公募行業(yè)正在密集上演核心管理層的新老交棒時刻

導語：截至12月26日，公募基金行業(yè)高管變動已高達453人次，涉及161家機構。

今年以來，公募基金行業(yè)正在經(jīng)歷一場前所未有的高層人事變動潮。

據(jù)Wind數(shù)據(jù)顯示，截至12月26日，全行業(yè)高管變動已高達453人次，涉及161家機構。

如此大規(guī)模、高頻次的頂層調(diào)整實屬罕見。

但這場變革并非偶然。

在監(jiān)管持續(xù)深化、競爭日趨白熱化、轉型步入攻堅期的多重壓力下，整個行業(yè)集體開啟了求變模式。其背后折射出的，正是各家基金公司在新背景下必須直面的核心命題：如何重塑競爭力，真正實現(xiàn)向“以投資者回報為核心”的高質(zhì)量發(fā)展模式轉型。

一場艱難卻勢在必行的轉型，已然拉開序幕。

01 交棒時刻

今年的公募基金行業(yè)，見證了一個時代的集體謝幕。

信達澳亞基金朱永強、交銀施羅德基金謝衛(wèi)、華安基金朱學華等一批開創(chuàng)性人物，在完成歷史使命后相繼離場。他們的職業(yè)生涯，幾乎與中國公募基金行業(yè)從無到有、從小到大的發(fā)展歷程完全重合。

作為一位在資本市場馳騁21年的老將，朱永強在信達澳亞基金5年8個月的任期內(nèi)，帶領公司實現(xiàn)了管理規(guī)模從百億至千億的跨越；而謝衛(wèi)27年的從業(yè)歷程，更是堪稱一部“活的行業(yè)史”——從參與籌建“老十家”之一的富國基金，到帶領交銀施羅德基金在激烈競爭中站穩(wěn)腳跟，他親歷并推動了行業(yè)的每一個關鍵發(fā)展階段。

這些元老的離場，表面上是到齡的自然規(guī)律，但實質(zhì)上是行業(yè)生命周期進入新階段的必然標志。

與元老謝幕相呼應的，則是新掌舵人的登臺。

他們之中，既有股東方派駐以強化協(xié)同效應者，也有兼具跨界和實戰(zhàn)經(jīng)驗的精英派。

在資源整合需求凸顯的當下，股東方空降高管已逐漸成為一種趨勢。

例如，中加基金新任董事長楊琳來自大股東北京銀行，興銀基金新任董事長黃德良由股東華福證券的董事長直接兼任，交銀施羅德基金新任總經(jīng)理袁慶偉此前歷任交通銀行多個要職崗位。這類人事安排反映出，在行業(yè)競爭日趨激烈的背景下，股東方正著力推動與基金公司之間的戰(zhàn)略協(xié)同。通過核心管理層的直接聯(lián)動，股東有望將自身資源優(yōu)勢更高效地轉化為基金公司的市場競爭力。

而兼具跨界和實戰(zhàn)經(jīng)驗者的崛起同樣值得關注，諾德基金新任總經(jīng)理劉翔便是其中的一位。

這位在金融業(yè)深耕近三十年的老將，職業(yè)生涯始于銀行業(yè)，曾先后任職于深圳發(fā)展銀行、招商銀行等機構，此后他轉入公募基金行業(yè)，先后在鵬華基金負責市場體系建設及開拓，在前海開源基金擔任股權合伙人及執(zhí)委會委員，親歷了一家合伙人制基金公司的崛起。

此后，劉翔加盟光大保德信基金，出任總經(jīng)理一職。任職五年間，他推動公司首只債券指數(shù)基金、股票指數(shù)基金、FOF基金等重要產(chǎn)品相繼落地，并逐步構建起清晰的“固收+”產(chǎn)品線。根據(jù)國泰海通證券數(shù)據(jù)顯示，截至2025年3月末其卸任前，光大保德信基金近一年和近十年固收投資絕對收益業(yè)績排名，均位居全行業(yè)第1名。同期，在劉翔的帶領下，公司還組建了公募REITs團隊并成功中標多個項目。

