陳春花：復雜經營環境，做好預算管理，管理者需改變4個習慣

戰略能否真正落地，往往取決于預算與控制是否發揮實效。而預算控制的成效，根本在于管理者的管理習慣。要做好預算控制管理，需要管理者在四個習慣上做出改變：思維習慣、行為習慣、評價習慣與對話習慣。

春暖花開

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很多企業在戰略層面并不缺目標，也不缺規劃，但真正落地時，卻常常不如預期。其中一個很重要的原因就是：預算與控制沒有真正發揮作用。

在中，我們明確了預算是計劃落地的基礎。預算控制不是“省錢”，而是“讓每一分投入都支撐戰略”，能否做好預算控制，直接影響戰略能否有效落地。

一家企業能夠真正有所發展的基礎，就是做好預算與控制。

預算實際上是一種數字化的計劃，通過編制預算可以明確哪些是最重要的事項，以及需要為其分配多少資源，從而讓資源集中于為目標服務，這時的預算也是一種執行標準。

在預算與控制方面，美國西南航空公司的經典案例可以帶給我們很大的啟發。這個案例被W.錢?金等人總結為價值創新，其實其中實質性的工作內容是有效的成本規劃。

其他航空公司一般都比較關注六個要素，即餐飲、候機室、座艙等級、中轉樞紐、友好服務、速度，而美國西南航空公司則減少了對其中四個要素的關注，把節約下來的成本集中投放在剩下的友好服務、速度這兩個要素以及頻繁點對點直航的起飛班次這個新要素上，因為這三個要素是關鍵顧客價值點。

由此，美國西南航空公司不僅做好了預算的投入控制，還讓預算的投入產生了更大的價值，贏得了更多顧客。所以，當同行陷入虧損時，美國西南航空公司反而做到了盈利。

這是一個值得我們認真思考和學習的案例，能夠啟發我們如何真正做好預算與控制——不是為了做預算與控制而做這項工作，而是通過預算與控制保證經營業績的實現。

如今，大部分企業都在實施全面預算管理，但是根據對企業實踐的觀察，要真正取得成效，還需要注意四個習慣的改變。

要做有效的預算控制管理，首先應該改變思維習慣。

不要把預算看作是財務部門的事情，也不要把預算看作是簡單的編制工作，預算最重要的其實是思維習慣。

很多管理者認為，環境、行情、企業歷史、市場決定著預算，這其實是一個誤區。真正決定預算的，是企業的戰略目標。

預算不是以已完成的財務目標為起點，而是要以戰略為起點。如果預算不以戰略目標為起點，這本身就已經和目標產生偏差了。

所以，我們的思維習慣一定要改過來，要認識到“預則立”。

在不斷觀察企業管理習慣的過程中，發現有兩個行為習慣很有意思。

第一個行為習慣是，喜歡看歷史業績。

很多企業總是習慣于評估自己與去年比增長了多少。從優秀企業的案例來看，這樣的行為習慣是不對的。

企業應該與行業平均增長水平比較，與競爭力基準比較，而不是與自己去年達成的結果比較。

第二個行為習慣是，不喜歡尋找實際情況與計劃和目標之間的關聯。

如果不知道實際情況與設定的計劃和目標之間的關聯，又如何保證計劃和目標得以實現？

所以我們需要清楚地知道：自己在做什么？如果要提高市場占有率，核心關鍵要素是什么？等等。知道這些之后，行為就會跟著改變，也就會清楚地知道預算、考核是用來做什么的。

除了這兩個行為習慣的改變，我們還要形成一個新的行為習慣：做全面預算管理。

一定要把所有資源放在能產生價值、能促進計劃和目標實現的地方。換句話說，不產生價值的地方、與計劃和目標無關的地方，不應該投入資源。只有這樣，預算才是有用的。

在能產生效益的時候才動用資源，要形成這樣的行為習慣，這是非常關鍵的。

預算控制管理，要改變的第三個習慣是評價習慣。

觀察了很多企業后發現，在經營當中，管理者會簡單地使用財務指標來做評價，而不是用經營標準來做評價。他們會認真理解財務指標，卻忽略了為實現計劃和目標而設立的其他標準，比如經營標準和過程標準。

人們在管理上更習慣于只對KPI負責。表面上看，這樣做似乎也沒有什么錯。但是，如果只考慮KPI，會導致每個應該關注的地方都需要進行考核，而沒有設立KPI的地方，大家就會自動忽略。這樣的評價習慣，容易使控制出現偏差。

我不認同只談論KPI，因為在管理過程中，不是所有的要素都會被納入KPI，很多過程要素是無法用KPI來表達的。這也是為什么管理控制如此重要的原因，就是因為內部控制本身就是一個過程。

所以，管理者要養成用計劃和目標達成情況來做評價的習慣，要全面實施計劃管理，而不是僅僅只看KPI和財務數字。

預算控制管理，核心是組織上下要形成同一個對話體系，用共同的標準來對話。

因為有共同的對話體系，大家使用一樣的標準、關注共同的要素、擁有相同的認知，這樣就可以讓整個經營管理進入一種非常容易理解的狀態，有利于達成共識，而有了共識就可以解決問題。

很多時候，企業內部無法達成一致，總是你說你的，我說我的，并不應該完全歸結為文化的問題，也許是因為沒有形成共同的標準，無法用同一套評價體系來進行評價。如果標準缺失，評價不一致，是無法對話并達成共識的。

在這個過程中，組織學習是一種非常好的方式，這也是為什么我一直提倡，管理者要成為知識教練——通過學習，幫助組織形成共同語境。

預算控制，不是孤立的管理工具，而是一整套管理習慣的體現。當管理者真正改變思維、行為、評價與對話方式，預算才會成為推動戰略落地的力量。

這四個習慣的改變，本質是管理者從“資源分配者”到“價值管理者”的轉型——正如共生型領導力所強調的“整體利他與價值共創”，預算控制的核心在于，讓資源聚焦價值、讓組織形成共識，并在協同中支撐戰略持續落地。（本文完）

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