數智時代的伊利生態密碼

當前，中國乳制品行業正處在充滿挑戰和機遇的十字路口。

一方面，科技互聯網的發展已重構了渠道，人工智能技術和應用的發展，還將進一步重構未來的產業生態；另一方面，消費市場正經歷一場深刻的結構性變革：消費者不再僅僅滿足于產品的安全與營養，在此基礎上，他們更加追求個性化體驗，產品所承載的情緒價值的重要性日益凸顯。市場還呈現出“新生代父母”“活力青年”與“銀發群體”分化并形成新的增長格局。

在行業變局中，能否拿到新航程的“船票”擺在了所有企業面前。在體驗競爭時代，如何精準捕捉并滿足日益復雜且精細的消費需求，這已不僅是產品層面的競爭，更是向服務與體驗躍升的消費者心智競爭和企業能力體系競爭，形成了對企業全方位數智化能力、組織敏捷性乃至生態構建能力的系統性考驗。

作為中國乳制品行業領軍者，伊利集團以“28天新鮮購”“物碼健康服務”等為代表的實踐，為我們提供了具有研究價值的案例。這些案例反映了，在行業變局、需求快速變遷的背景下，一家公司如何通過持續的數智化創新，完成從“聽見消費者”到“洞察消費者”，再到以“極致新鮮”的產品和“健康管理”服務進行精準響應的閉環過程。

回顧這一歷程將有利于我們理解快速消費品企業在新數智化浪潮中的轉型路徑，展現伊利的數智化團隊如何與其他部門協作，實現公司戰略的落地，從技術實現、組織支撐，生態連接等各個層面獲得突破，從而在變革中找到可持續的發展的內核。

理解在這個過程中，企業做對了什么，對探尋中國消費產業的未來方向具有重要的現實意義。

一、消費新時代

行業變革

當前，中國乳業仍在經歷劇烈變化：承壓前行與深度變革是兩個關鍵詞。

2025年，在消費增長乏力與產能供給過剩的影響下，生鮮乳價格持續低位運行。盡管行業持續推動產能調減，但由于奶牛單產水平提升，有效對沖存欄量的下降，牛奶產量繼續保持小幅增長。國家統計局數據顯示：2025年前三季度，全國牛奶產量達2921萬噸，同比增長0.7%，預計全年牛奶產量同比增長1%。

同時，受俄烏沖突、巴以沖突、逆全球化、新冠疫情后經濟增長乏力等因素影響，中國乳制品消費市場復蘇緩慢，乳品消費增速遠低于原料奶的增速。尼爾森數據IQ數據顯示：2025年前三季度，乳制品全渠道的增速下滑16.8%。

行業承壓發展的同時，消費需求和消費群體本身也在發生分化。

《2025中國奶商指數報告》（下稱《報告》）相關數據顯示，中國奶商持續增長，但增速進入“冷靜期”，公眾實際喝奶的頻率比去年稍有下降。中國奶商指數通過指數量化的方式持續衡量公眾喝奶的表現和特征，指標體系主要包括喝奶意識、喝奶知識、喝奶行為三個指標。

《報告》顯示：2025年中國奶商指數為67分（2024年為66.8分，滿分100分），整體增長趨勢放緩。2025年“喝奶意識”指標得分為88.9分，低于去年的89.6分；“喝奶知識”指標創新高，得分為62.9分，其中，公眾對乳制品營養成分（如蛋白質、鈣、維生素D）的認知同比提升近13%，這意味著健康消費的理念更加普及。“喝奶行為”指標得分從去年的54.9分降至今年的52.8分，其中攝入量、攝入頻次、攝入習慣等指標得分均出現下降。

2025年還首次發布了“新生代父母喂養奶商指數”，《報告》顯示，新生代父母喂養奶商指數為72.6分，總體處于良好水平。新生代父母普遍重視科學喂養，但知識儲備不足成為制約科學喂養的關鍵因素，62.1%的父母不知道寶寶每日科學飲奶量的標準。

消費群體的另一極是中老年群體需求的增長。《2025中國乳業營銷發展白皮書》顯示，中國60歲及以上人口達3.1億（占總人口22%），中老年高鈣奶粉、功能性乳品需求激增。

