斷臂難自救？億聯銀行流量神話落幕，民營銀行轉型困局凸顯

互聯網金融監管的勁風持續吹拂，行業洗牌加速推進，曾經憑借“美團系”標簽風光無兩的吉林億聯銀行，正遭遇成立以來最致命的發展危機。

2026年開年，一則重磅調整打破行業平靜：億聯銀行大幅縮減合作導流機構，將原本56家合作方銳減至11家，近乎徹底斬斷了維系多年的流量命脈。

這場看似主動的業務優化，實則是在業績巨虧、不良高企、合規頻亮紅燈的多重壓力下，一場別無選擇的被迫自救。剝離“寄生式”增長模式后，這家東北首家民營銀行的轉型之路，布滿了難以逾越的荊棘，其困境更成為依賴流量模式的民營銀行的真實寫照。

作為國內少數獲批開展線上信貸業務的互聯網銀行，億聯銀行自2017年成立之日起，便踩中了互聯網流量的風口，走上了一條“輕資產、快擴張”的捷徑。

依托大股東中發集團的資源加持，以及二股東美團的海量流量賦能，億聯銀行放棄了耗時費力的自主獲客與風控體系搭建，轉而將核心精力放在第三方合作上——依靠海量中小助貸機構導流，以“平臺引流、銀行出資”的合作模式，快速擴大業務規模、搶占市場份額。

這種無需深耕場景、無需打磨核心能力的增長方式，讓億聯銀行在短短數年間便躋身民營銀行前列，一度成為行業內“流量變現”的標桿。但光鮮的背后，是資產質量劣質、合規管理缺失、核心競爭力空心化的致命隱患，這些隱患如同定時炸彈，在監管收緊、市場降溫后逐一引爆。

業績數據的持續崩塌，率先撕開了億聯銀行流量模式的脆弱面紗。2024年，億聯銀行交出了一份慘不忍睹的成績單，全年虧損金額高達5.9億元，巨額虧損直接侵蝕了銀行的核心資本金，讓本就融資渠道狹窄、資本補充能力薄弱的民營銀行雪上加霜。

資產質量方面，該行的不良貸款率持續攀升至2.77%，大幅超過民營銀行行業平均水平，信貸風險持續暴露卻難以得到有效化解。更令人擔憂的是，信息披露的不透明進一步加劇了市場疑慮——2025年下半年以來，億聯銀行的半年度、三季度業績報告無故停更，外界無法及時掌握其真實經營狀況，對其償債能力、風險管控能力的質疑聲不絕于耳。

與業績滑坡相伴而生的，是合規風險的集中爆發。2026年1月，億聯銀行因征信管理違規，被監管部門處以56.4萬元罰款，兩名相關責任人同步領罰。這并非該行首次觸碰合規紅線，近年來，從助貸業務合作不規范、風控審批流程缺失，到數據管理違規、內控機制失效，億聯銀行的合規漏洞頻頻暴露。

深究根源，長期依賴第三方合作的模式，讓該行逐漸喪失了自主風控與合規管理的能力，過度依賴助貸機構的導流與風險審核，導致自身合規體系形同虛設。而助貸新規的落地，更是直接掐斷了其生存根基——監管明確要求商業銀行必須自主開展風險評價與貸款審批，嚴格管控合作機構資質，這讓億聯銀行“重流量、輕風控”的經營模式徹底難以為繼，大幅縮減合作機構，成為監管重壓下的無奈之舉。

此次超八成合作方被清退，看似是業務結構的優化調整，實則是對過往野蠻生長模式的徹底否定。被砍掉的45家合作機構，大多是風控能力薄弱、客群質量參差不齊的中小助貸平臺，正是這些機構帶來的劣質流量，推高了億聯銀行的不良貸款率，引發了共債風險、數據不透明等一系列問題。

