商超變革：要做減法

來源｜零售圈

ID｜retaileco

作者｜發哥

當下的商超江湖，正呈現出冰火兩重天的極致反差。

一邊是胖東來、奧樂齊、山姆等頭部玩家高歌猛進，憑借精準定位與高效運營業績長虹，鮮風生活、成山農場，農夫劉先生等新銳品牌也異軍突起，以差異化優勢搶占市場份額。

而另一邊，曾經的巨頭卻深陷閉店潮。數據顯示，中百集團近日公告，公司在2025年上半年已關閉13家倉儲大賣場，截至目前，公司共計關閉了30家倉儲大賣場，預計因此產生的關店損失高達1.8億元。

光鮮與落寞的背后，折射出傳統零售企業普遍存在的沉疴：

• 門店數量盲目擴張導致部分門店長期虧損；

• 總部機構疊床架屋，部門林立，權責交叉，人浮于事；

• 商品SKU泛濫成災，貨架上充斥著大量動銷緩慢的“僵尸品”。

顯然，在增長見頂、存量博弈的當下，粗放式擴張的老路早已走不通。事實上，傳統商超企業要想挽回頹勢，重振競爭力，核心關鍵在于“做減法”——減掉冗余的負擔，砍掉低效的環節，聚焦核心價值。

減門店，聚焦優質資產

門店是零售企業完成業績的核心載體。

在增量時代里，零售企業在賣貨架的慣性思維推動下，認定規模決定效益，為了收取更多的后臺費用，不斷的新增門店，導致部分門店選址不當、客群匹配度低、運營能力不足，長期處于虧損狀態，長期依靠后臺費用輸血。

進入存量時代，這些門店就成了利潤吸血鬼，成為企業發展的沉重負擔。

減門店，核心是砍掉虧損門店，聚焦優質資產，用壯士斷腕的勇氣，重新進行資源整合。但閉店并非簡單的“一刀切”，而是需要基于數據的科學決策，避免盲目閉店造成的市場空白與品牌損傷。