上述這些數據表明：當前中國乳制品的消費需求重心已從量的增長轉變為質的提升。

而乳業困局與消費者群體的深刻變化共同構成了中國乳業轉型的圖景：前者是“表”——行業面臨的現實挑戰；后者是“里”——驅動變革的根本動力。這其中還有一座隱形的“橋”——體驗經濟，成為連接供需、破解困局的關鍵路徑。

理解體驗經濟，我們可以從消費市場中一些看似矛盾卻又真實的消費現象下手：一個買中老年奶粉給自己喝的青年人，他在想什么？寶寶還沒斷奶，在外務工的母親，深夜又會突然焦慮什么？

事實上，喝中老年奶粉的青年人，需要更精準、專業和長期的控糖指導，成人營養品市場呈現出從“補充營養”到“個性化健康管理”的轉變趨勢；新生代父母對嬰幼兒奶粉的需求也遠超“營養”，他們更追求基于寶寶月齡、體質的精準指導、即時響應的服務，以及品牌能否成為理解其情感壓力的“育兒搭子”。這些消費者的需求，正在從一杯奶進化為一個健康方案。

體驗經濟強調以消費者為中心，通過提供全方位、個性化的體驗，滿足消費者的情感和價值需求。中國乳業正在經歷從“產品供給導向”向“消費者體驗導向”的深層變革。

益普索最新發布的《顧客體驗全球洞察報告2025—中國篇》也揭示了這個關鍵趨勢：在中國市場，92%的消費者選擇品牌是基于對良好體驗的預期，該比例顯著高于全球70%的平均水平。其中，87%的中國消費者愿意為更好的體驗支付溢價，全球該數字僅為46%。這些數據表明，中國正在引領全球體驗經濟的變革浪潮，顧客體驗已成為品牌增長的核心驅動力。

面對這些變化，傳統乳業以產品性能為導向的發展模式已難以適應市場需求，把握體驗經濟成為突破行業困局的關鍵。

伊利的選擇題

當市場環境和消費者需求瞬息萬變，面對這樣的外部壞境，伊利該如何破局？

伊利的解題思路是：堅持“不創新，無未來”的發展理念；在落地實踐中，數字化是核心抓手。這樣的背景之下，伊利基于優化供應鏈、實現從奶源到消費者高效直達的奶粉“28天新鮮購”應運而生。

奶粉“新鮮購”之所以會出現，最早源于消費者們在各平臺、直播間的高頻提問：“能不能發貨架上較新日期的奶粉”。嬰幼兒配方奶粉的保質期通常為兩年。按照以往的銷售經驗，鮮奶的生產日期會受到很多人關注，但鮮有消費者會詢問奶粉的生產日期。

伊利團隊分析認為，年輕父母對奶粉的關注點可能正在發生變化，從過去強調安全、可追溯，到如今開始轉向“新鮮”。他們意識到，若能滿足新生代父母對品質和全程消費體驗的高要求，這不僅是破局嬰幼兒配方奶粉行業存量競爭的關鍵，或將成為定義行業未來的新標桿。

經過一年多時間打磨，消費端的“新鮮”需求推動伊利打造“28天新鮮購”，將原本1-3個月的效期優化至28天，為消費者提供“好奶粉從牧場到寶寶奶瓶 28天新鮮到家”的服務體驗，其價值不止于產品新鮮度的提升，更在于供應鏈體系的數智化重塑，試圖平衡極致新鮮、規模供應、成本可控的“不可能三角”關系，最終實現從生產到服務的全鏈路效能提升。

圍繞消費需求的持續創新，類似的案例也發生伊利成人營養品事業部——“物碼健康服務”就是其中典范。消費者買回伊利旗下任何品牌的奶粉，都會在外包裝外及開封后的內蓋上看到二維碼。

二維碼并非新事物，這個被伊利內部稱作“物碼”的標簽也非新物種。在多年的數字化轉型中，物碼最早是伊利內部管理供應鏈、監測貨物流轉健康度的工具。但今天，特別是內蓋上的二維碼（下稱“內碼”），被賦予了全新的能力和使命。

