經(jīng)銷商“逃離”，市場份額下滑，2026今麥郎如何重拾高增長？

編輯 | 虞爾湖

出品 | 潮起網(wǎng)「于見專欄」

“今麥郎到底怎么了？怎么在我們當?shù)爻胸浖苌舷Я四兀俊眮碜园不帐〗缡资械南M者張明（化名）的感嘆，道出了當?shù)乇姸嘞M者的共同困惑。

據(jù)張明透露，當?shù)爻械亩杨^及方便面專區(qū)內(nèi)，統(tǒng)一、康師傅、白象等主流品牌產(chǎn)品一應(yīng)俱全，唯獨不見今麥郎方便面的身影；超市外的陳列區(qū)亦是如此，統(tǒng)一、農(nóng)夫山泉、怡寶等品牌的冰柜整齊排布，今麥郎的冰柜卻難覓蹤跡。

圖源：受訪者提供

圖源：受訪者提供

線下渠道集體缺席的同時，今麥郎在新興銷售渠道的表現(xiàn)同樣乏力。隨著抖音團購在當?shù)爻小⒈憷甑榷鄨鼍皾B透，不少商家紛紛布局這一賽道搶占流量紅利。例如，在抖音團購平臺搜索“農(nóng)夫山泉”，能看到大量終端商家上線的礦泉水團購鏈接；作為對比，當?shù)厣霞芙覃溊上嚓P(guān)產(chǎn)品團購的商家，不足7家。

圖源：抖音

無獨有偶，社交媒體平臺上也有類似的市場反饋。有網(wǎng)友表示，今麥郎方便面已全面退出廣東市場，深圳、廣州等核心城市的各類終端渠道中，均無該品牌產(chǎn)品在售。

圖源：抖音

從下沉市場到高線城市，今麥郎在多區(qū)域遭遇渠道“失收”，背后是多重因素的疊加作用：其一，此前推行的“四合一模式”，對渠道體系和經(jīng)銷商信心造成雙重打擊；其二，飲用水與方便面兩大核心業(yè)務(wù)競爭力持續(xù)弱化，市場份額不斷下滑；其三，頻發(fā)的食品安全問題，進一步消解了消費者的品牌信任度。多重壓力之下，2026年的今麥郎亟待推進內(nèi)部重構(gòu)，方能扭轉(zhuǎn)當前的發(fā)展困局。

渠道信心崩塌：“四合一”模式的遺留隱患

今麥郎從區(qū)域市場貨架“隱身”，核心癥結(jié)是經(jīng)銷商群體的信心崩塌——不少圈內(nèi)經(jīng)銷商已不敢輕易代理該品牌。湖北某品牌經(jīng)銷商杜磊（化名）直言。

杜磊表示，歷經(jīng)二十年高速發(fā)展，國內(nèi)軟飲料行業(yè)已形成成熟穩(wěn)定的“廠家→大型經(jīng)銷商→銷售網(wǎng)點→終端消費者”四級流通體系。在此基礎(chǔ)上，不同品牌會根據(jù)自身產(chǎn)品屬性和目標人群差異，采用差異化的渠道打法。

例如，華彬紅牛聚焦加油站等特通渠道，統(tǒng)一集團則在部分市場推行“1+N”模式，即1個核心大經(jīng)銷商搭配多個分銷商（業(yè)內(nèi)俗稱“郵差商”）。今麥郎則推出“四合一模式”：即明確人、機（手持終端）、車（配送車輛）、網(wǎng)（市場劃分）四大核心要素，通過人海戰(zhàn)術(shù)與密集的網(wǎng)點覆蓋，以“激勵+考核”雙驅(qū)動機制，推動產(chǎn)品深度滲透至終端市場的毛細血管。

這種深度分銷模式曾憑借廣鋪貨的優(yōu)勢，助推今麥郎營收增長。公開數(shù)據(jù)顯示，2019—2021年，今麥郎投資有限公司的營收分別達218.488億元、240.429億元、241.455億元。

