個險龍門陣①丨中小險企的個險宿命：醒不來的“個險夢”，還做嗎？

文丨平襄 編丨灰灰 半梳

盡管銀保早已是壽險公司最大的新單渠道，甚至在2008年至2011年間，其保費(fèi)與市場份額也多次力壓，被視為行業(yè)核心象征的個險，但直到剛過去的2025年，“銀保新單超越個險”、“銀保從個險手中奪回C位渠道”等說法才真正成為行業(yè)焦點(diǎn)。

與早前也曾流傳過的類似觀點(diǎn)相比，這一次最大的不同在于：

從保險公司到眾多個險從業(yè)者，大多不再將其視為“不靠譜”的傳言，而是默認(rèn)為正在發(fā)生的現(xiàn)實，并將委屈、爭辯與不甘，連同咬碎的牙齒，靜靜吞進(jìn)肚子。

的確，無論是中小公司、外資險企還是巨頭公司，都在明顯發(fā)力銀保。幾乎所有頭部險企都將銀保業(yè)績視為重要經(jīng)營成果。

一些多年堅守個險的中小公司，在剛剛邁入的2026年初，就打出了個險與銀保的雙核心戰(zhàn)略；

還有兩家赫赫有名、個險一度領(lǐng)先行業(yè)的大公司，在內(nèi)部排名中，已將銀保戰(zhàn)略的優(yōu)先級置于個險之前，席卷市場。

不僅是大公司、外資險企正在向銀保傾斜更多戰(zhàn)略投入，一些中小險企更在十分認(rèn)真地考慮：是否要徹底放棄個險了。

2026年開門紅首爆期間，對比氣勢如虹的銀保，與巨頭大個險渠道的強(qiáng)勁，更多的從業(yè)者則諱莫如深。這也成為一重思細(xì)極恐的印證。

此時，輿論場中關(guān)于“價值銀保”、“高質(zhì)量銀保”以及“銀行銷售保險更積極、更高效”的討論不斷涌現(xiàn)。這些觀點(diǎn)雖難以簡單定義對錯，但回顧銀保渠道過去十多年在“天堂”與“地獄”間的幾番起伏、行業(yè)評價也隨之在贊譽(yù)與質(zhì)疑中多次搖擺的歷史，便不免引人深思：

銀保高質(zhì)量發(fā)展的行業(yè)敘事，這本身可以理解。然而，此類觀點(diǎn)的頻繁出現(xiàn)，也在某種程度上折射出行業(yè)在渠道對比中，傾向通過突出某一方的優(yōu)勢去淡化整體面臨的挑戰(zhàn)。

這種無意間的忽視，或許值得行業(yè)保持一份清醒與反思。

事實上，我們在一文中，已經(jīng)剖析了這種“銀保進(jìn)、個險退”在戰(zhàn)略與觀念上最直白的邏輯。

無論是“750”曲線下行、償二代三期推進(jìn)與I17覆蓋，還是“報行合一”的全渠道落實，最終都體現(xiàn)為個險渠道明顯更高昂的成本，甚至足以擊穿眼前的財務(wù)底線。

因此，銀保與個險之間的話語權(quán)易位，在很大程度上，正是這種算賬之后的結(jié)果。

當(dāng)然，無論是渠道策略還是財務(wù)算賬，背后都有各自復(fù)雜的專業(yè)脈絡(luò)。這使得生存與發(fā)展、眼下與未來、現(xiàn)實與夢想，在短期與長期的維度上錯綜糾纏，這也牽動著各家公司的實際狀況與戰(zhàn)略認(rèn)知，在個險方面，更是家家有本難念的經(jīng)，至少讓很多家本就不寬裕的個險經(jīng)營，更加雪上加霜。