不同于嬰幼兒配方奶粉，成人奶粉的消費場景主要有兩個：自飲和禮贈。最初，伊利成人營養品事業部團隊想到利用物碼的想法也很簡單：通過開蓋掃內碼、領紅包等玩法，促進奶粉的開罐飲用，進而提高復購率。

而在線下與消費者的互動過程中，伊利團隊逐步捕捉到中老年消費者其實對健康檢查、健康監測有更強烈的需求。他們開始思考：基于各種線下社群服務，如何能與小程序產生聯動？基于此前開罐領獎的服務能力，物碼順理成章地變成連接線上線下的一個關鍵樞紐。

當消費者用戶參加伊利的線下活動做完血糖檢測，一鍵拍照上傳或手動填入檢測結果后，伊利的小程序能夠立刻生成一份專業的分析解讀報告。這份報告在指標解讀之外，還會融入相應的飲食和運動指導。通過掃描二維碼，消費者可以累積積分兌換體檢服務，相應的報告和生活指導都可以從這個小小的二維碼中獲得。

從單純賣產品到提供體驗服務，伊利完成了向消費者提供更健康生活方式的服務轉變。伊利團隊舉出了令他們印象深刻的案例。有一位30歲的科技行業從業男青年，并不在原先定義的目標客戶群，但他在公司體檢時發現血糖異常，他自己也很震驚。機緣巧合，他通過購買產品、掃碼進入了伊利的社群。

工作人員看他在群里十分活躍，就對他進行了深度回訪。了解到：他之所以加入社群，是因為他覺得控糖是一條孤獨的長期之路；更重要的是他缺少陪伴式的、可持續的健康運動指導。

這樣的需求具有典型性，伊利的“物碼健康服務”正好解決了類似人群的健康焦慮。

二、創新破局

“不可能三角”的再平衡

若從結果倒推來看，無論是強調高效送達的“28天新鮮購”，還是“物碼健康服務”，似乎都是從強調創新、重視消費者的企業文化中自然衍生出來的。

然而，無論是在企業內部轉型的動態演進過程中，還是面對外部激烈的市場變化和競爭，新物種的生長從來都不是一件容易的事情。

復盤伊利提升供應鏈響應效能、進而催生“28天新鮮購”的過程，可作為觀察其如何借助數智化機制，將“以消費者為中心”理念落地的窗口。

消費品領域往往存在極致新鮮、規模供應、成本可控的“不可能三角”：追求新鮮意味著小批量、高頻次生產，這會增加成本、考驗供應鏈彈性；規模化生產往往又會拉長從生產到消費的周期，影響新鮮度。

“28天新鮮購”的意義在于其嘗試平衡這一三角關系：將“新鮮”這一具有個性化服務色彩的要素，融入高度標準化的奶粉工業體系。

這一供應鏈響應效能的提升，首先是建立在對從牧場到消費者各環節時間的精密測算上：

· 從專屬牧場擠出的牛奶，通過冷鏈運輸，2小時內可直達工廠。

· 進入工廠后，生產采用行業領先的百秒瞬時工藝，在極短時間內一次性成粉，配合自動化包裝線，從原料到罐裝完成品僅需1天。

· 生產完成后的奶粉會立即進入質檢環節，這個全方位、無死角的檢測流程需要6天。至此，從生產到質檢合格，基礎時間線已累計至 7天。

· 基于對全國物流網絡的分析，伊利測算出從工廠倉庫發貨到包裹送達絕大多數消費者手中，平均需要3天。

· 伊利團隊還洞察到一個消費場景差異：在京東等平臺，消費者往往收貨即確認；但在淘寶等平臺，許多用戶不會主動點擊“確認收貨”，系統默認的自動確認時間長達15天。只有用戶確認收貨（或系統自動確認），這筆訂單才算真正完成。完整的消費周期時間累計為25天。

· 考慮到中國幅員遼闊，伊利為部分偏遠地區的用戶又留出了3天的物流緩沖期。

其次，供應鏈響應效能的提升還與系統的優化升級緊密相關，這背后除了需要一整套數智化系統作為技術支撐，也離不開組織架構轉型、供應鏈管控調整等企業內部創新機制的協同聯動。