然而，這一模式的核心弊端在于對渠道信心的持續(xù)透支。杜磊解釋道：“‘招人難’‘招年輕人更難’‘人才斷層嚴重’，是近幾年快消品行業(yè)普遍面臨的最突出問題。付出和收入不成正比，是很多年輕人不愿入行的核心原因——他們寧愿去送外賣、跑網(wǎng)約車。”

在杜磊看來，快消品業(yè)務(wù)員的工作強度與回報完全不匹配：“業(yè)務(wù)員每天要跑門店溝通進貨，其間還會隨時接到其他門店的電話，不管是大事小事，都得第一時間趕到現(xiàn)場處理。白天要做搬貨、陳列、堆頭布置、貼海報、調(diào)價簽這些機械性工作，每個環(huán)節(jié)都不能馬虎，晚上回去還要輸單、復(fù)盤、總結(jié)。這么高強度的工作，每月到手就兩三千元基本工資，再加上有限的提成。別說年輕人了，就連我們這些四五十歲的老經(jīng)銷商，都不愿意讓自家孩子接手這行。”

而今麥郎“四合一模式”的考核機制，更是加劇了人員流失問題。據(jù)杜磊透露：“一線業(yè)務(wù)員要為每個工作動作——從裝車鋪貨、選線進店，到上貨理貨、堆頭布置、海報張貼、價簽規(guī)范——逐一拍照留證，才能拿到相應(yīng)的‘得分’，稍有遺漏就會面臨罰款。”這種嚴苛的考核不僅大幅加重了業(yè)務(wù)員的工作量，還導致人員流動頻繁。

“新人接手后，往往不認可前人的賬目，進而引發(fā)一系列連鎖問題：廠家之前承諾給經(jīng)銷商的相關(guān)費用無法兌現(xiàn)、消費者的兌獎瓶蓋如同石沉大海、經(jīng)銷商繳納的冰柜押金難以退還。”杜磊無奈地說，“軟飲料行業(yè)經(jīng)銷商的平均毛利率只有10%—15%，本身利潤就微薄，廠家不提供費用支持，難道要我們經(jīng)銷商自掏腰包墊付終端費用？終端拿不到應(yīng)有的費用，進貨意愿自然低迷，這又會直接影響經(jīng)銷商完成銷售任務(wù)，形成惡性循環(huán)。”

更讓經(jīng)銷商寒心的是，面對這些渠道亂象，今麥郎的區(qū)域負責人在廠家銷售壓力下，并未著手解決問題，反而一味通過壓貨推動業(yè)績增長。更有甚者，為了完成自身考核，還采取了破壞市場秩序的操作——例如今麥郎藍標水不設(shè)區(qū)域保護，隨意新增經(jīng)銷商，引發(fā)老經(jīng)銷商嚴重不滿。

“現(xiàn)在圈內(nèi)經(jīng)銷商聊天，常自嘲‘今年做今麥郎賠了多少’，能賺錢的經(jīng)銷商整體偏少。”杜磊補充道，快消品經(jīng)銷商圈子相對封閉，負面口碑傳播速度極快。這種情況下，老經(jīng)銷商紛紛逃離，新經(jīng)銷商也望而卻步，最終導致今麥郎的市場空白區(qū)域持續(xù)擴大。

為扭轉(zhuǎn)困局，今麥郎開始在部分區(qū)域市場宣講最新的渠道戰(zhàn)略——“四分離”。該戰(zhàn)略提出將經(jīng)銷商的物流、現(xiàn)金流、信息流等環(huán)節(jié)拆分，實現(xiàn)專人跑單、專人送貨、專人理貨的專業(yè)化分工，以此提升渠道服務(wù)質(zhì)量。

