從渠道到生態：楊陵江借怡園酒業9倍漲幅驗證F2B2C系統裂變潛力

文 | 蕭田

對中國酒業而言，2025是調整與重塑的一年。場景降溫，價格重構，有人離場，有人堅守，行業的步履不復往日從容。

但變化中亦有新生，消費回歸理性，新品類與新渠道不斷萌芽，調整本身就在為未來鋪路。

2025年12月15日，1919創始人楊陵江以個人身份入股怡園酒業（08146.HK），成為其大股東與實際控制人。

2025年下半年，怡園酒業股價長期于0.1港元徘徊。但在怡園酒業因收并購停牌前半月，股價開始異動，從0.104港元飆升至0.265港元，漲幅達154%。

12月15日，怡園酒業因“刊發內幕消息及收并購”停牌，停牌日股價為0.264港元。

兩周后（12月31日），怡園酒業復牌，開盤即大漲69%，盤中股價一度飆升至160%。

隨著楊陵江入股怡園酒業的信息持續發酵，新年元旦后，怡園股票接連4日一天一個驚爆價：1月9日微漲4.23%，1月12日大漲48.65%，1月13日大漲21.82%，1月14日大漲44.78%。接連幾筆大陽線，讓怡園酒業股價從停牌前0.1港元漲至0.97港元，股價連續漲幅達到了9倍。近3日的日均成交量近2000萬股，這在低市值小盤港股中成為異類。

當前一個行業共識是，中國酒業站在了“調整與革新”的十字路口。從產品創新到渠道重構，從業績承壓到市場破局……一場劇烈的格局洗牌正在開始，大多數白酒股寒意陣陣。

中證白酒自去年11月達到10000點的高位后，連續1月下挫至8700點。即使在最近這一波“A股17連陽”的上漲潮中，也僅有3%的漲幅。

怡園酒業卻是一個例外，不僅獲得了資本市場的青睞，投資者還直接用實際行動投票，堅定表達了對其未來長期價值的預期。

資本市場為何如此看好這起“聯姻”，僅僅是因為楊陵江個人的“傳奇性”？還是投資背后藏著的戰略邏輯？

面對酒行業同行紛紛撤退的現狀，楊陵江依然在加碼，他到底打的什么算盤？他的破局之路，又或是中國酒行業的破局之路，是什么？

中國酒業韌性發展的答案，楊陵江正在提供一種新可能。

1、從“行業大炮”到“系統架構師”：楊陵江的進化歷程

在酒飲行業，作為1919創始人，楊陵江是一位風云人物。

十多年前，面對各大名優酒企強制酒商“壓貨、保價”，楊陵江曾讓1919做調研報告，公開各大名酒銷量下滑情況；

2024年在朋友圈怒斥“五糧液拖欠1919近6000萬市場費用”，更是引發行業圍觀；

去年7月，在“中國酒業孤勇者聯盟”大會上，楊陵江直言，“酒商靠名酒賺差價的年代已經結束，未來的零售都是即時零售”，并宣布進軍餐酒融合。

作為1919創始人，楊陵江是中國酒業頗具影響力的人物，以思想前瞻、直言敢為著稱，在業內享有“楊大炮”的別號。他被譽為中國酒業的“四個第一人”。

酒類專業連鎖第一人：2005年，他在成都玉林路創立了國內首家專業酒類連鎖品牌1919，至今已在全國布局約3000家門店；

酒類即時零售第一人：自2007年引入電話銷售起，他便奠定了用戶“19分鐘極速達”的最初認知；

酒業新零售第一人：早在2014年，他便推動線上線下融合，通過“線上下單、線下配送”模式實現全國化運營，與同期興起的外賣平臺發展節奏同步；

酒類流通行業資本化第一人：同樣是在2014年，楊陵江便帶領1919成功登陸資本市場，使其成為國內酒類流通領域首家公眾公司，開創了行業先河。

而在“叛逆”與“敢做”之外，極強的精力支撐起他的“勤勉”。

一位員工曾分享過楊陵江的日常工作，“比如出差北京，他會趕早上6點多的飛機過去，等上午9點上班時，他已經在北京和大家在線會議了，然后中午接待，晚上喝酒，喝完酒還會暈乎乎給你發消息。第二天早上7點多醒來，9點又和大家開會。”

