員工不信你，不是因?yàn)槟隳芰Σ睿?個(gè)藏在日常里的信任殺手

上周和一位做智能制造的創(chuàng)始人吃飯，他愁眉苦臉地說：“上個(gè)月推新的績效考核制度，員工嘴上沒說，心里全是抵觸——明明是為了大家好，怎么就沒人信我？”這半個(gè)月接觸的8位高管里，有6位都在說類似的困惑：發(fā)獎金、搞培訓(xùn)、調(diào)整架構(gòu)，明明是想把公司做好，可員工就是不買賬，甚至背后議論。

你是不是也有過這種時(shí)刻？覺得自己掏心掏肺為團(tuán)隊(duì)，可員工就是不信任你；明明做了對大家有利的決策，卻沒人愿意跟著干。其實(shí)員工不信的，從來不是“你想做好公司”這個(gè)初衷，而是你日常行為里藏著的那些“信任漏洞”——今天不聊空泛的管理理論，只給你拆解6個(gè)最常見的信任殺手，每個(gè)都帶真實(shí)案例和可落地的解決辦法，幫你把失去的信任撿回來。

一

你說的和做的不一樣，員工看在眼里記在心里

有次去一家互聯(lián)網(wǎng)公司做調(diào)研，員工私下跟我說：“老板上個(gè)月還說‘今年不裁員，大家安心干’，結(jié)果這個(gè)月就裁了兩個(gè)部門，現(xiàn)在誰還敢信他說的話？”這不是個(gè)例——很多領(lǐng)導(dǎo)失信，不是因?yàn)槿似凡睿菦]把“言行一致”當(dāng)回事。

你可能覺得“偶爾爽約沒關(guān)系”：比如承諾員工“完成目標(biāo)就團(tuán)建”，結(jié)果目標(biāo)達(dá)成了又說“最近太忙，下次再說”；比如開會時(shí)說“大家有意見盡管提，我不怪你們”，結(jié)果有人真提了反對意見，你當(dāng)場就臉色不好。這些小事，你可能轉(zhuǎn)眼就忘，但員工會記在心里——一次兩次，信任就沒了。

去年有個(gè)做電商的創(chuàng)始人，想推新的激勵(lì)政策，說“只要銷售額漲20%，團(tuán)隊(duì)分紅翻一倍”。員工一開始都很積極，可到了季度末，銷售額真的漲了25%，他卻以“公司成本超支”為由，只發(fā)了原定分紅的一半。從那以后，不管他再怎么畫餅，員工都沒了干勁——你連自己承諾的事都做不到，員工怎么敢信你以后的話？

怎么避免這種情況？有兩個(gè)可落地的方法：

第一個(gè)是“承諾前先想能不能做到”。每次想給員工承諾時(shí)，先問自己三個(gè)問題：這個(gè)承諾需要多少成本？有沒有不可控的風(fēng)險(xiǎn)？如果做不到，能不能給員工合理的解釋？比如你想承諾“年底漲薪”，就要先算清楚公司的利潤能不能支撐，有沒有可能出現(xiàn)突發(fā)情況（比如市場下滑）。如果不確定，就別說“一定漲薪”，可以說“如果今年利潤達(dá)標(biāo)，我們優(yōu)先考慮漲薪”——留有余地，總比爽約好。

第二個(gè)是“做不到就及時(shí)道歉補(bǔ)救”。萬一承諾沒兌現(xiàn)，別找借口，直接跟員工說明原因，再想辦法補(bǔ)救。比如你承諾的團(tuán)建沒辦成，可以跟員工說“抱歉，最近項(xiàng)目太忙，團(tuán)建推遲到下個(gè)月，這期間給大家每人發(fā)一張電影票，算是我的補(bǔ)償”。員工要的不是團(tuán)建本身，而是你的態(tài)度——你重視自己的承諾，員工才會信任你。

記住，信任不是靠說出來的，是靠做出來的。你說的每一句話，做的每一件事，員工都在看——你說到做到，員工才會信你；你說一套做一套，再怎么解釋都沒用。

二

你拍板的決定，員工覺得“跟我沒關(guān)系”

有個(gè)做軟件開發(fā)的創(chuàng)始人跟我吐槽：“我花了三個(gè)月研究，定了新的技術(shù)方向，結(jié)果團(tuán)隊(duì)執(zhí)行起來拖拖拉拉，一點(diǎn)都不積極。”我問他：“定方向的時(shí)候，跟技術(shù)團(tuán)隊(duì)聊過嗎？”他說：“我是老板，我定方向就好，他們照著做就行。”