只是中小公司們，真的心甘情愿地徹底澆滅“個險夢”？恐怕這和堅持個險一樣，也將是個“艱難的決定”。

畢竟，就連很多毫無業(yè)務(wù)經(jīng)驗，單純只會算數(shù)字往來與進(jìn)出賬本的新晉專業(yè)管理者，也在主政一家公司以后越來越承認(rèn)，做個險越來越難、機(jī)會也越來越少，但不做個險，其實壓根就沒有希望。縱然能能茍過一時，但肉眼可見的未來，幾乎只剩下了“茍”字。

于是，但凡有點(diǎn)行業(yè)感情，但凡有點(diǎn)事業(yè)野心，不管有沒有個險經(jīng)歷，甚至不管“懂不懂”保險，都會在心中悄然燃起一絲火苗：“個險，一定要做”。

當(dāng)然，這種念頭除了來自于行業(yè)的情懷，更多也是一種從業(yè)者幾乎都會產(chǎn)生的情緒與感受。因此在這里，我們就不再羅列冷硬的數(shù)據(jù)或展開沉重的分析，只希望在2026年伊始，與大家務(wù)虛地、也帶些思辨地聊聊關(guān)于個險的種種：

這個話題在行業(yè)中經(jīng)久不衰，承載了太多故事與傳奇，可為什么對大多數(shù)企業(yè)而言，還是至今倍感揪心，乃至“聽過很多道理，卻依然過不好這一生”？

今天，《今日保》也“擺擺龍門陣”，邀請大家一起來聊、一起拍磚，也一起出出主意（請后臺留言）。

1

-Insurance Today-

做個險要先算賬

形勢比人強(qiáng)，家家賬不同

大公司尚能輾轉(zhuǎn)，中小公司已無退路

扯了這么多，我們回過頭來，先講講算賬。當(dāng)然，這里只是“講”算賬，而不是真的算賬。如果說做業(yè)務(wù)是看著簡單、實際復(fù)雜，那么算賬就是看著復(fù)雜、實際更復(fù)雜，大多數(shù)時候還得交給專業(yè)人士。

只是如今形勢比人強(qiáng)：利率環(huán)境、會計準(zhǔn)則、“報行合一”等變化與政策，不僅讓專業(yè)人士焦頭爛額，也讓越來越多的管理者、從業(yè)者——尤其是業(yè)務(wù)渠道的人——更深度地卷入其中。

以至于一位曾在大公司憑借個險隊伍經(jīng)營而成名的資深管理者，在執(zhí)掌中小公司幾年后，對曾經(jīng)的個險情結(jié)發(fā)生了一百八十度轉(zhuǎn)變。如今他幾乎逢人必談精算產(chǎn)品、資產(chǎn)負(fù)債，幾乎像是患上了“算賬PTSD”。但這幾乎已經(jīng)成了大多數(shù)中小險企掌門的通病。

很顯然，在這種“算賬”思維下，個險在負(fù)債端的成本，逐漸嚇人，尤其是對于中小公司而言，有的總裁直言，已經(jīng)到了駭人的地步。

先不論推導(dǎo)過程如何，結(jié)論卻較為一致：個險保費(fèi)正面臨以固定費(fèi)用為主的龐大成本壓力。而在近年來個險與銀保渠道產(chǎn)品日趨同質(zhì)化的情況下，這種成本劣勢被進(jìn)一步放大。

更要命的是，由于前些年個險產(chǎn)品久期較長，在市場利率快速下行的環(huán)境中，個險也與早前的銀保一樣，面臨利差損的風(fēng)險，甚至陷入“做一單、虧一單”的困境。

那些個險積淀深厚的大型公司與外資險企，固然也面對相同的問題。但其個險基礎(chǔ)扎實，隊伍、職場及內(nèi)勤等成本已在長期經(jīng)營中被逐漸分?jǐn)偅罅坷m(xù)期保費(fèi)也能拉低整體負(fù)債成本。