此次劉翔履新諾德基金，肩負的便是破局使命。

面對行業(yè)“馬太效應”加劇、競爭格局分化的現(xiàn)實，身處中小型基金公司行列的諾德基金，正需要一位能帶領公司實現(xiàn)突圍的掌舵人。而劉翔的履歷也顯示出，無論是在成熟平臺還是成長型機構，他均展現(xiàn)出了較為出色的戰(zhàn)略定力、平臺兼容能力以及扎實的市場執(zhí)行力。這些特質(zhì)，也使其成為諾德基金當前發(fā)展階段較為匹配的人選。

02 “換帥”潮真相

事實上，劉翔的加盟，不僅被視為諾德基金在行業(yè)深度競爭階段尋求體系化突破的關鍵舉措，也映射出一種行業(yè)趨勢：中小基金公司正愈發(fā)青睞那些兼具戰(zhàn)略眼光、實戰(zhàn)經(jīng)驗和資源整合能力的掌舵人，以期在紅海競爭中走出一條差異化發(fā)展之路。

而這一趨勢的背后，是今年公募基金行業(yè)多重壓力交織共振下的深度變革，行業(yè)大規(guī)模人事變動或正是這場變革的直觀體現(xiàn)。

監(jiān)管政策的系統(tǒng)性重塑首當其沖，其不斷改寫著行業(yè)的生態(tài)底色。費率改革的持續(xù)推進，讓依賴管理費收入的傳統(tǒng)商業(yè)模式難以為繼；債基新規(guī)的落地實施，對機構固收投資能力提出了更高門檻；業(yè)績比較基準新規(guī)的出臺，則進一步規(guī)范了產(chǎn)品管理與營銷宣傳的全流程。

這一系列政策組合拳形成合力，正在倒逼基金公司加速從“規(guī)模導向”轉向“能力導向”，從“營銷驅(qū)動”回歸“投研驅(qū)動”的核心邏輯。

而市場競爭格局的深刻演變，更讓行業(yè)轉型壓力陡增。從行業(yè)內(nèi)部看，馬太效應持續(xù)加劇，頭部機構憑借品牌、渠道與規(guī)模優(yōu)勢不斷鞏固護城河，大量中小基金公司則陷入生存突圍的困境；從外部環(huán)境看，銀行理財子公司依托母行渠道快速擴張，外資資管機構加速布局中國市場，雙重夾擊之下，傳統(tǒng)公募的生存空間或被進一步擠壓。

與此同時，近年來市場風格的轉向，更對投研團隊的前瞻研判能力與靈活應變能力提出了嚴苛考驗。在此背景下，人事調(diào)整自然成為基金公司應對結構性挑戰(zhàn)的關鍵抓手之一。

對于中小機構而言，“換帥”往往被寄予引入新資源、開辟新賽道的厚望；對于大中型機構，則更多是基于優(yōu)化公司治理、強化股東協(xié)同的戰(zhàn)略考量。

放眼全行業(yè)，一場從“明星基金經(jīng)理”單點驅(qū)動到“平臺化、體系化”全面運營的艱難轉型已然開啟，而這場轉型的推進，正需要一批兼具戰(zhàn)略視野、專業(yè)深度與變革勇氣的領導者躬身入局，劉翔的履新恰是這一行業(yè)趨勢下的典型縮影。

03 新帥的答卷

目前，一些基金公司的新掌舵人已陸續(xù)就位并展開工作，部分成效初步顯現(xiàn)。

例如，招商基金在鐘文岳回歸后，不僅實現(xiàn)單只主動權益產(chǎn)品日募超50億元，還在跨境業(yè)務布局上取得突破；興證全球基金在新管理層帶領下，首只ETF募集規(guī)模達11.57億元；華南一家小型公募在新總經(jīng)理上任后，三季度規(guī)模增幅高達1.52倍。

不過，深層挑戰(zhàn)依然嚴峻。中小機構在生存壓力下仍難以擺脫“規(guī)模焦慮”。但更深層次的挑戰(zhàn)或在于系統(tǒng)性建設。新的管理層能否超越個人影響力，構建權責清晰、激勵相容的現(xiàn)代治理機制？能否打造不依賴個別明星、可傳承、可復制的投研平臺？能否在商業(yè)成功與投資者利益之間找到平衡點？這些問題的答案，終將決定本輪人事變動的最終成效。（阿爾法工場DeepFund）