這就是很多領(lǐng)導(dǎo)的誤區(qū)：覺得自己是決策者，不用跟員工商量。可你有沒有想過，員工為什么不積極？因?yàn)檫@個(gè)決定是你“強(qiáng)加”給他們的，他們覺得“這是你的事，不是我的事”。

去年有個(gè)做教育的公司，創(chuàng)始人想推出線上課程，沒跟教學(xué)團(tuán)隊(duì)商量，就定了課程內(nèi)容和上線時(shí)間。結(jié)果教學(xué)團(tuán)隊(duì)覺得“這個(gè)內(nèi)容不符合學(xué)生需求”，執(zhí)行時(shí)敷衍了事，上線后效果很差。后來創(chuàng)始人吸取教訓(xùn)，開了一次共創(chuàng)會，讓教學(xué)團(tuán)隊(duì)、市場團(tuán)隊(duì)一起討論課程方向，最后定的方案，大家執(zhí)行起來特別積極，上線第一個(gè)月就賣了5000份。

不是員工不配合，而是你沒讓他們參與進(jìn)來。決策時(shí)不聽取意見，員工就會覺得“你不尊重我”“這個(gè)決定跟我沒關(guān)系”，自然不會用心執(zhí)行。

怎么讓員工認(rèn)同你的決策？試試這兩個(gè)方法：

第一個(gè)是“重大決策前，先聽3個(gè)不同的聲音”。比如你想調(diào)整業(yè)務(wù)方向，先找基層員工、中層管理者、老員工各聊幾個(gè)，聽聽他們的想法。基層員工了解客戶需求，中層管理者了解團(tuán)隊(duì)能力，老員工了解公司歷史——他們的意見能幫你避免很多坑，也能讓他們覺得“這個(gè)決策有我的份”。

第二個(gè)是“把決策的理由告訴員工”。別只說“我們要做XX”，要跟員工說“為什么要做XX”“做XX對我們有什么好處”。比如你想引入新的管理系統(tǒng)，別只說“下周開始用新系統(tǒng)”，可以說“現(xiàn)在的系統(tǒng)太卡頓，浪費(fèi)大家很多時(shí)間，新系統(tǒng)能幫大家節(jié)省一半的工作時(shí)間，還能自動生成報(bào)表，以后大家不用再熬夜做統(tǒng)計(jì)了”。員工知道了背后的原因，才會理解你的決策，愿意配合。

你可能會說：“我是老板，難道不能自己定決策嗎？”當(dāng)然可以，但好的決策，不是你一個(gè)人拍板，而是讓大家都覺得“這是我們共同的決定”——員工認(rèn)同決策，才會全力以赴去執(zhí)行。

三

你眼里的“公平”，在員工看來是“雙標(biāo)”

有次跟一家公司的員工聊天，有人說：“我們部門經(jīng)理，自己遲到?jīng)]事，我們遲到就要扣錢；他親信犯錯(cuò)了，一句批評就完事，我們犯錯(cuò)了就要寫檢討——這樣的領(lǐng)導(dǎo)，誰能服他？”

公平，是員工信任的底線。可很多領(lǐng)導(dǎo)覺得“我一碗水端平了”，但在員工看來，卻是“雙標(biāo)”。比如你覺得“親信能力強(qiáng)，偶爾犯錯(cuò)可以原諒”，但員工覺得“能力強(qiáng)就可以搞特殊？”；你覺得“自己是領(lǐng)導(dǎo)，不用遵守考勤制度”，但員工覺得“領(lǐng)導(dǎo)就可以搞特權(quán)？”

去年有個(gè)做零售的公司，區(qū)域經(jīng)理因?yàn)闃I(yè)績好，經(jīng)常遲到早退，店長睜一只眼閉一只眼。結(jié)果其他員工開始效仿，考勤制度形同虛設(shè)，最后整個(gè)區(qū)域的業(yè)績下滑了15%。后來總部派人調(diào)查，發(fā)現(xiàn)問題出在“雙標(biāo)”上——經(jīng)理不遵守制度，員工自然也不遵守。

怎么做到真正的公平？關(guān)鍵在“對事不對人”，有兩個(gè)具體的方法：

第一個(gè)是“制定明確的規(guī)則，所有人都要遵守”。比如考勤制度，不管是領(lǐng)導(dǎo)還是員工，遲到一次扣多少錢，請假怎么審批，都寫清楚，誰都不能例外。比如你自己遲到了，主動扣錢，并且在團(tuán)隊(duì)里說明“我今天遲到了，按制度扣了工資，大家別學(xué)我”——你帶頭遵守規(guī)則，員工才會信服。

