一汽-大眾經(jīng)銷商：從掙扎到躺平，新品是最后賭注

上海外環(huán)邊，一家一汽-大眾4S店的展廳里，工作日下午三點，燈光通明卻人影稀疏。銷售經(jīng)理王磊（化名）指著展廳內(nèi)一臺嶄新的邁騰（參數(shù)丨圖片）B9，苦笑著說：“這臺車，我們賣一臺大概虧一萬。邊上那臺老款B8，更慘，要虧兩萬?！?/p>

他的聲音在空曠的展廳里顯得有些突兀。窗外，幾名銷售顧問正倚在門口抽煙，眼神時不時瞟向空蕩蕩的停車場入口——那里已經(jīng)很久沒有出現(xiàn)過那種看車的人流了。

這是2025年歲末，一家普通一汽-大眾經(jīng)銷商的尋常一天。

作為最早進入中國市場的合資品牌之一，一汽-大眾曾經(jīng)是車市毋庸置疑的王者，其經(jīng)銷商網(wǎng)絡(luò)也曾是汽車領(lǐng)域最令人羨慕的“現(xiàn)金奶牛”。

然而，時代轉(zhuǎn)輪的轟鳴聲中，燃油車的王座已然松動，電動化的浪潮以遠(yuǎn)超預(yù)期的速度重塑著市場格局。昔日領(lǐng)頭羊，正經(jīng)歷一場前所未有的“生存挑戰(zhàn)”。

數(shù)據(jù)顯示，2020年時，一汽-大眾旗下大眾品牌全年銷量達(dá)到128萬輛，月均銷量維持在10萬輛的龐大規(guī)模。然而時隔五年后的今天，一汽-大眾2025年全年累計銷售新車90.2萬輛，僅為巔峰時期的70%。

昔日輝煌的銷量數(shù)據(jù)，與如今終端展廳的冷清形成了鮮明反差。從產(chǎn)品定價體系、渠道盈利模式到客戶群體結(jié)構(gòu)，一場由外而內(nèi)的全面挑戰(zhàn)，正考驗著這家老牌合資巨頭的應(yīng)變能力與生存韌性。

全系虧損與渠道退網(wǎng)

“我們門店，這兩個月每月銷量在110輛左右?！蓖趵诟嬖V新車新技術(shù)，他的語氣平淡中帶著一絲疲憊。這個數(shù)字背后，是巨大的落差。

“往年到年底沖刺的11、12月，月銷量沖上200輛甚至300輛都是常態(tài)。去年四季度，我們每個月基本還能做到200多輛，今年同比下跌了接近60%。”據(jù)王磊透露，即便是今年情況相對較好的上半年，單月銷量也僅在130-140輛左右，與昔日輝煌相去甚遠(yuǎn)。

他認(rèn)為，銷量斷崖式下滑是多重因素疊加的結(jié)果?！耙徊糠中枨蟊恢暗膰a政策提前釋放了；政策退坡后，還想置換的客戶普遍在觀望，等著看明年會不會有新政策。”他頓了頓，補充道，“而且，現(xiàn)在已經(jīng)不可能回到原來那種銷量規(guī)模了，市場完全不一樣了。”

王磊所在的門店，在上海一汽-大眾經(jīng)銷商中的銷量達(dá)成率“算是中上”，并非最慘淡的。但即便如此，單靠賣車盈利已成為遙不可及的奢望。

“現(xiàn)在一汽-大眾經(jīng)銷商已經(jīng)沒有一款正毛利的車型了?！彼懔艘还P賬：老平臺的邁騰（B8）賣一臺虧兩萬，新平臺的邁騰（B9）賣一臺虧一萬。店里賣得最好的，依然是老平臺的邁騰、探岳和速騰。

原因很現(xiàn)實：新平臺的產(chǎn)品力、配置、做工和用料都更好，但研發(fā)、制造成本也更高，導(dǎo)致價格更貴，銷量也不佳；而老平臺的產(chǎn)品，雖然研發(fā)制造成本早已攤薄，價格更有優(yōu)勢，也更能走量，但廠家利潤更低，而到經(jīng)銷商則屬于“賣一臺虧一臺”。