加之其中不少公司的增額終身壽險占比并不太高，因而處境沒有中小公司那么嚴(yán)峻。

當(dāng)然，這主要還是因為他們起步足夠早、盈利足夠多、家底足夠厚。個險的時間紅利，使得龍頭大公司在當(dāng)前仍保有費(fèi)用空間上的優(yōu)勢——無論是在推動業(yè)務(wù)方案，還是在“回饋客戶”時，都擁有著更多的周轉(zhuǎn)余地，且體量越大優(yōu)勢就越大，讓后發(fā)的中小險企們難以望其項背。

有一家在個險市場深耕近20年的中型壽險公司，就在2025年全力壓降費(fèi)用，尤其是人力成本，結(jié)果：不僅超額“優(yōu)化”200多名內(nèi)勤，還實現(xiàn)了費(fèi)差益，一舉打贏了所謂的“生存之戰(zhàn)”。

然而，即便如此亮眼的表現(xiàn)，該公司在主力產(chǎn)品上，原本僅設(shè)計了25%的可用費(fèi)用比例，實際卻超過80%。

結(jié)合一些大公司、外資公司個險仍能實現(xiàn)“創(chuàng)費(fèi)”的情況看：大公司與外資公司的個險賬，同中小險企的個險賬，有著本質(zhì)的不同。

因此，那些曾經(jīng)照搬大公司個險經(jīng)驗、聘請大公司個險管理者乃至挖角大公司個險團(tuán)隊的“成功模式”，如今看來，或許只是在朝著某個“不得了”的方向猛踩油門。

應(yīng)當(dāng)說，大公司與外資公司之間也存在分化。例如，某些大公司的個險算賬方式向中小公司靠攏，進(jìn)一步轉(zhuǎn)向“銀保化”；而一直被視作基礎(chǔ)扎實的外資險企，在新機(jī)構(gòu)市場中也同樣面臨高昂的開展成本。只是不同的賬本，自有其不同的平衡點(diǎn)與最優(yōu)點(diǎn)。

實際的情況，其實更為復(fù)雜，而這種復(fù)雜本身也是個險與銀保最大的不同。公司內(nèi)的不同、公司間的不同……真正明白的并不多。

2

-Insurance Today-

中小公司還能做個險嗎？

現(xiàn)在投個險，可能沒機(jī)會看到回頭錢了

但不做，真的甘心嗎，真的可以嗎？

那中小公司還能做個險嗎？

盡管類似的討論并非首次，但在2025年，這一問題卻讓行業(yè)感受到一種少有的、近乎集體性的傾向——似乎正在考慮對個險進(jìn)行戰(zhàn)略性放棄。雖不至于立即關(guān)停個險，但對其投入與支持預(yù)計將逐步減少，轉(zhuǎn)為以最小成本維持現(xiàn)有隊伍，令其逐漸釋放剩余價值，而非采取短期收縮或臨時性裁撤。

其實，真正的決策者們早已在賬上算得很明白了：

在當(dāng)前利差損擴(kuò)大、會計準(zhǔn)則切換的背景下，償付能力加速消耗、凈資產(chǎn)搖搖欲墜的大背景下，如何向股東解釋“為何業(yè)績良好甚至盈利豐厚，但卻仍不注資就可能難以為繼”，就已耗盡眾多高管的心力。

這時，公司需要的是真金白銀的現(xiàn)金流。如果繼續(xù)投入回報周期漫長、需多年后才能體現(xiàn)的個險，意味著什么？

或許是過去兩年的苦日子過怕了，相當(dāng)部分的謹(jǐn)慎觀點(diǎn)認(rèn)為，對于大部分沒有個險基礎(chǔ)的中小險企掌舵者而言，現(xiàn)在投個險，可能根本沒有機(jī)會看到“回頭錢”了。

