倒在2025：2家車企、3家4S集團、4家汽后連鎖消失，下一個會是誰？

2025年，一份 “消失名單”再次勾勒出行業劇烈洗牌的殘酷。

這一年，新能源滲透率持續提升、頭部企業憑借規模、資金及技術攻城略地；另一端，從車企到獨立售后的多個環節，則經歷一場慘烈的“出清”。

曾經風光的企業轟然倒塌，名單中不乏造車新勢力、大型4S集團、規模曾達千家的汽服連鎖，以及融資超8億的汽配平臺。

它們的集體退場，能夠剖析的原因有很多。本文僅從“流量”這一核心視角，分析其中9家在2025年消失的企業，旨在與行業同仁共同探討新能源時代的流量生存邏輯。

一個核心的結論是：流量從未像今天這樣重要，但也從未像今天這樣危險。

01、流量視角下，9家消失企業的“死因”解剖

2025年倒下的企業，雖分布在產業鏈的不同位置，但其核心敗因均可歸結于流量邏輯的崩盤。具體而言，可以分為三種類型：

第一種：“依附型流量”的路徑失靈

以車工坊為代表的主機獨立售后連鎖，其誕生便帶有“寄生”屬性。它的核心流量并非來自市場競爭，而是主機廠的品牌導流，如保內客戶索賠業務、4S店流失客戶等。

當母公司上汽通用在中國市場銷量從巔峰期的超200萬輛滑落至2024年的67.3萬輛時，車工坊的流量根基便被徹底動搖。

主機廠權衡利弊后選擇“斷奶”，一家規模突破千店的連鎖，瞬間陷入停擺，加盟商爆發“解約潮”，令人深思。（延伸：突發！某主機廠旗下千店連鎖爆“解約潮”，加盟商稱“可惜”，問題出在哪里了？）

與之類似，乾城、寶利德、運通等4S集團的崩塌，同樣源于對單一品牌流量的過度依賴。

乾城集團作為比亞迪在山東的核心經銷商，其“買比亞迪到乾城”的口號曾是流量王牌，但在主機廠政策調整、自身盲目擴張加杠桿后，依附性流量的脆弱性暴露無遺，最終導致20余家門店停擺，上千名車主預付服務無法兌現。（延伸：500多位車主要求“退還保費”，這家擁有20多家店的新能源4S集團怎么了？）

這類企業的“命門”在于，將生存的命脈系于他人之手，一旦上游“水源”枯竭或改道，自身便迅速隕落。

第二種：“投機型流量”不可持續

“方勝洗車”的崛起與沒落，速度快到讓行業來不及反應。其憑借“298元全年不限次洗車”的極致低價策略，在8個月內狂攬近8萬會員，于廣西迅速擴張至近120家門店。

這本質上是一種“以預付現金流充當利潤”的畸形模型，其流量獲取完全建立在不可持續的虧損之上。

洗車作為高人力、高耗材的低毛利業務，298元的年費注定無法覆蓋實際服務成本。其所吸引的，本質上是尋求“薅羊毛”的投機客戶，而非有長期價值的服務對象。

當新會員的增長無法覆蓋為老會員提供服務的剛性成本時，資金鏈瞬間斷裂，超百家門店一夜之間“人去樓空”，留下一地雞毛。

這類模式再次證明，依靠補貼和虧損換來的流量狂歡，終將以更大的崩盤收場。

第三種：“燒錢換流量”的泡沫破裂

在商業世界，融資能力被視為企業的第二條生命線。但資本往往只會錦上添花，很少雪中送炭。

對于造成新勢力而言，最根本的流量源于產品吸引力帶來的真實銷量。哪吒汽車從2022年新勢力銷冠，到2025年6月啟動破產重整，申報債權總額高達274億元；合創汽車在燒光30億元后黯然退場。

它們的失敗，歸根結底是產品力未能持續贏得市場。當產品流量枯竭，一切售后服務體系、用戶生態都成為泡影。而“背刺用戶”的事情一旦發生，企業也會陷入惡性循環。

靠資本催熟的汽配平臺也面臨類似困境。

曾拿到8.5億融資的甲乙丙丁以及浙江車配寶平臺相繼暴雷，表明試圖單純依靠資本燒錢“賦能”上下游的打法走不通，因為其商業模式根本解決不了汽配供應鏈重資產、低毛利、長賬期的核心痛點。（延伸：又有兩家汽配平臺疑似“倒閉”，數百位加盟商陷困境：“損失30萬遭限高，家庭破碎維權難”）