馬斯克倡導的“第一性原理”強調透過現象看本質，“不去嘗試才是最大的風險，當某事足夠重要，你就去做，即使勝算不大”，當看到機會敢于冒險，克服困境。

楊陵江身上體現出的目標執著、精力充沛與敢于突破，與這種特質頗有相似之處。

那酒類行業的第一性原理是什么？

楊陵江有他的獨到思考：傳統酒業的核心痛點是零和博弈，由于行業的封閉與不透明，產業鏈各環節彼此擠壓庫存、爭奪利潤。

“缺乏彼此信任，大家都在猜忌”，楊陵江指出，“如果賺錢要先把酒甩給下一級抽身，而不是靠判斷市場、提高效率、取悅消費者，那一旦市場萎縮，所有人都會陷入困局”。

“排斥他人、獨占利潤的思維如今已經行不通”，楊陵江認為，要讓產業鏈上各環節共享行業紅利，或許是走向健康的方向。

封閉的反義詞是開放，在楊陵江看來，開放是解決這一問題的根本辦法。經過25年不斷試錯與實踐，楊陵江總結出一套“F2B2C酒飲商業操作系統”。

2、著眼現在：收購怡園，完成F2B2C生態的“閉環實驗”

過去的幾年，中國酒業深陷調整：醬酒產能收縮、業績普遍下滑、價格體系重塑。依賴傳統壓貨與政商場景的增長邏輯已然失效。

與此同時，一場由消費端驅動的變革正在發生——“即時零售”成為新常態。美團閃購預測，到2027年，酒類即時零售市場規模將突破千億元。

面對壓力，頭部酒企的應對策略是“自上而下”的直達：茅臺、瀘州老窖等紛紛通過自建平臺或合作，試圖跨越傳統經銷商，直接觸達消費者（F→C）。

去年以來，頭部酒企加速布局即時零售。茅臺通過“i茅臺”平臺試點飛天茅臺公斤裝與精品茅臺的即時配送；汾酒、洋河、沱牌等也相繼與美團閃購等平臺達成合作。2025年3月，瀘州老窖在抖音上線“小時達”服務，以“直播＋即時零售”模式實現“即看即買即送”。

這場改革雖指向明確，卻也深刻動搖了原有的經銷體系，令眾多傳統經銷商陷入“被短路”的迷茫。

在此行業變革的十字路口，楊陵江選擇了截然不同的路徑。

與酒廠從生產端（F）向下擠壓不同，楊陵江的戰略核心是從渠道端（B）向上游發力。

怡園酒業成立于1997年，是中國精品葡萄酒的早期代表，2018年于港交所上市，成為國內首家登陸資本市場的精品酒莊。其品牌積淀、年產近3000噸的產能及覆蓋山西、寧夏的產區布局。這并非簡單的資產并購，而是為其構想的“F2B2C酒飲商業操作系統”補上了最核心的實驗性生產基座（F端）。

穿越周期，從來不能依靠單打獨斗。正如管理學家彼得·德魯克所言：“企業的目的不在自身，而在外部——在于為顧客、伙伴與社會創造價值。真正能夠跨越周期的組織，往往是那些‘我’轉變為‘我們’的共生體。”

楊陵江提出的“F2B2C酒飲商業操作系統”正是一個致力于打通酒業全產業鏈的開放平臺，旨在高效鏈接上游品牌（F）、中端渠道（B）與終端消費者（C），最終構建共生共贏的酒業新生態。在這個理想圖景里，一個由眾多獨立參與者共建的繁榮生態將會形成：任何酒廠、品牌合作方與零售終端，都可以基于這套系統無縫協作。

從早期“一個電話，送酒到家”的社區服務，到B2C/O2O模式，再到如今的F2B2C系統，楊陵江始終在這條道路上持續探索。經銷商出身的他深諳傳統酒業經營邏輯，而2018年阿里20億元作為戰略投資方的進入，更助推其在平臺化道路上加速奔跑。

既懂傳統經銷，又深諳平臺運營，楊陵江所構建的F2B2C系統并非一蹴而就，而是歷經大量資源投入與實踐驗證后方才鋪開，具備較高的模仿門檻。

這也正是其入主怡園酒業贏得資本市場信任的基礎原因所在。

3、影響未來：F2B2C生態重構中國酒業價值邏輯？

當前的共識，中國酒業整體告別了高速增長，進入以“強集中、強分化”為特征的存量競爭時代。盡管產業集中度不斷提升，但一個不容回避的問題在于：在全球酒業版圖中，我們尚未誕生能與國際巨頭比肩的世界級產業集團。