實際上，不僅中小險企如此，當(dāng)前環(huán)境與政策切換對經(jīng)營的影響，也令大公司、外資險企不得不在個險發(fā)展上克制甚至收縮。

這也是為什么，從大公司到中小公司，紛紛轉(zhuǎn)向由精算師、財務(wù)干部執(zhí)掌大局。而那些曾經(jīng)叱咤風(fēng)云、揮斥方遒的營銷“掌門人”，或因年齡、或因業(yè)績、或因經(jīng)營失誤而逐漸淡出主流視野。

問題是，不做個險的話，甘心嗎？真的可以不做嗎？

3

-Insurance Today-

銀保的問題又在哪

天然不對等的話語體系

確認(rèn)“仰人鼻息”是戰(zhàn)略需要？

看上去，銀保風(fēng)頭正盛，但實際上自2008年以來，無論是渠道自身的發(fā)展還是行業(yè)評價，銀保已經(jīng)歷了多輪“蹦極”式的起伏。

但凡翻閱一些歷史文章與當(dāng)時的新聞，便會發(fā)現(xiàn)：

當(dāng)年圍繞銀保的主要爭論——從期限短、價值低，到誤導(dǎo)銷售、“小賬”橫行推高成本——與如今幾乎一模一樣。十幾年前就有人暢想“在銀行賣個險”，至今仍有人在深信不疑地繼續(xù)暢想。

這或許也意味著，如今的銀保除了業(yè)務(wù)規(guī)模增長之外，本質(zhì)上可能與當(dāng)年并無區(qū)別。

誠然，在經(jīng)歷了多輪期交轉(zhuǎn)型以及投資環(huán)境好轉(zhuǎn)之后，各家公司的銀保新業(yè)務(wù)價值率普遍在數(shù)字上顯得好看了不少。加上存款利率持續(xù)下行，銀行面臨“挪儲”與“存款搬家”的壓力，也讓承接這些資金的銀保渠道在銀行面前似乎多了幾分話語權(quán)。

然而，這種銀保站上C位的姿態(tài)，是否就足以定義中小險企所追求的高質(zhì)量發(fā)展與差異化破局？又或者說，眼前的局面是否就是行業(yè)最期待、并愿意為之不懈努力的未來？

在我國金融體系與“大銀行”主導(dǎo)的話語環(huán)境下，銀保合作天然存在著地位不平等。

所謂的“深度戰(zhàn)略合作”“共同開發(fā)客戶”乃至“生態(tài)專業(yè)賦能”，大多仍停留在紙面甚至只是行業(yè)一廂情愿的設(shè)想。對多數(shù)保險管理者乃至銀保內(nèi)外勤而言，渠道的實際經(jīng)營細(xì)節(jié)往往和自身想象中的大相徑庭，如同開啟一個“盲盒”，難以真正掌握。

銀保渠道內(nèi)勤大力倡導(dǎo)的“以專業(yè)性贏得合作”的設(shè)想，更是在手續(xù)費(fèi)、“小賬”激勵與網(wǎng)點(diǎn)人脈關(guān)系等諸多現(xiàn)實因素面前，顯得單薄而蒼白。

只要不對等與強(qiáng)弱格局持續(xù)存在，銀保渠道的發(fā)展就必然以銀行的利益為主導(dǎo)。保險公司的銀保業(yè)務(wù)，實質(zhì)上仍將處于“仰人鼻息”的狀態(tài)，并以此為基礎(chǔ)去實現(xiàn)所謂的“高質(zhì)量發(fā)展”。

那么，中小公司是否應(yīng)當(dāng)以踏踏實實的戰(zhàn)略定力，將自身的未來建立在這種“仰人鼻息”的根基之上？

銀保如此，那些容量更有限、過程更難掌控的渠道，更是如此。

4

-Insurance Today-

一個殘酷的現(xiàn)實

如果只算銀保的賬本

也并不意味著中小公司能撐過去

說到底，唯有能夠自主把握的未來，才真正擁有安全感和主動性。

盡管銀保在成本控制和資金流轉(zhuǎn)方面具備一定優(yōu)勢，但在當(dāng)前的產(chǎn)品特性與利率環(huán)境下，其價值積累的速度已明顯跟不上償付能力消耗的節(jié)奏。