首先，需要建立門店綜合評估體系。

企業需全面梳理所有門店的運營數據，對比門店的盈利能力的交叉比率，并參考門店銷售額、毛利率、坪效、人效、租金成本、客流增長率、會員復購率等綜合指標。

同時，結合門店所處商圈的發展潛力、競爭格局、消費人群變遷等外部因素，對門店進行分級分類。將交叉比率墊底；連續一年內持續虧損且無改善潛力的門店列為堅決閉店序列。

而對暫時虧損但所處商圈有發展前景或通過調整商品結構、優化運營策略可實現盈利的門店，納入重點整改名單，給予一定的資源支持與整改期限。整改后如無效果，就要堅決關閉。

其次，需要科學規劃閉店流程與善后工作。

閉店前需提前與物業方做好溝通，做好物業方工作，友好協商，盡量減少損失。

在征得物業方同意后，就需要做好顧客告知工作，通過門店公告、短信、社群等渠道通知會員，妥善處理會員積分、儲值卡余額等問題，保障消費者權益，減少品牌負面影響。

對閉店后的商品庫存，可通過調撥至其他門店、線上渠道清倉、供應商回購等方式妥善處理，降低庫存損耗。

對門店員工，優先進行內部轉崗安置，無法轉崗的按照相關法律法規給予經濟補償，維護員工權益，避免引發勞動糾紛。

最后，需要集中資源賦能優質門店。

將從虧損門店中釋放的資金、人力、管理資源，集中投入到優質門店的升級改造中，優化門店陳列、提升服務質量、豐富核心商品供給，進一步擴大優質門店的市場份額與盈利能力。

同時，基于優質門店的成功經驗，形成可復制的運營模式，為后續的門店拓展提供標準化參考，實現“少而精”的高質量發展。

具體的閉店作業流程，這幾年，零售頭部企業已經做得爐火純青了，這里就不再贅述。

減機構，優化流程體系

“不是大企業，卻一身大企業病”，這是許多傳統零售企業的真實寫照。

不少商超規模不大，但部門設置繁雜，從采購、運營、營銷到財務、人力、行政，層層疊加，導致權責不清、推諉扯皮。

在增量時代，門店數量的持續增加，也造就了零售企業大量的崗位冗余，流程繁復，真正用于一線服務與核心業務的人力占比偏低。

還有就是決策鏈條冗長，一項簡單的促銷活動審批可能需要經過多個部門、多層領導，等到方案落地時，早已錯失市場良機。

在存量時代，既然已經開始進行門店精簡了，那么也就要開始機構和人員的精簡。

減機構減人員，核心是通過流程優化，給臃腫的機構“減肥”，優化冗余人員，簡化決策流程，讓組織更精簡、更高效，讓“聽得見炮火的人做決定，讓出力出汗的人拿錢”。

首先，需要梳理現有部門架構，合并職能重疊的部門，撤銷非必要的輔助部門。

例如，將市場部與企劃部合并，整合營銷推廣與活動策劃職能；將行政部與后勤部合并，統一負責門店后勤保障與行政事務。

通過機構精簡，減少管理層級，形成“總部-區域-門店”的扁平化管理架構，縮短信息傳遞與決策周期。

同時，還有需要明確各部門與崗位的權責邊界，制定清晰的崗位職責說明書，避免權責交叉與責任空白。

其次，需要優化人員，聚焦核心業務。

減人并非盲目裁員，而是優化人員結構，將人力資源向一線核心業務傾斜。

一方面，通過績效考核與能力評估，淘汰責任心不強、工作效率低下、無法適應崗位需求的冗余人員。另一方面，減少總部職能部門的人員占比，將更多人力投入到門店銷售、新業務拓展、商品運營等一線崗位。

同時，優化薪酬激勵體系，實現“責權利”匹配。薪酬必須向一線傾斜，將員工薪酬與業績、效率掛鉤，加大績效獎金的占比，讓業績突出、為企業創造價值的員工獲得更高的收入。

針對核心崗位與關鍵人才，設立專項激勵基金，吸引并留住優秀人才。通過薪酬激勵，引導員工聚焦核心業務，提升工作效率。

第三，借助工具，提升決策效率。

梳理現有業務流程，砍掉不必要的審批環節，簡化決策流程。

例如，將門店常規促銷活動的審批權限下放至區域經理，總部僅負責把控活動合規性與預算；使用自動補貨系統，讓系統通過銷量和庫存，自動發起補貨作業，減少層層上報的時間成本。

同時，借助數字化工具提升流程效率。

如企業的流程及審批全面使用釘釘或企微等平臺，實現部門間的信息共享與高效溝通；升級商業管理系統，讓門店的銷售數據、庫存數據、客戶數據實時同步至總部，為總部決策提供數據支持，減少人工統計與匯報的環節。

減商品，

以交叉比率為尺優化SKU結構

商品是零售企業的核心競爭力，也是“做減法”的關鍵環節。

在增量時代，零售企業陷入SKU“越多越好”的誤區。數據顯示，不少超市的SKU數量高達數千甚至上萬，但這些商品卻嚴格遵循的“二八原則”，總有80%的商品淪為綠葉。

減商品，核心是基于科學的指標篩選，淘汰低效滯銷品，聚焦高效核心商品，優化SKU結構，讓有限的貨架空間釋放最大效益。而實現這一目標的關鍵工具，就是交叉比率。

首先，要走出商品采購的思維誤區。

傳統采購往往存在兩大思維誤區：

一是認為“商品越多，選擇越豐富，越能吸引顧客”，殊不知消費者在選擇商品時，更傾向于熟悉的品牌或使用過的商品，過多的選擇反而會讓消費者陷入“選擇困難”，甚至放棄購買；