伊利嬰幼兒配方奶粉涉及金領冠塞納牧、珍護、珍護鉑萃等產品，不同產品的奶源標準和產地各異，尤其是有機A2奶源稀缺且分布在特定區域，伊利必須實現多品類、小批量奶源的精準調撥與協同。

伊利的解法是在上游建設智慧牧場，實現全程無人工干預。牧場聽從“數字化大腦”的指令，實時整合牧場數據、檢測結果、運輸路線與工廠需求，實現跨品類、跨工廠的原奶動態最優分配。

在生產制造端，傳統制造業的生產排程非常復雜，對奶制品來說，奶源、產線、包材、質檢都是剛性約束。在新場景下，過去依賴人工逐個梳理排產計劃的做法，面對8家工廠、近700個SKU，可能一個月都排不完一輪。為解決生產調度的問題，伊利自主研發了供應鏈計劃系統，將產能、物料、交期等多重因素納入運算，以確定最優的生產時間、產線與順序，從而確保稀缺資源能在復雜的生產計劃中得到精準配置。

除供應鏈計劃系統，伊利還利用科技打破了工廠間的產品壁壘，使核心單品能在多個工廠柔性生產，生產網絡的彈性與響應速度得以進一步提升。

解決了生產端的問題，伊利還要面對“最后一公里”高效送達的難題。畢竟，從黑龍江或內蒙古的生產基地，將新鮮下線的產品快速調撥至分布全國的電商倉、再在最短時效內送達客戶并非易事。伊利選擇運用數智化能力，針對訂單智能分配、多渠道庫存協同、物流路徑優化等關鍵節點，研發定制化的數智化系統方案。

支撐：組織體系與數字平臺

如果說“28天新鮮購”是伊利數智化賦能供應鏈的充分彰顯，“物碼健康服務”則是其內部多年數字化積累、潛移默化孕育出的成果。

在組織架構層面，早在2019年，伊利就成立了專門負責數字化轉型的部門，并根據發展階段對其持續進行升級。值得注意的是，該數字化轉型部門自成立之初，便是獨立于IT部門之外的新組織，其內部架構更類似于互聯網公司，既能輸出能力，又能引領業務。

面對具體項目，伊利有一套成熟的項目流程，會在規劃階段就明確目標、責任人、資源安排以及激勵機制。這樣的組織設計使得跨部門協同的各方形成共贏關系，數字化部門也會積極主動地尋求、強調、激勵業務部門的合作共創，避免走向“技術牛人的獨角戲”局面。同時，伊利還將數智化相關項目納入各業務、職能部門的績效考核范圍，確保任何數字化相關工作都可度量、可評價。

通過持續的積累，并基于成功實踐項目的經驗總結，伊利構建了“全周期、全流程、全渠道、全鏈條、全域運營”的消費者數字化平臺。依托龐大的消費者基數和業務體系，該平臺聯通并打通了各業務部門積累的大量與業務緊密結合的數據資產。這些都是伊利能夠打造出“物碼健康管理”服務的技術底座。

正如前文所述，物碼最初是伊利內部用于管理供應鏈、監測貨物流轉健康度的工具。但在向體驗服務升級的過程中，物碼從單一功能逐步演進為“外碼溯源+內碼會員”的整合模式。

早在2020年，伊利金領冠就在內碼基礎上，上線了“數字化三位一體”的運營體系，對內碼進行了升級。除了開蓋掃碼贏積分、積分獎勵機制外，金領冠通過大數據分析掃碼收集的數據，提煉出消費者標簽、需求偏好、決策因素，最終實現在私域搭建基于數據驅動的會員體系目標，為大幅提升響應消費者需求的速度和溫度提供了技術支撐。同時，金領冠還升級了罐底碼（外碼），消費者在任意門店掃碼產品，即可查詢相關產品對應的城市、門店、經銷商、倉庫和進貨時間等信息。“一罐雙碼”實現了產品的全鏈路追蹤。