從理想情況看，個險在長周期下的盈利能力依然可以得到驗證，只是當(dāng)前中小公司要想進(jìn)入這一盈利周期難度更大，甚至難以跨越成本投入與穩(wěn)定回報之間的“生死線”。而只有走上穩(wěn)定的盈利周期與回報循環(huán)，中小公司才能真正走上自主把握未來的道路。

僅僅計算銀保的短期收益，并不意味著中小公司就能順利渡過困境——并且盡管短期賬面可能更加好看，但其發(fā)展天花板也已清晰可見，甚至如果下一輪波動出現(xiàn)，現(xiàn)在這種渠道結(jié)構(gòu)也將更無招架之力。

需要看到的是，20多年來，銀保渠道無論期交躉交、無論價值的高與低，始終沒有擺脫對資本金與償付能力的杠桿經(jīng)營的依賴，直白點(diǎn)說就是一種抵押、借款、投資的模式。在資本金與償付能力越來越有限、準(zhǔn)備金門檻水漲船高的情形下，更變本加厲的“借新還舊”不但會加速走難以為繼，而且同樣也擠壓著未來希望的空間。

短期內(nèi)，確實更有機(jī)會生存下來，但這種活著，和可能會越活越不好看，甚至越活越“沒尊嚴(yán)”。

5

-Insurance Today-

為什么做不起來？

為何中小公司“個險夢”越來越遠(yuǎn)？

一切的輪回就像孩童的“沙子城堡”

人，總是會想做一回自己，為自己活一次。

在這個語境下，個險之于保險，似乎更帶有一層悲壯的色彩。畢竟，盡管行業(yè)對個險褒貶不一，但幾乎所有人——無論是業(yè)務(wù)干部，還是財務(wù)、精算等專業(yè)干部——都在潛意識中認(rèn)同：只有經(jīng)營個險，才是在真正地做保險。

即便一些缺乏業(yè)務(wù)與機(jī)構(gòu)經(jīng)驗、出身財務(wù)或精算、主要承擔(dān)算賬與控費(fèi)任務(wù)的專業(yè)型舵手們，即便在實際戰(zhàn)略上推行“銀進(jìn)個退”，私下里卻仍流露出希望做好、做大個險的愿望。

“個險夢”可能并不是只屬于上個時代、用以懷念過往輝煌的“遺民”，它仍然有著無法替代的鮮活的力量。

這個意義上，“個險夢”或許就是“保險夢”本身。

然而，越來越多的中小險企從業(yè)者意識到，“個險夢”終究是一個長期的夢。在當(dāng)下，眼前賬、生存賬已經(jīng)迫在眉睫，生存必然是第一位的。種種保住生存的努力，讓“個險夢”越來越遠(yuǎn)，直至化為泡影。

這無疑是眼下的行業(yè)性心態(tài)矛盾與戰(zhàn)略糾結(jié)。

那么話又說回來，個險確實需要長期的投入與堅持，但在國內(nèi)當(dāng)下壽險格局中，最年輕的一批壽險公司也已成立七八年之久。

雖然這些公司在時間積累和先發(fā)優(yōu)勢上遠(yuǎn)不及大公司，也未能趕上個險發(fā)展的紅利期，但已不能再以“新生代”作為所有困局的托詞。

即便按照個險行業(yè)“七平八盈”的死板認(rèn)知，如今也理應(yīng)小有所成。至少在當(dāng)前轉(zhuǎn)型震蕩、人力脫落的時期，也應(yīng)能保留一支可戰(zhàn)的基本盤個險團(tuán)隊。

問題在于，不論是成立八九年的“新”公司，還是發(fā)展時間更長、甚至已有十幾二十年的中堅型中生代險企，在個險發(fā)展上都曾反復(fù)搖擺。尤其在近年來行業(yè)轉(zhuǎn)型過程中，對“個險夢是否就等同于保險夢”的猶豫普遍存在。

