孚生物招股書

這張網(wǎng)絡(luò)的價(jià)值，不只是多了一個(gè)賣貨渠道。對(duì)于消費(fèi)者來說，它意味著更近的觸達(dá)、更即時(shí)的購買場(chǎng)景、更直接的信任建立；對(duì)于可孚來說，它意味著更強(qiáng)的履約能力、更低的獲客焦慮，以及更完整的服務(wù)鏈路。

尤其是在醫(yī)療器械這種帶有一定專業(yè)門檻的品類里，線下門店承擔(dān)的從來不只是交易功能。它還承擔(dān)著用戶教育、品牌展示、體驗(yàn)試用、專業(yè)講解和售后承接等任務(wù)。很多時(shí)候，消費(fèi)者買的不是一件商品本身，而是一整套圍繞健康焦慮和使用需求展開的服務(wù)信任。

這也是為什么可孚能在線下把盤子做起來，而很多純電商品牌卻只能在價(jià)格戰(zhàn)里越卷越薄。對(duì)于后者來說，線下可能只是渠道；但對(duì)可孚來說，線下本身就是產(chǎn)品力和服務(wù)力的一部分。

可孚不是單純開店

而是在做一套線下盈利模型

線下重要，很多品牌都知道。真正難的，從來不是意識(shí)到線下有價(jià)值，而是怎么把線下做賺錢。

可孚之所以值得研究，不在于它有多少門店，而在于它把線下做成了一套相對(duì)能跑通的盈利模型。

第一，是選址和布局并不分散，而是帶有明顯的區(qū)域集群特征。

可孚醫(yī)療在湖南、四川、廣西、湖北等區(qū)域?qū)嵤└呙芏炔季?，這種方式，一方面有利于降低區(qū)域倉儲(chǔ)和物流配送成本，提升履約效率；

另一方面，也能在局部市場(chǎng)形成更強(qiáng)的門店曝光和品牌認(rèn)知。對(duì)醫(yī)療器械這類依賴信任的品類來說，密集分布比零星存在更容易形成區(qū)域心智。

圖：可孚生物門店類型

第二，是門店承擔(dān)的不只是銷售，而是“高頻引流+高客單轉(zhuǎn)化”的組合。

像口罩、酒精、棉簽、測(cè)溫儀這類產(chǎn)品，客單價(jià)不高、購買頻次更高，適合把用戶先帶進(jìn)門；而輪椅、制氧機(jī)、助聽器、護(hù)理床等產(chǎn)品，客單價(jià)更高、利潤空間更厚，才是真正貢獻(xiàn)利潤的核心。

可孚不是靠所有商品一起賺錢，而是通過高頻低門檻產(chǎn)品建立觸達(dá)，再把部分用戶轉(zhuǎn)向高價(jià)值品類。

圖：可孚醫(yī)療門店

第三，是供應(yīng)鏈和門店網(wǎng)絡(luò)配套，而不是各自孤立。

可孚在長(zhǎng)沙、湘陰等地建設(shè)生產(chǎn)基地，同時(shí)通過中央倉和區(qū)域倉體系提升配送效率。這樣一來，門店不需要囤積大量庫存，也能通過系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)自動(dòng)補(bǔ)貨。

對(duì)線下門店來說，這很關(guān)鍵。因?yàn)榫€下最怕重庫存、慢周轉(zhuǎn)，一旦資金壓在庫存里，店開得越多，壓力越大。可孚能把線下盤子做大，一個(gè)重要前提就是它沒有把門店變成重庫存終端。

第四，是把專業(yè)服務(wù)能力嵌進(jìn)了門店。

醫(yī)療器械和普通消費(fèi)品最大的不同，在于很多產(chǎn)品需要試用、解釋、指導(dǎo)甚至長(zhǎng)期跟蹤。比如助聽器、呼吸機(jī)這類產(chǎn)品，消費(fèi)者在試用時(shí)天然存在生理排異、心理障礙和病恥感，單靠普通導(dǎo)購很難完成轉(zhuǎn)化。

可孚的做法，是建立專業(yè)驗(yàn)配師培訓(xùn)體系，讓具備醫(yī)學(xué)背景或通過專業(yè)認(rèn)證的人員主導(dǎo)門店服務(wù)。這背后其實(shí)說明了一件事：醫(yī)療器械線下生意的本質(zhì)，不只是零售，而是專業(yè)服務(wù)零售。