此時的物碼已是2.0版本，但其本質仍是圍繞提升體驗服務、源于伊利內部的創新嘗試。正如前文所說，物碼的價值遠不止于此——為消費者提供健康的生活指導，是伊利成人營養品事業部團隊解決差異化服務和消費者服務感知的方向和解法。這其中非常重要的突破在于：在內部孵化的物碼系統中，伊利顛覆性地引入了外部創新力量。

以物碼系統中的AI營養師功能為例，背后的合作伙伴是京東健康，依托的是全國三甲醫院的資源和用戶大數據。AI營養師會分析消費者某一餐飲食中蛋白質是否達標、碳水是否超標等情況，并基于分析結果幫助消費者動態調整飲食計劃。2.0版本物碼的積分兌換內容，在體驗服務時代也升級為在線體檢、在線問診，背后對接的同樣是全國三甲醫院的資源，為中老年消費者看病難等問題提供切實有效的解決方案。

從解“燃眉之急”的在線問診，實現圖文、電話、視頻等多種形式的“秒接診”；到上門體檢，應對老人不會用血糖儀、血壓儀甚至智能手機的現實；如果上門體檢也解決不了，下一步就是就醫陪診。體驗服務的層層遞進，正是伊利物碼不斷完善后鏈路運營形成閉環的體現。

伊利內部孵化出的物碼系統，很好地印證了何為非線性開放式創新。非線性開放式創新主要有兩個特點。

第一，在產品創新過程中更易了解用戶需求。傳統方法是對用戶需求進行未驗證猜想，以技術為起點，教用戶如何適應這一技術。而在研發團隊融入不同背景和環境的人才時，以人為起點設計產品將更客觀、更易操作，并且在產品開發初期就能通過與用戶不斷互動實現“開發—反饋”的內部優化。

第二，在管理和利用多方外部人力資源和知識的過程中，組織也逐漸采納精益創業（lean-start-up）的理念，從過去耗費大量時間開發出完美的產品后再推向組織外部，轉變為高效利用內部和外部資源快速生產出原型，再快速迭代，讓組織內部和外部的新想法能夠被更快地落地執行，進而創造出一系列可用產品，將大公司的充裕資源與小組織或個人的快速靈活相結合。企業的內部生態也因此變得更加繁榮。

伊利的物碼還是理解企業如何實踐數智轉型、數實融合的典范：它展示了傳統產業如何將數字技術深度融入實體運營的每個環節，在數智時代下，如何重構價值鏈體系。從“產品交付”到“產服一體”的思維轉變，物碼使產品成為持續獲取用戶、提供長期健康服務的入口，改變了快消品“一錘子買賣”的舊模式。與此同時，內外兼修的非線性開放式創新模式，也放大了體驗服務的邊界與價值。

三、生態共生

從企業到產業

傳統管理理論和商業實踐往往選擇將知識置于“黑箱”之中，并限定其在組織內部流通。因為前者認為，這樣的知識是組織可持續競爭優勢的來源。同時，這種思維也造成了組織內成員不認同外界資源價值的現象。但實際上，組織的邊界是具有滲透性的，并非封閉的，對創新有用的知識更是廣泛分布在公司外部。

一個更為殘酷的現實是：技術的發展不會自動提高組織的表現，企業只有在引入新技術時，改用與之相匹配的新組織運行結構，才能實現更高的生產效率。創新不再僅僅發生在單個組織內部，還需要公司積極尋求有價值的外部合作伙伴，在價值網絡中充分利用資源。組織的邊界正反映著企業所能利用的知識的邊界，以及開發新產品時探索外部知識所要克服的困難。

從內部創新到外部價值共創，伊利的數智實踐無疑打破了管理“黑箱”和組織的邊界。如今，伊利打造的乳業開放式創新生態還在不斷拓展其“朋友圈”。

自2022年起，伊利就發起了數字化創新大賽，與眾多科創企業共同探索數字技術與乳業核心業務的增值融合，為行業實現高質量發展貢獻更多可行的解決方案。至今，數字化創新大賽已舉辦三屆。三屆比賽分別以數字化轉型生態創新大賽、“健康+AI”生態創新大賽、“真AI牛奶，真AI創意” AIGC視頻生態創新大賽為主題。