而得以保留的分期樂、度小滿等頭部平臺，雖能幫助該行維持基礎業務規模，卻無法彌補其自主獲客能力缺失的核心短板。長期以來，億聯銀行的用戶主要通過“美團借錢”等場景接觸其信貸服務，用戶心智完全綁定在美團品牌上，對億聯銀行本身的認知度極低。脫離了美團等平臺的流量扶持，億聯銀行幾乎沒有獨立的獲客渠道與品牌運營能力，業務增長陷入停滯。

管理層的更迭，未能成為億聯銀行的“救命稻草”，反而凸顯了其治理層面的被動與混亂。2025年底，陪伴億聯銀行七年的原董事長戴浩正式卸任，而新董事長人選遲遲未能落地，管理層的空檔期導致轉型決策推進緩慢，錯失了最佳調整時機。

新任行長蔣永軍雖擁有多年銀行從業經驗，上任后便提出搭建自主風控體系、完善合規內控機制、打造數字化運營能力的轉型目標，試圖扭轉單一依賴互聯網貸款的高風險業務結構。但理想與現實之間差距懸殊，從轉型理念落地到核心能力成型，絕非一朝一夕之功。億聯銀行長期缺乏技術積累、專業人才儲備與充足的資金支撐，想要快速構建自主風控與獨立獲客能力，難度堪比從零起步。

更嚴峻的是，億聯銀行的轉型之路暗藏多重危機，稍有不慎便會陷入無法掙脫的惡性循環。巨額虧損持續消耗核心資本金后，作為民營銀行，其缺乏國有大行、股份制銀行那樣的低成本融資渠道，難以通過便捷方式補充資本；而轉型期的業務收縮，又會進一步壓制盈利能力，導致增資擴股的難度陡增。

資本金不足會直接限制信貸業務的擴張，業務規模縮水則會加劇盈利困境，最終形成“虧損—資本金不足—業務收縮—持續虧損”的死循環。與此同時，助貸業務收縮導致業務規模下滑，存量不良資產的處置壓力大幅增加，撥備計提的增加又會進一步吞噬利潤，讓本就脆弱的財務狀況雪上加霜。

從行業發展視角來看，億聯銀行的困境并非個例，而是眾多依賴流量模式的民營銀行的共同縮影。近年來，金融監管持續收緊，“金融回歸本源”成為行業核心導向，過度依賴第三方流量、缺乏核心競爭力的“寄生式”增長模式，早已走到盡頭。

對于民營銀行而言，流量紅利的消退、監管要求的提高，意味著必須從“流量變現”轉向“合規經營”，從“平臺附庸”轉向“獨立展業”，但這一轉型過程，面臨著能力、資金、品牌、人才的全方位短板。沒有自主風控體系，合規經營便是空談；沒有獨立獲客渠道，業務規模難以為繼；沒有穩定的盈利支撐，轉型投入便無從談起，這也是眾多民營銀行轉型受阻的核心原因。

如今的億聯銀行，看似邁出了自救的第一步，實則仍在迷霧中艱難摸索。

砍掉合作機構只是轉型的起點，如何重建自主風控體系、如何打造獨立的品牌認知、如何破解資本金短缺的困局、如何實現可持續盈利，每一個問題都是關乎生死的考驗。曾經依靠流量紅利快速崛起的光環已然褪去，留給億聯銀行的，是資產質量承壓、合規風險高懸、核心能力缺失的“爛攤子”。

對于億聯銀行而言，這場轉型沒有退路，卻也難見坦途。

在民營銀行競爭日趨白熱化、互聯網金融監管常態化的背景下，若不能真正擺脫對流量的依賴，夯實銀行經營的本源，補齊風控、獲客、品牌等核心短板，即便斷臂求生，也難以走出當前的發展困局。

這家曾經的互聯網銀行明星，如今正站在生死十字路口，其未來能否涅槃重生，不僅考驗著管理層的智慧與魄力，更決定著這家東北首家民營銀行的生死存亡，也為整個民營銀行行業的轉型發展，敲響了警鐘。