“這也是為什么，雖然這些車都換代了，但廠家沒辦法把老平臺的車停產(chǎn)，因為還得靠老款車型支撐銷量。”王磊表示。

“所以，你別看一汽-大眾這兩年在國內(nèi)還有一定銷量規(guī)模，但無論是主機廠還是我們經(jīng)銷商，毛利是很差的?！蓖趵诘莱隽艘黄?大眾及經(jīng)銷商面臨的普遍困境。

與此同時，這種全系車型的“虧損賣車”，也正劇烈沖擊著曾經(jīng)穩(wěn)固的廠商關(guān)系。

“廠家和經(jīng)銷商的關(guān)系，在以前市場環(huán)境好的情況下，屬于共贏的關(guān)系，但這兩年反而變成了博弈關(guān)系?！绷硪患?S店的銷售總監(jiān)李斌（化名）直言不諱。

他透露，近兩年有不少經(jīng)銷商選擇“退網(wǎng)關(guān)店”，直接離場?！爸鳈C廠壓庫的壓力，資金鏈繃不住，加上整體新車銷售虧損嚴(yán)重，只能退出?！?/p>

上海的渠道網(wǎng)絡(luò)收縮是最直觀的印證?！罢麄€上海，一汽-大眾4S店加城市展廳，目前總共有20多家，而巔峰時候有30多家，這兩年退網(wǎng)關(guān)店的有10多家?！崩畋笳f。

生存下來的門店，也在向成本更低的區(qū)域遷移?！澳愦蜷_地圖軟件搜就知道，現(xiàn)在的門店基本都搬到偏外環(huán)和外環(huán)外了。一來房租成本低；二來，像試駕車可以上滬C牌照，也能省下一大塊成本。”曾經(jīng)位于核心商圈、光鮮亮麗的城市展廳，在失去主機廠的補貼支撐后，已難以為繼。

李斌預(yù)測：“我個人覺得明年可能還會有很多經(jīng)銷商退網(wǎng)。”

轉(zhuǎn)型遲緩與體系失能

銷量的下滑與渠道的收縮，僅僅是這場危機的表層癥狀。撥開迷霧，其根源深深植根于一汽-大眾在時代洪流中的戰(zhàn)略遲疑、產(chǎn)品錯位，以及由此引發(fā)的整個價值鏈體系的“惡性循環(huán)”。

首要的癥結(jié)，在于新能源轉(zhuǎn)型的遲緩與脫節(jié)。當(dāng)中國品牌在電動化賽道上狂飆突進時，作為傳統(tǒng)巨頭的一汽-大眾，其轉(zhuǎn)身顯得沉重而猶豫。盡管前兩年推出了ID.系列電動車，試圖扳回一城，但其產(chǎn)品邏輯與市場需求之間出現(xiàn)了顯著的錯配。

“大眾這種傳統(tǒng)車企的制造成本高，比如白車身的用料，底盤件，電池包保護等核心部件的用料，車企還是有底線的。”王磊指出，這種對傳統(tǒng)“硬件品質(zhì)”的堅持，固然保障了車輛的基礎(chǔ)安全和耐用性，但也直接推高了制造成本，使得ID.系列在定價上難以與中國品牌正面競爭。

在這種局面下，“和自主品牌打價格戰(zhàn)，一汽-大眾一點優(yōu)勢都沒有?！蓖趵诘母袊@，一針見血地指出了ID.系列的尷尬：在消費者感知最強的“軟實力”層面缺乏吸引力，而在“硬成本”上高于自主品牌，結(jié)果便是產(chǎn)品在激烈的市場競爭中難以脫穎而出。