伊利通過舉辦賽事搭建架橋，讓獲獎的數字化創新項目得到產業化實踐落地的機會，從而構建數智化的生態圈。截至目前，已有數十家創新公司成為伊利的創新生態合作伙伴，伊利與他們共同構建的生態圈也成為數智化技術與產業實際緊密結合的推動力量。如今，消費者打開“活力伊利”等伊利旗下小程序，便可在系統內進行G3腦健康測試、SCS智能語音認知功能評估以及腦青松干預訓練等專業的健康服務體驗。

舉辦創新大賽更多是將成果“為己所用”，而在2021年，由科技部批準、由伊利牽頭建設了國家乳業技術創新中心——中國乳業唯一的國家級技術創新中心，這使得伊利的創新生態價值具備了超越單一企業經營價值范疇的厚重底色。

除了以共享創新反哺中國乳業產業鏈，伊利還聯合媒體、平臺、高校等組織機構，發起成立全球智鏈生態圈，旨在推動AI技術在生產、供應鏈、消費體驗等環節的深度融合，推廣先進的AI應用模式與經驗，引領行業升級。

聯盟成員聚焦AI技術在乳業生產、質量管控、供應鏈管理等方面的應用研發，推動技術創新與突破；開展AI技術培訓與交流活動，培養乳業AI專業人才；參與制定乳業AI應用相關標準與規范，推動行業標準化發展。

伊利啟示

當一罐奶粉開始進入以“天”甚至“小時”為單位的保鮮讀秒，“28天新鮮購”讓每罐產品超越了物理意義上的“新鮮”，被賦予了可以被感知的溫度與信賴。

這背后是一套由全鏈路數智化肌理支撐的高效服務生態：它始于智慧牧場對奶源的精細化、可追溯管理；經由智能工廠的柔性排產與敏捷制造，實現從大規模標準化生產到滿足個性化需求的高效轉換；通過“一盤貨”的渠道與物流革新，依托數字化用戶運營與精準服務，完成從“交付產品”到“提供持續營養關懷”的生態閉環。

伊利構建的以消費者為中心、數據智能驅動、覆蓋產品全生命周期的深度服務體系，對行業有三重關鍵啟示。

第一，數智化的終極指向是“人本化”。在技術概念泛化的今天， AI、大數據等技術的最高價值并非炫技或制造噱頭，而在于精準體察并細膩響應人的根本需求。伊利的實踐表明，效率提升應與溫暖的情感相連接，并重新校準了技術進步的衡量標準——增進人類福祉的深度。

特別是在流量焦慮、增長焦慮彌漫的市場中，伊利的實踐也重申了一個樸素真理：企業的根本在于創造顧客價值。真正的創新并非天馬行空的顛覆，而是根植于對消費者“未言明”甚至“未覺察”需求的深刻體察與敏捷響應。所有數智化投入、組織變革、生態共建，最終都要回歸到“是否更好地服務消費者”這一原點。

第二，產業升級要依托“系統性創新”。伊利的數智化升級并非依靠單一環節的突破，而是基于“產品—服務”全鏈路的系統性重構。這為傳統產業升級提供了可復用的范式：即以消費者終極體驗為原點，用數字化貫通從研發到服務的所有環節，重構價值鏈體系，推動組織、流程與商業模式的整體進化。

第三，商業競爭的核心將走向“生態價值共創”。伊利通過構建開放的價值網絡，與消費者、伙伴乃至社會共創共享，實現了從“資源控制者”到“生態構建者”的角色轉變。未來的競爭格局將不再是單一企業的對抗，而是生態體系之間、在共創用戶價值、共享發展成果能力上的較量。可持續的增長正植根于這種命運與共的共生關系之中。

伊利的實踐也展示出了一條通往未來商業的道路：在所有物質消費都展現出精神需求的新時代，商業的價值在于對人需求的洞察、尊重與創造性滿足，數智化是實現這一價值的橋梁，開放性是構建企業能力并持續進化的關鍵環節，生態化則是企業核心競爭力、實現可持續共生的核心要義。

這一切，遠非終點。

免責聲明：本文觀點僅代表作者本人，供參考、交流，不構成任何建議。