四分離策略收效甚微，產(chǎn)品競爭力不足加劇困局

廠家推出的“四分離”策略，本意是挽救經(jīng)銷商信心、扭轉(zhuǎn)渠道頹勢。但行業(yè)有句共識：“策略能否見效，既要適配自身根基，更要順應(yīng)行業(yè)大勢”。疊加近兩年快消品行業(yè)變革，再加上今麥郎軟飲料產(chǎn)品競爭力不足，這一策略最終收效甚微，今麥郎的產(chǎn)品困境也隨之進一步凸顯。

安徽某地經(jīng)銷商曹陽（化名）透露，今麥郎包裝水矩陣覆蓋全價格帶（1元藍標、2元涼白開、3元金礦），但自2024年農(nóng)夫山泉推出藍瓶水后，包裝水賽道迅速陷入低價競爭；到了2025年，軟飲料市場又出現(xiàn)“旺季不旺”的情況，進一步助推價格戰(zhàn)愈演愈烈。

這一趨勢得到馬上贏數(shù)據(jù)的明確印證：2024年1月至2025年10月，包裝水WPI指數(shù)始終低于100，意味著價格同比持續(xù)走低，且下行壓力遠超整體飲料類目；尤其是2025年6—9月的行業(yè)旺季，WPI指數(shù)加速下滑，清晰折射出各大廠商為搶占市場份額，紛紛采取“以價換量”策略的激烈競爭態(tài)勢。

圖源：馬上贏

包裝水之外，今麥郎其他產(chǎn)品線同樣深陷困局。以功能飲料天豹系列為例，當前市場已形成東鵬特飲與紅牛雙雄爭霸的格局。其中，東鵬特飲憑借“穩(wěn)價差+精細化渠道運營”站穩(wěn)腳跟——不僅主動調(diào)整量販折扣店售價，與傳統(tǒng)渠道保持10個點的合理價差，還精準布局華南工廠無人售賣機，以及縣域市場的網(wǎng)吧、臺球廳等封閉消費場景。此外，統(tǒng)一1L裝幻神系列也在部分區(qū)域市場逐漸嶄露頭角。反觀今麥郎天豹系列，在多數(shù)區(qū)域始終未能打開局面。

馬上贏數(shù)據(jù)更直接佐證了天豹系列的弱勢：2024年12月至2025年11月，功能飲料TOP3品牌依舊是東鵬特飲、華彬紅牛和農(nóng)夫山泉，其中東鵬特飲與農(nóng)夫山泉的市場份額、銷售額均實現(xiàn)同比雙增長；TOP10集團合計占據(jù)超92%的市場份額，而今麥郎始終無緣這一陣營。

圖源：馬上贏

雪上加霜的是，近兩年渠道愈發(fā)多元化、碎片化，整個快消品行業(yè)全面陷入“價盤失守”的困境，軟飲料、零食等品類無一幸免。以500ml統(tǒng)一綠茶為例，零食折扣店售價2.3元，傳統(tǒng)終端售價3元，美宜佳部分市場推出“3瓶6元”的促銷活動，拼多多平臺10月新日期產(chǎn)品單瓶到手價更是低至2.18元，渠道價差十分顯著。

曹陽直言：“別說消費者愿意從零食折扣店買，我作為經(jīng)銷商都想從那買，畢竟價格低、日期又新鮮。”他進一步指出：“市場永遠用腳投票，價盤混亂只會倒逼終端重構(gòu)選品邏輯。”為了減輕資金壓力，終端門店如今只認準三類產(chǎn)品——動銷快的爆款、毛利率高的利潤款、渠道價差小的穩(wěn)定款。

這種選品邏輯的轉(zhuǎn)變影響廣泛，即便在湖北部分區(qū)域市場，終端門店對景田、娃哈哈等頭部品牌的補貨意愿都明顯低迷。競爭力本就較弱的今麥郎藍標水，更是只能退守120元以下的酒店客房贈飲渠道；但該渠道出貨量有限，又進一步制約了其規(guī)模擴張。