傳統的破局思路，往往指向復制“帝亞吉歐模式”——通過持續的并購與整合，構建一個龐大的品牌帝國。這家擁有尊尼獲加、百利等200多個品牌的巨頭，曾以此路徑占據全球約30%的市場份額。然而，其依賴傳統分銷、遠離終端消費者、品牌矩陣冗雜導致的增長乏力等問題，在當下已日益凸顯。近年來的戰略收縮與資產出售，正是這種“并購-控制”模式在新時代面臨增長瓶頸的縮影。

顯然，簡單復制舊世界的王者路徑，無法贏得新世界的競爭。中國酒業若想誕生世界級集團，必須走出一條根植于本土市場特性的新路。

這條道路必須回應三個核心現實：第一，中國擁有全球最成熟的數字消費生態與“即時響應”的消費習慣；第二，市場渠道極度龐大且碎片化；第三，純粹的資產并購難以解決系統性的產業鏈效率問題。

1919創始人楊陵江提出的“F2B2C酒飲商業操作系統”，正是對這一時代命題的回應。其根本性革新在于整體范式：從追求“所有權控制”的封閉帝國，轉向倡導“協作共贏”的開放生態平臺。

在F端：打造開放性的品牌孵化平臺。F2B2C系統將以怡園酒業為起點，但絕不局限于葡萄酒。未來將通過戰略并購、合資孵化等多種開放形式，持續納入符合中國消費者需求的白酒、精釀啤酒、低度潮飲等多品類品牌，旨在構建一個多元、動態、反應敏捷的品牌矩陣，成為優質酒飲品牌的“聚集地”與“加速器”。

在B端：構建協同化的智能渠道網絡。F2B2C系統不尋求完全自建或控制所有終端，而是致力于以數字化標準和運營體系，連接、賦能海量存量終端，將其轉型為敏捷的零售與服務節點，共同構建一張低成本、高效率、全覆蓋的協同網絡。

參考楊陵江創辦的1919的規劃，其門店涵蓋了酒飲生活館、酒類直供店、餐飲前置倉等多種形態，未來計劃開設500家餐酒融合旗艦店、5000家酒類直供店及10萬家餐廳酒飲前置倉，以此構建渠道優勢。

在C端：實現深度化的用戶運營。F2B2C系統將深度融合既有的超級流量平臺（如淘寶、美團、抖音等），滿足即時性需求；同時通過線下體驗與私域運營，沉淀品牌忠誠度，實現從“交易”到“關系”的深度運營，挖掘長期用戶價值。

這意味著，F2B2C模式的核心競爭力并非資產的所有權，而在于產業連接與運營效率。它通過“產業運營+資本杠桿+平臺開放”的組合，旨在將整個酒飲產業的流通效率提升到一個新高度，從而創造出超越傳統價差的全新價值空間。

資本市場對此類價值創造的定價已有先例。回顧酒類流通領域，1919在新三板掛牌期間，其開創的“線下連鎖+線上即時零售”模式，曾獲得市場熱烈追捧，市值一度超過120億人民幣，這充分印證了模式創新所能激發的資本想象力。而如今A股上市的華致酒行，憑借其深厚的名酒供應鏈與全國性網絡，市值長期穩居于70億人民幣之上。

當前，資本市場對怡園酒業的價值重估，其深層邏輯正是對這種“范式革新”的提前定價。市場押注的并非單一酒莊的扭虧，而是一個可能重塑中國酒業效率基座的開放生態的廣闊未來。這不僅僅是看好一次收購，更是看好一種更適應中國數字經濟土壤、更能釋放產業協同潛力的新發展范式。

因此，對怡園的未來估值，不應僅與當前市值約10億港元的自身過去對比，其真正的想象空間在于：它能否依托獨一無二的“F2B2C酒飲商業操作系統”，整合從品牌（F）、渠道（B）到消費者（C）的全產業鏈價值。若此生態得以建成，其邊界將遠超單一渠道或品牌，從而打開一個向更高層級邁進的、充滿可能性的市值新天地——是趨向華致酒行、珍酒李渡所在的百億量級，還是懷揣更遠大的抱負，向帝亞吉歐的千億層級邁進？這一切，都取決于這條新路能走多寬、走多遠。

只要是未來，永遠值得期待。