二是為了填充貨架、收取更多后臺費用而增加商品，采購人員的KPI與后臺費用掛鉤，導致“單品多多益善”，卻忽視了商品的實際動銷情況與消費者需求。

第二，以交叉比率為標尺，篩選高效商品。

交叉比率是衡量商品綜合貢獻能力的核心指標，其計算公式為：交叉比率=毛利率×周轉率。

交叉比率同時兼顧商品的毛利貢獻和周轉率，能更精準地篩選出“既賺錢又賣得快”的優質商品。交叉比率越高，說明商品的綜合價值越高，是真正的A類商品。

通過這一指標重新梳理門店SKU，果斷淘汰品類中交叉比率靠后的“綠葉品”，將資源向高交叉比率商品傾斜，優化陳列位置，加大庫存保障，同時結合消費者購買習慣，推動關聯陳列與組合營銷，讓有限的貨架空間釋放出最大效益。

這是給商品做減法的最優路徑。

淘汰滯銷品，優化資源配置：

對交叉比率靠后的C類商品，堅決予以淘汰，騰出貨架空間與資金； 將資源向A類商品傾斜，優化A類商品的陳列位置（如黃金貨架、端架），加大庫存保障，避免缺貨； 對B類商品進行優化升級，通過調整定價、促銷活動等方式提升其周轉率或毛利率，力爭升級為A類商品。

第三，精簡SKU需遵循“品類完整性”原則。

以醋品類為例，最精簡的配置用6支SKU即可，配置遵循以下邏輯：

• 一款小規格高毛利白醋：滿足追求品質、注重生活細節的消費者，貢獻毛利；

• 一款高價格帶品牌中規格陳醋：樹立品類的品牌形象，吸引高端客群；

• 一款高性價比地方陳醋：貼合本地消費者的口味習慣，提升復購率；

• 一款低價袋裝醋：滿足價格敏感型消費者，起到導流作用；

• 一款低價大規格陳醋：適合家庭日常大量使用，覆蓋大眾需求；

• 一款中規格品牌陳醋：平衡品質與價格，滿足主流消費群體。

在此基礎上，可根據供應商資源與促銷節奏，增補2-3款促銷品，整體控制在10款SKU以內，即可滿足90%以上消費者的需求。

精簡單品，要確保每個品類的單品能覆蓋不同品牌、價格帶、規格與口味，滿足目標客群的核心需求，不能因精簡而導致品類缺失。

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要動態優化，

保持商品結構活力

商品“做減法”并非一勞永逸，市場需求與消費習慣在不斷變化，商品結構也需動態調整。

企業應建立定期的品類評審機制，建議每季度開展一次全面的SKU復盤，結合交叉比率數據、銷售數據、消費者反饋、市場趨勢等因素，對商品結構進行優化。

一方面，持續淘汰交叉比率下滑的滯銷品；另一方面，積極引入具有市場潛力的新品，通過小范圍試銷、消費者調研等方式，評估新品的交叉比率與市場接受度，對表現優秀的新品及時擴大陳列與庫存，補充核心商品矩陣。

同時，結合季節變化、節日促銷等場景，靈活調整促銷品與應季商品的SKU配置，保持貨架的新鮮度與吸引力。

此外，還需關注“寬類窄品”的邏輯：在保持品類寬度覆蓋的同時，精簡每個品類的SKU數量，但對于交叉比率極低、無法為門店創造價值的品類，即便屬于“寬類”范疇，也應堅決淘汰，避免占用物理空間與運營成本。

14世紀英國邏輯學家威廉?奧卡姆提出的“奧卡姆剃刀原理”，核心原則是“如無必要，勿增實體”——只保留必要的部分，剔除多余的負擔，才能讓事物的本質更清晰，效率更高效。這一原理，恰恰是當下零售企業破局的關鍵。

在增長停滯、存量競爭的時代，零售行業的競爭本質已回歸到效率的競爭，零售企業必須放棄“規模越大越好”“商品越多越好”的粗放式思維，而應拿起“奧卡姆剃刀”，以理性的態度審視自身的門店、組織與商品，果斷砍掉冗余、低效的部分，聚焦核心價值。

當零售企業擺脫了沉重的包袱，組織更精簡、商品更精準、運營更高效，才能在零售業劇烈變革的時代里，擺脫困境，提高效率。

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