更嚴峻的數(shù)據(jù)還在后面：2024年11月至2025年10月，包裝水TOP10集團中僅娃哈哈、吉林森工實現(xiàn)正增長，今麥郎銷售額同比跌幅達10%—20%；值得注意的是，作為熟水代表品牌之一的喝開水，同期銷售額同比增速也下滑超20%，下行態(tài)勢頗為嚴峻。

圖源：馬上贏

圖源：馬上贏

價盤失守的背景下，不少一線廠家仍固守“壓貨促增長”的舊模式。2025年，大量頭部品牌經(jīng)銷商“爆倉”嚴重，這種與市場現(xiàn)狀脫節(jié)的模式，進一步加劇了終端動銷緩慢的問題。經(jīng)銷商承受著庫存與現(xiàn)金流的雙重壓力，只能被迫通過跨區(qū)域竄貨消化庫存。

而竄貨又會進一步?jīng)_擊價盤，最終形成清晰的惡性循環(huán)：廠家壓貨→渠道多元化致價差明顯→終端動銷慢→經(jīng)銷商庫存積壓、現(xiàn)金流緊張而竄貨→“倒爺”低價出貨加劇價盤混亂→動銷再下滑→廠家繼續(xù)壓貨、經(jīng)銷商持續(xù)竄貨→利潤縮水、經(jīng)銷商退出。

在此背景下，曾經(jīng)的一線品牌從“香餑餑”淪為“雞肋”。“行業(yè)下行期，經(jīng)銷商更惜身”的現(xiàn)狀，讓大量經(jīng)銷商不敢輕易接手今麥郎，這也進一步加劇了其市場空白擴大、份額流失的困局。

其實，價盤混亂與竄貨的核心，是新興渠道與傳統(tǒng)渠道的博弈。而渠道多元化、碎片化已是不可逆的趨勢——任何一種渠道能形成規(guī)模，本質(zhì)都是滿足了特定人群的需求。

渠道多元化雖給品牌提供了更多市場機會，但核心是要平衡好不同渠道的利益。須知“去中間化、去經(jīng)銷商化”難以完全實現(xiàn)，尤其是景區(qū)、加油站等特通渠道，仍需依賴經(jīng)銷商的資源才能打通。

2026年，如何平衡渠道利益、穩(wěn)定價格體系，既是今麥郎迫切需要解決的難題，也是眾多快消品廠家共同面臨的挑戰(zhàn)。

食品業(yè)務(wù)陷困局，業(yè)績縮水倒逼全面改革

產(chǎn)品綜合競爭力不足的問題，不僅體現(xiàn)在今麥郎的軟飲料業(yè)務(wù)上，同樣蔓延至其食品業(yè)務(wù)線。湖北某品牌經(jīng)銷商杜磊（化名）表示：“餅干、方便面、火腿腸這幾大品類，如今已是終端自然動銷較慢的品類。”在他看來，方便面動銷疲軟是多重因素疊加的結(jié)果：“消費者健康意識不斷提升、外賣行業(yè)持續(xù)沖擊、高鐵出行普及以及大基建時代落幕，再加上市面上可替代的速食產(chǎn)品越來越多，這些都讓方便面的市場需求被不斷分流。”

如杜磊所言，2025年阿里、京東、美團三大平臺掀起的外賣混戰(zhàn)，進一步加劇了速食品類的市場壓力。馬上贏數(shù)據(jù)顯示，速食品類中僅有午餐肉實現(xiàn)市場占比與銷售額雙增長，其余品類均出現(xiàn)不同程度下滑，其中方便面品類的跌幅為5.67%。

圖源：馬上贏

在行業(yè)大盤持續(xù)下行的背景下，2025年上半年今麥郎方便面的市場份額僅為7.84%，不僅被白象（15.13%）大幅趕超，更與行業(yè)龍頭康師傅（40.31%）拉開巨大差距。