新能源攻勢受挫的同時，一汽-大眾賴以生存的燃油車基本盤，也因外部環(huán)境的巨變而風(fēng)雨飄搖。在“電比油低”的行業(yè)口號和自主品牌全面混動化的沖擊下，傳統(tǒng)燃油車市場被迫卷入一場殘酷的“價格戰(zhàn)”。

為了守住市場份額，一汽-大眾的主力燃油車型價格體系大幅崩塌。李斌清晰地感受到了這種變化：“以前邁騰能賣到20多萬，甚至上探30萬?，F(xiàn)在主銷車型價格都到了十一二萬、十三四萬的價位。”

價格體系的失守，引發(fā)了一系列連鎖反應(yīng)。最直接的，是客戶基盤的迅速下沉。

“客戶群體的質(zhì)量，社會地位或者說層次下滑非常嚴(yán)重。”李斌坦言，如今的客戶購車決策異常糾結(jié)，“可能會為了五百一千的優(yōu)惠跟銷售來回拉扯很久”。

這導(dǎo)致終端銷售的服務(wù)成本急劇攀升?！颁N售顧問需要投入極高的時間和溝通成本，但最終的成交提成可能只有三五百元。你的服務(wù)價值和收獲是完全不成正比的。”這種付出與回報的倒掛，不僅打擊了一線銷售人員的士氣，更導(dǎo)致了優(yōu)秀人才的持續(xù)流失，讓經(jīng)銷商的服務(wù)質(zhì)量陷入下滑通道。

當(dāng)終端銷售陷入“賣車即虧損、服務(wù)成本高”的雙重泥潭時，來自廠家端的關(guān)鍵支持卻在減弱，進一步加劇了經(jīng)銷商的生存狀況。

“無論是給店端的營銷補貼，還是全國統(tǒng)一的營銷動作，跟前幾年根本沒辦法相比。”李斌舉例，像以往精心策劃的交車儀式、車主自駕游、團購會等保客營銷活動，現(xiàn)在基本都被砍掉了，“說難聽點，現(xiàn)在交車連鮮花都沒有了。”

這種支持的退坡，折射出廠商關(guān)系從“共同掙扎”到“無奈躺平”的心態(tài)轉(zhuǎn)變。

李斌敏銳地察覺到這種變化：“前兩年，廠家大區(qū)和區(qū)域的經(jīng)理，為了保住銷量和崗位，還會無所不用其極地去壓榨下面的經(jīng)銷商，定高指標(biāo)、不斷施壓。但最終發(fā)現(xiàn)是沒用的，甚至?xí)罕?jīng)銷商。所以今年整體來說就有點躺平了?！碑?dāng)自上而下的壓力傳導(dǎo)機制失效，且看不到破局希望時，體系中個體的能動性便開始消退。

更讓經(jīng)銷商感到心寒的是未來信心的流失。李斌提到，廠家曾為鼓舞渠道而承諾的“擴店規(guī)劃”與相應(yīng)補貼，“半年來什么都沒落實。說白了就是沒錢……原先答應(yīng)的規(guī)劃，都是沒影的事情，都是畫大餅。”

于是，一個致命的惡性循環(huán)已然形成：新能源轉(zhuǎn)型遲緩，導(dǎo)致增長引擎缺失；燃油車被迫降價應(yīng)戰(zhàn)，侵蝕利潤并導(dǎo)致客戶下沉；客戶下沉推高銷售與服務(wù)成本，疊加廠家支持減弱，經(jīng)銷商持續(xù)失血；持續(xù)虧損迫使經(jīng)銷商退網(wǎng)或降低服務(wù)質(zhì)量，進而損害品牌形象和客戶體驗，進一步拖累新車銷售與品牌價值。

這個循環(huán)的每一個環(huán)節(jié)都在相互強化，最終將壓力匯聚到渠道終端。它不是單一的產(chǎn)品問題，而是整個傳統(tǒng)體系在面對行業(yè)變革時，從戰(zhàn)略、產(chǎn)品到渠道、營銷的協(xié)同乏力。