那些已具備一定基礎(chǔ)的公司，常常在多種轉(zhuǎn)型方向之間來回橫跳：是守住基本盤、維持隊伍穩(wěn)定，還是全力聚焦做大績優(yōu)？是延續(xù)老一套“人才漏斗”模式，還是另起爐灶打造新隊伍？這幾個方向，往往輪換一遍。

在實際經(jīng)營中，更常見的情況是在個險長期建設(shè)與銀保現(xiàn)實導(dǎo)向之間反復(fù)搖擺：

通常起步階段，公司會以銀保開拓局面，同時布局個險——這本是常規(guī)策略；

然而隨著個險持續(xù)投入帶來的壓力，以及現(xiàn)金流緊張、虧損擴(kuò)大、費(fèi)差損、償付能力吃緊等問題陸續(xù)出現(xiàn)，或是伴隨相應(yīng)的管理層變動，個險往往很快被擱置，公司全面轉(zhuǎn)向銀保。

等到壓力緩解，管理層對價值、長期與未來的雄心重新燃起，又會投入資源追趕轉(zhuǎn)型、高客經(jīng)營、精英隊伍等行業(yè)風(fēng)潮，重新布局個險，從而開啟新一輪的循環(huán)。

因此，這些年在個險這個公認(rèn)需長期深耕的渠道中，許多中小公司卻像在海邊堆沙堡的孩子——不滿意就推倒再來，反復(fù)重堆，直到耐心耗盡、興趣消退，或是被一個浪頭打回原形。

相比短期的賬目與長期的夢想，這種在個險上的反復(fù)輪回，反倒更像許多中小公司難以擺脫的“宿命”。看似做了很多、承受了很多，卻始終站在起點(diǎn)，永遠(yuǎn)要從零開始，只能用“創(chuàng)業(yè)精神”自我寬慰，而未來，卻在視野中越來越遠(yuǎn)。

后記

個險會有一個什么樣的終局

是觸底反彈，還是就此退出舞臺中央？

那如果堅持不做個險，堅持不做夢，是不是就能逃脫這種宿命？

事實上，與常被貼上“過時”“陳舊”標(biāo)簽的個險相比，真正單靠銀保走出一條可持續(xù)道路的案例，幾乎沒有。即便有十年前的資產(chǎn)驅(qū)動負(fù)債，但如今皆在問題公司中的名單中。

即便在銀行系險企的案例中，不乏規(guī)模體量可觀、甚至可躋身大公司行列者，但它們依然面臨嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)：償付能力持續(xù)被侵蝕、商業(yè)模式缺乏自我造血能力、人壽保險的管理半徑不斷受到考驗等。過去兩三年間，銀行系險企普遍出現(xiàn)大幅虧損，幾乎無一幸免，一度震動銀行高層與監(jiān)管層面。

人們常說，照著舊地圖找不到新大陸。但個險這張“舊地圖”，有著幾代人的成功經(jīng)驗與榮耀記憶，而銀保的舊地圖，其實只有舊。

這樣的說法或許有些武斷與偏頗，但沒有人會否認(rèn)，個險的走向直接關(guān)系到整個行業(yè)的未來。

舊的個險模式已難以為繼，營銷體系亟待全面變革。但究竟該怎么改、如何變，哪些經(jīng)驗值得繼承，哪些認(rèn)知必須摒棄，都是極其細(xì)致、復(fù)雜且需要沉下心去鉆研、嘗試的課題。

再加上個險從產(chǎn)品到場景、從隊伍到組織的各個環(huán)節(jié)，都需要重新銜接與整合，其難度可想而知。

正因為很難，所有人也更想看看——這場關(guān)于個險的夢，最終會走向怎樣的結(jié)局。

是觸底反彈，還是真的就此退出舞臺的中央？