圖源：馬上贏

深究今麥郎方便面業(yè)務(wù)掉隊的原因，主要集中在三個層面：

其一，頭部品牌強勢擠壓。康師傅憑借“經(jīng)典系列+BIG系列”兩大核心產(chǎn)品矩陣，占據(jù)近34%的市場份額，盡管份額略有下滑，但龐大的基數(shù)仍讓其牢牢掌握市場主導權(quán)；而白象、統(tǒng)一等品牌在腰部市場展開貼身肉搏，進一步擠壓了今麥郎的生存空間。

其二，產(chǎn)品策略未能適配消費需求變化。當前消費者需求日趨細分化、個性化，對“辣、鮮、好湯、量大”等差異化賣點的追求愈發(fā)明顯，“多產(chǎn)品系列”布局正逐步取代傳統(tǒng)的“大單品”策略。反觀今麥郎，僅依靠“一袋半”“三養(yǎng)經(jīng)典火雞面”兩大單品支撐，難以滿足多元化的消費需求；尤其隨著眾多品牌紛紛入局火雞面賽道，今麥郎的這一優(yōu)勢品類也面臨嚴峻挑戰(zhàn)。

圖源：馬上贏

其三，品控問題影響消費者復(fù)購。在黑貓投訴平臺上，關(guān)于今麥郎產(chǎn)品質(zhì)量的投訴屢見不鮮，涉及問題包括安徽板面吃出霉變面條、白色異物，一袋半方便面面餅中發(fā)現(xiàn)蟲子，火雞拌面出現(xiàn)發(fā)霉變質(zhì)等情況。

圖源：黑貓投訴

從行業(yè)趨勢來看，方便面品類未來可能面臨更大的銷售壓力。如今，消費者對零食健康化的關(guān)注已成為不可逆趨勢，例如胖東來2025年年銷售額突破235億元，核心便在于通過嚴選原料、透明工藝，精準匹配消費者對健康零食的極致追求。如何應(yīng)對競品擠壓、滿足消費者對口感與健康的雙重需求，成為2026年今麥郎食品業(yè)務(wù)亟需破解的難題。

內(nèi)部管理混亂導致區(qū)域市場失守，產(chǎn)品線“大而不強”缺乏核心競爭力。雙重矛盾疊加下，今麥郎的業(yè)績增長明顯陷入短期停滯。公開數(shù)據(jù)顯示，2022年今麥郎營收降至190.76億元，2023年進一步下滑至165.7億元，相較于2021年的巔峰時期已下滑31.4%，兩年間營收縮水超75億元。在2024年的河北民營企業(yè)100強榜單中，今麥郎排位保持在第39位，與2023年持平。

無論是軟飲料還是食品業(yè)務(wù)，今麥郎若想重回高增長軌道，核心在于完成自上而下的全面改革。當前快消品行業(yè)年輕化趨勢明顯，年輕女性已成為零食的核心消費群體，為貼合品牌年輕化需求、精準捕捉年輕人消費偏好，2026年行業(yè)內(nèi)多家企業(yè)持續(xù)推進人事迭代。

例如，康師傅創(chuàng)始人魏應(yīng)州三子魏宏丞正式接任CEO，此次交接標志著康師傅從職業(yè)經(jīng)理人管理模式向家族第二代接棒過渡，兼顧了企業(yè)戰(zhàn)略的連續(xù)性與年輕化發(fā)展活力。反觀今麥郎，其創(chuàng)始人范現(xiàn)國已年過六旬，如何與當下年輕消費群體建立共鳴、精準捕捉年輕化需求，成為今麥郎推進改革、實現(xiàn)品牌煥新的一大難題。

從渠道信心崩塌到產(chǎn)品競爭力不足，從軟飲料業(yè)務(wù)遇阻到食品線陷入困境，今麥郎當前正面臨成立以來的多重挑戰(zhàn)。對當下的今麥郎而言，如何通過自上而下的全面改革突破困境、重新找回增長動能，成為亟待解答的核心命題。