一場不容有失的“諾曼底登陸”

在泥沼中掙扎的一汽-大眾，將破局的希望明確地押注在了未來。

根據(jù)一汽-大眾的產(chǎn)品規(guī)劃，自2026年起，一汽-大眾大眾品牌和捷達(dá)品牌將在多個細(xì)分市場新增11款為中國市場量身打造的全新車型，包括6款純電動車型、2款插電式混動車型、2款增程式車型及1款燃油車型。

其中，除了現(xiàn)有ID.系列的升級迭代外，一汽-大眾還將基于大眾集團中國本土團隊開發(fā)的CMP平臺（Compact Main Platform）推出兩款純電動車型和兩款插電式混動車型。與此同時，在新平臺上一汽-大眾還將搭載與小鵬合作開發(fā)的CEA電子電氣架構(gòu)。

此前新車新技術(shù)走訪調(diào)查大眾安徽經(jīng)銷商時，銷售經(jīng)理就曾表示：“如果真的用小鵬智能化生態(tài)的話，只要定價合適，新車銷量應(yīng)該不會很差?！?/p>

然而，身處銷售一線的一汽-大眾經(jīng)銷商們，卻用最為現(xiàn)實的眼光審視著這場即將到來的“諾曼底登陸”。

“明年一汽-大眾會有比較多的新能源車型上市，但我認(rèn)為一汽-大眾很難出爆款，因為在這個價位里面，傳統(tǒng)合資品牌越來越?jīng)]有優(yōu)勢?！崩畋蟊硎?。

在經(jīng)銷商看來，2026年的反攻絕非水到渠成的勝利轉(zhuǎn)折，而是一場無比艱巨的攻堅戰(zhàn)。新平臺與新技術(shù)是必要的武器，但絕非勝利的保證。成敗的關(guān)鍵，在于一汽-大眾能否真正以中國市場為導(dǎo)向，在成本控制、智能化體驗落地、定價策略以及渠道重建等環(huán)節(jié)實現(xiàn)脫胎換骨般的改變。

對于這些改變能否如期發(fā)生，歷經(jīng)了多年市場煎熬的經(jīng)銷商們，大多選擇“拭目以待”，而非盲目樂觀。

從曾經(jīng)的銷量霸主、利潤奶牛，到如今的全系虧損、渠道動蕩，一汽-大眾的境遇是眾多傳統(tǒng)合資品牌在新能源轉(zhuǎn)型浪潮下的一個尖銳縮影。

當(dāng)規(guī)模無法兌現(xiàn)為盈利，當(dāng)渠道網(wǎng)絡(luò)開始松動瓦解，當(dāng)“德系品質(zhì)”的榮耀在價格戰(zhàn)和“科技平權(quán)”的沖擊下逐漸褪色，那個屬于傳統(tǒng)燃油車合資巨頭的黃金時代，正不可逆轉(zhuǎn)地緩緩落下帷幕。

近期，一汽-大眾進行了一系列高層人事調(diào)整，試圖為困局注入新的變革動力。然而，對于身處寒冬的一線經(jīng)銷商而言，這些遠(yuǎn)在總部的變動，能否轉(zhuǎn)化為切實有效的支持政策、具有顛覆性的產(chǎn)品，以及真正尊重市場與渠道的商業(yè)模式，仍然是一個巨大的問號。

這不僅是單一品牌的產(chǎn)品節(jié)奏或策略問題，更是傳統(tǒng)汽車工業(yè)時代以燃油車為核心構(gòu)建的龐大體系，在面對“電動化”和“智能化”兩場顛覆性變革時所表現(xiàn)出的系統(tǒng)性不適應(yīng)與深層轉(zhuǎn)型陣痛。

對于一汽-大眾和它的伙伴們而言，從2026年開始的新品反攻，或許將是一次不容再失的背水之戰(zhàn)。成敗與否，將取決于其能否真正打破那個致命的循環(huán)，完成一場痛苦的、但必須的體系涅槃。