50億，三年融10輪的明星公司賣掉了

2026年2月5日，美團發布公告，宣布以約7.17億美元（約50億元）收購叮咚買菜全部已發行股份，被市場譽為“年度本地生活領域最重磅整合”。

這筆交易將重塑行業格局：為始于2017年的生鮮電商創業潮畫上句號，也拉開了美團、阿里、京東在即時零售領域“新三國殺”的序幕。

對于在2018至2021年間曾密集完成10輪融資、募資超10億美元的叮咚買菜而言，這既是“上岸”，也是告別。

交易背后

談判始于2025年12月中旬。叮咚買菜創始人梁昌霖在一次內部會議上向管理層透露，他認為“國內的生鮮前置倉業務已經不再適合創業公司，大公司入場會做得更好”。

那時，梁昌霖已對公司的未來有了清晰判斷。

這筆交易的核心是資產與團隊的收購。公告條款規定，賣方可在交割前提取不超過2.8億美元的現金，但需保證公司交割時凈現金不低于1.5億美元。對價略高于叮咚買菜6.94億美元的市值。

對美團來說，這一價格的實際支付成本可能遠低于賬面數字；對叮咚股東來說，這是一個兼顧了即時變現與交易成功的安排。

交易的主角從京東變為美團，被市場認為是一場關鍵的“攪局”。

據《晚點LatePost》報道，談判初期有阿里、京東、美團、德弘資本等5-6家意向買方參與。京東是最早與叮咚深入談判的買家，其倉配物流體系與叮咚的前置倉網絡形成互補，被視為理想戰略選擇。然而，盡調后京東交易延期，給競爭對手留下了機會。

美團高層態度則在今年1月發生關鍵轉變。一位接近交易人士透露：“老梁（梁昌霖）一開始也比較躊躇美團的真實意圖”。

這份躊躇不難理解。一個正在外賣戰場與京東、阿里打補貼戰以致季度虧損超百億的對手，為何要斥巨資投入另一個同樣燒錢的生鮮戰場？

美團的動機被普遍解讀為：不想把這部分優質基礎設施留給京東或其他競爭對手。一旦叮咚被對手收購，美團未來在即時零售領域的防守成本將大幅增加。梁昌霖也在內部信中承認，選擇美團是董事會“經過慎重論證”的結果。

更深層的戰略意圖在于，美團已將小象超市提到僅次于外賣的戰略高度，表明集團已判斷即時零售的勝負手在于實體資產與供應鏈深度。因為對即時零售而言，前置倉是核心基礎設施，直接決定了平臺的履約效率和區域覆蓋能力。

盡管美團正經歷百億元虧損，但賬上仍有超過1400億元的現金儲備。7.17億美元的收購價，對其而言是“九牛一毛”。這使得美團有能力在應對外賣戰的同時，進行這筆戰略投資。

這一收購手法，美團不是第一次做。其邏輯與當年美團與大眾點評的合并很類似——通過終結最直接、最消耗的正面競爭，快速奠定市場絕對主導地位，將行業帶入新階段。

還有一個經典案例是在共享單車領域。2018年，在共享單車行業陷入資金枯竭、模式困境之時，美團以約27億美元全資收購摩拜單車。這筆收購不僅為美團補齊了本地生活服務中“出行”這一關鍵場景的入口，更關鍵的是，它以一種果斷的方式結束了該領域的惡性消耗戰，將競爭的流量和用戶資產收入囊中。不同的是，共享單車更多是流量與場景入口，而生鮮電商涉及的則是更深、更重的供應鏈與基礎設施。

于行業而言，這場始于2017年的生鮮電商創業熱潮，最終以巨頭收編的方式畫上階段性句號。

合并后，美團將擁有近2000個前置倉，在自營前置倉賽道形成壓倒性規模。這標志著行業正式從“三國殺”進入“巨頭混戰”時代，美團、阿里、京東三大平臺將展開更直接的生態對抗。

對于其他玩家而言，壓力空前。當前，盒馬正向千億GMV沖擊，并發力下沉市場；區域性品牌如樸樸超市的生存空間將被進一步擠壓；而京東在生鮮即時零售上的步伐，則因錯失叮咚而顯得更為被動。