也正因?yàn)榇?，可孚的門店和普通零售門店不是一個(gè)邏輯。它不是簡(jiǎn)單比誰的貨架更滿、誰的活動(dòng)更猛，而是在比誰能把“專業(yè)服務(wù)”變成交易轉(zhuǎn)化的一部分。

可孚的線下能力

恰恰長(zhǎng)在純電商的短板上

很多品牌過去幾年最大的問題，不是不會(huì)做線上，而是太依賴線上。

先做品牌、找代工、砸推廣，這種典型的貿(mào)工技路徑，在流量紅利階段可以跑得很快；但一旦平臺(tái)獲客成本持續(xù)抬升，短板就會(huì)暴露出來：品牌越來越依賴投流，利潤越來越容易被平臺(tái)吞掉，最終變成“替平臺(tái)打工”。

可孚并不是沒有線上投入。恰恰相反，招股書顯示，2025年可孚醫(yī)療線上推廣費(fèi)和服務(wù)費(fèi)仍超過5.5億元，同比增長(zhǎng)41%。這說明，線上對(duì)它仍然重要。

圖：可孚生物線上推廣服務(wù)費(fèi)情況

但可貴的地方就在于，它沒有把全部增長(zhǎng)都押在平臺(tái)流量上，而是提前搭好了線下網(wǎng)絡(luò)，讓自己不至于被純線上邏輯完全綁死。

這件事非常關(guān)鍵。因?yàn)楫?dāng)越來越多品牌發(fā)現(xiàn)線上流量越來越貴時(shí)，真正稀缺的不是“知道線下重要”，而是有沒有能力把線下接起來。可孚已經(jīng)擁有門店、藥店、服務(wù)和供應(yīng)鏈協(xié)同能力，這使得它在線上之外，多了一條更穩(wěn)的增長(zhǎng)通道。

從這個(gè)角度看，可孚的優(yōu)勢(shì)，并不只是線下賣了10個(gè)億，而是它比很多純電商品牌更早意識(shí)到：醫(yī)療器械這門生意，不能只靠線上流量驅(qū)動(dòng)，還必須靠線下信任和服務(wù)承接。

可孚給其他品牌的啟示

不是“趕緊去開店”

可孚這份招股書，確實(shí)會(huì)讓很多品牌重新看線下。但真正值得學(xué)的，不是“開更多店”，而是先想清楚：你的品類，到底需不需要線下；如果需要，線下承擔(dān)的到底是什么功能。

對(duì)醫(yī)療器械、服裝、食品這類品類來說，線下都有意義，但意義并不相同。醫(yī)療器械更依賴專業(yè)服務(wù)和信任建立；服裝更依賴試穿和體驗(yàn)；食品更看重即時(shí)性和高頻觸達(dá)。線下不是統(tǒng)一答案，而是不同品類各自尋找增長(zhǎng)和服務(wù)承接方式的結(jié)果。

可孚之所以跑得出來，是因?yàn)樗鼊偤貌戎辛藥讉€(gè)關(guān)鍵點(diǎn)：產(chǎn)品需要專業(yè)解釋，消費(fèi)決策依賴信任，服務(wù)鏈路要求更強(qiáng)，藥店和社區(qū)場(chǎng)景天然適配，門店和供應(yīng)鏈又能相互支撐。這些條件疊加，才讓它的線下模式成立。

所以，可孚給行業(yè)的啟示，不是“線下回來了，大家趕緊沖”，而是：當(dāng)線上流量越來越貴時(shí)，品牌必須重新思考，哪些能力必須掌握在自己手里。對(duì)于可孚來說，這個(gè)答案是線下門店、藥店網(wǎng)絡(luò)和專業(yè)服務(wù)；對(duì)于其他品牌來說，答案未必相同。

但有一點(diǎn)是共通的：過去那種單純依賴平臺(tái)紅利、靠買量把生意推高的模式，已經(jīng)越來越難長(zhǎng)期成立。未來真正更有韌性的品牌，往往不是渠道最激進(jìn)的品牌，而是那些能把渠道、服務(wù)、供應(yīng)鏈和用戶關(guān)系真正攥在自己手里的品牌。

從這個(gè)意義上說，可孚醫(yī)療這門線下生意，真正值錢的，不只是它突出的業(yè)績(jī)，而是它讓市場(chǎng)看到：在流量越來越貴的時(shí)代，線下不再只是成本項(xiàng)，也可以重新變成能力項(xiàng)。