這些企業的消失，也給行業敲響警鐘：商業競爭從來不是比誰跑得快，而是看誰活得久。

02、2025年，流量究竟去了哪？

舊玩家的退場，釋放出一定的市場空間和客戶流量。而幸存者與新進入者的崛起，則能看出流量的流向。

可以確定的是，2025年的“得意者”，都是流量做得好的企業。

首先，售后流量向“大平臺、大連鎖”集中，這是最顯著的趨勢。

途虎和小拇指作為目前兩種鮮明且成功的流量獲取模式，前者已經突破8000家，后者也跨過3000家。

在流量玩法上，途虎采取“采購-分發”流量邏輯，總部投入巨額資金獲取公域流量，再向門店進行精準分配，其競爭壁壘在于供應鏈、標準化服務與規模效率；

小拇指則是“生產-裂變”流量邏輯，在體系內培養職人團隊，通過創作內容在抖音等平臺直接吸引本地客流，形成龐大的內容矩陣和引流網絡。

這兩種流量打法吸引了大量新進入者效仿，也導致單打獨斗的傳統門店在流量獲取上的議價能力與曝光機會被急劇壓縮。

其次，當標準化的保養及輪胎服務的流量被巨頭虹吸，另一部分流量正悄然流向那些在細分領域建立專業壁壘的“網紅店”。

例如，專注于免拆治理燒機油、豪華車專修、變速箱維修、新能源三電診斷等技術復雜、非標準化的門店。

這些門店的流量主要來自用戶口碑、社交平臺的內容種草。這類門店不追求流量規模，而追求流量的精準性與客戶價值。這為中小型門店在巨頭夾縫中求生存提供了關鍵出路。

最后，主機廠與跨界巨頭正在積極重構售后流量的分配邏輯。

比亞迪舉措最為激進，其“精誠一家養車”通過電商平臺向所有品牌車主開放168元保養等低價服務，旨在引流并轉化存量客戶，同時上線改色服務，自營車險也已扭虧為盈。

奇瑞聯手投資人共建售后連鎖“佰駕適”，推出“車主十年健康守護計劃”，以“人車雙保”鎖定客戶。大眾、豐田等傳統品牌則效仿新勢力，為動力總成、原廠配件乃至整車提供超長或終身質保。

此外，文具巨頭得力、化工巨頭杜邦相繼上線雨刮產品；360集團、米其林、嘉實多等巨頭跨界做車衣膜……

這些動作都標志著，一個由多方巨頭主導、競爭多維的售后時代已然來臨。

03、流量大潮依舊洶涌，下一個倒下的會是誰？

邁入2026年，流量依舊是汽車產業鏈上所有參與者無法回避的核心生存要素。

從上游車企端看，雷軍將“CEO個人IP帶貨”的模式從手機復制到汽車，為小米SU7（參數丨圖片）贏得了破圈的“潑天流量”。

這一成功案例也吸引了多位傳統主機廠掌門人跟進嘗試直播營銷。奇瑞尹同躍曾在采訪視頻中笑稱，自己搞直播是被年輕人“綁架”。

然而，流量始終是一把雙刃劍。

當小米汽車產品交付后出現諸多品控及過度營銷的爭議時，這股原本作為助力的巨大流量迅速轉向，形成規模同等的輿論反噬。

這一事件也恰恰證明，舊流量邏輯正在被終結。新流量邏輯的關注點，已從單純的“如何引爆流量”，轉變為如何通過產品、服務和體驗，將流量轉化為長期“信任資產”。

這不僅是對小米汽車的考驗，更是所有車企、經銷商及售后企業共同面臨的課題。

當前，中國新能源市場仍有超過20個品牌競爭，而歐美等成熟市場通常僅存3-4家大車企。

這意味著車主的注意力被極度分散，“注意力”本身已成為稀缺的競爭力。缺乏關注度的品牌，注定面臨更大的生存壓力。下一個倒下的車企會是誰？

在獨立售后市場，超過40萬家汽修廠以及3萬多家4S店同樣嚴重過剩，車主擁有充分的選擇權。

這意味著不懂流量運營的門店將更具挑戰，但只懂流量、卻無扎實內功的企業，消亡速度可能更快。

2026年，市場競爭一定會更加激烈，面對洶涌的流量變局，恐慌與盲從只會導致“慌不擇食，被流量拖累”。

而未來的贏家，將屬于那些“一手抓流量、一手抓信任”的企業。