接下來，美團方面表示，未來將采取“雙品牌”運營策略，試圖保留叮咚買菜的品牌價值與商品力。

來時路

梁昌霖的創業故事充滿了傳奇色彩。1972年出生于安徽農村的他，1990年入伍服役，2002年轉業后開啟了創業生涯。他并非生鮮賽道的新手，而是位連續創業者。

梁昌霖早年開發過全球首款視頻剪切合并軟件，并創立了中國最早盈利的母嬰網站之一“丫丫網/媽媽幫”。這些經歷為他積累了第一桶金和豐富的經驗。

2017年，梁昌霖帶著“讓美好的食材像自來水一樣，觸手可得、普惠萬眾”的使命創立了叮咚買菜。他帶著團隊在上海浦東建立了第一個前置倉，確立了“前置倉+智能供應鏈”模式。

憑借這一模式，叮咚將生鮮損耗率降至行業領先的1%。

隨后，叮咚買菜成為了資本市場的寵兒。從2018年5月到2021年5月，短短三年間完成了多達10輪融資，累計募資約10.3億美元。投資方名單星光熠熠，包括軟銀愿景、DST Global、今日資本、General Atlantic等國際頂尖VC/PE機構。

梁昌霖身上始終帶著“泥土氣”。一位早期投資人曾評價梁昌霖：“他是真正把80%時間都花在田間地頭的人。本可以在上海好好待著生活，卻把自己過成農民”。這種專注與務實，使叮咚在激烈的市場競爭中活了下來。2021年6月，叮咚買菜成功登陸紐交所，上市時市值高達55億美元。

這期間，叮咚買菜也在不斷拓展自己的商業版圖，包括對外投資超40家企業。不過，其中20余家處于存續狀態，包括上海雨生百谷食品有限公司、上海春風十里農業有限公司、吃之以恒（上海）電子商務有限公司等，試圖向上游供應鏈延伸。

然而，生鮮電商“高損耗、低利潤、重資產”的基因，很快讓行業陷入“燒錢換市場”的困境。上市僅兩個月后，叮咚果斷轉向“效率優先，兼顧規模”。這一戰略收縮，使其在每日優鮮等同行紛紛折戟時，頑強地存活下來，并自2022年第四季度起，連續十二個季度實現非GAAP盈利。

那么，叮咚買菜真實成色如何？

表面看，叮咚買菜在并購前交出了一份亮眼的成績單。2025年第三季度，公司GMV和營收分別達到72.7億元和66.6億元，均創下歷史新高，還連續十二個季度實現Non-GAAP盈利。

然而，這份盈利背后是極致的成本控制。叮咚買菜實現盈利的核心打法是用“瘦身”換取盈利，即退出非核心城市，重心聚焦長三角。但這也意味著，收入的增速漸緩，實則是腹地承壓，被超越或許只是時間問題。

另外，叮咚買菜2025年第三季度GAAP凈利潤為1.33億元，凈利率不足2%。而資產負債率高達84%，說明其脆弱性。

從55億美元市值高點縮水至不足7億美元，根本原因還在于資本市場估值邏輯的變化。在行業狂飆期，資本追捧的是規模增長；而當巨頭下場、格局固化，垂直平臺的獨立成長空間被封死，其估值邏輯便切換到資產價值——即其前置倉網絡、供應鏈能力和用戶群作為戰略資產，對巨頭而言值多少錢。

一位叮咚買菜的投資人曾坦承：“面對大廠不斷砸錢，并沒有太好的應對辦法。當年前置倉賽道玩家浩浩蕩蕩，如今能留在牌桌上，已經極其難得”。

“我們常在思考，在激烈的競爭中如何生存，更重要的是，如何找到自己的生存之道。”這是2025年第三季度財報電話會上，梁昌霖對投資者的回答。如今看來，這已是出售前夜的伏筆。

根據收購公告，叮咚買菜的海外業務已在交易交割前完成剝離，不在收購范圍內。這位永不疲倦的創業者，未來將帶領部分團隊“二次創業”，轉向海外業務。賣身，是他為叮咚找到的生存之道；再次出發，則是他為自己選擇的下一段旅程。