第二個(gè)是“獎懲基于事實(shí)，不是個(gè)人喜好”。比如員工犯錯(cuò)了，別因?yàn)槟阆矚g他就從輕處理，也別因?yàn)槟悴幌矚g他就從重處罰。可以建立一個(gè)“獎懲記錄冊”，把員工的表現(xiàn)和獎懲原因?qū)懴聛恚尨蠹叶寄芸吹健１热缬袉T工超額完成任務(wù)，就公開表揚(yáng)，并說明“他這個(gè)月超額完成20%，還幫同事解決了3個(gè)難題，所以獎勵(lì)XX”；有員工犯錯(cuò)了，就私下批評，并說明“他這次因?yàn)閄X原因犯錯(cuò)，導(dǎo)致項(xiàng)目延期，所以處罰XX”——基于事實(shí)的獎懲，員工才會覺得公平。

員工不怕嚴(yán)格，就怕雙標(biāo)。你只要做到“規(guī)則面前人人平等”，員工自然會信任你；你搞雙標(biāo)，再怎么努力，員工也不會信你。

四

你只關(guān)心“任務(wù)完成沒”，不關(guān)心“員工累不累”

有個(gè)做廣告的創(chuàng)始人跟我訴苦：“我最近招了三個(gè)員工，都干了不到一個(gè)月就走了，問他們原因，都說‘壓力太大，感覺自己像個(gè)工具人’。”我問他：“你平時(shí)關(guān)心過他們的工作狀態(tài)嗎？”他說：“我只看他們有沒有完成任務(wù)，關(guān)心狀態(tài)有什么用？”

很多領(lǐng)導(dǎo)把員工當(dāng)成“完成任務(wù)的工具”，只問結(jié)果，不問過程；只看業(yè)績，不看付出。比如員工連續(xù)加班一周，你不說一句關(guān)心的話，反而問“任務(wù)怎么還沒完成？”；員工遇到困難，你不幫忙解決，反而說“這是你的事，自己想辦法”——這樣下去，員工怎么會信任你？

去年有個(gè)做游戲的公司，項(xiàng)目趕進(jìn)度，團(tuán)隊(duì)連續(xù)加班一個(gè)月。CEO看到員工都很疲憊，就安排了兩天團(tuán)建，還給每個(gè)人發(fā)了一張按摩卡，說“大家這段時(shí)間辛苦了，先好好休息，項(xiàng)目進(jìn)度可以稍微往后推一點(diǎn)”。結(jié)果團(tuán)建回來，員工反而更有干勁，提前一周完成了項(xiàng)目——你關(guān)心員工，員工才會用心為你做事。

怎么關(guān)心員工？不是要你天天噓寒問暖，而是“看到他們的付出，理解他們的困難”，有兩個(gè)具體的方法：

第一個(gè)是“定期跟員工聊‘工作之外的事’”。比如每周找一個(gè)員工，聊15分鐘，問問他“最近工作有沒有遇到困難？”“生活上有沒有需要幫忙的？”“對團(tuán)隊(duì)有什么建議？”。比如有員工說“最近家里有事，經(jīng)常要請假”，你可以說“家里的事優(yōu)先，工作上有困難跟我說，我?guī)湍阏{(diào)整任務(wù)”——你理解他的難處，他才會信任你。

第二個(gè)是“在員工需要的時(shí)候，搭把手”。比如員工負(fù)責(zé)的項(xiàng)目遇到了瓶頸，你別只說“加油”，可以幫他分析問題，或者協(xié)調(diào)資源。比如員工跟客戶溝通不順利，你可以陪他一起去見客戶，教他怎么溝通；員工不會用新的工具，你可以找個(gè)會的人幫他培訓(xùn)——你幫員工解決問題，員工才會覺得“你是真心為我好”，才會信任你。

員工是活生生的人，不是工具。你關(guān)心他，他才會信任你；你只把他當(dāng)工具，他早晚都會離開你。

五

你公司的“文化”，只是掛在墻上的標(biāo)語

有次去一家公司參觀，墻上掛著“誠信、創(chuàng)新、合作”的標(biāo)語，可員工私下跟我說：“老板經(jīng)常讓我們‘靈活處理’客戶的投訴，其實(shí)就是忽悠客戶；遇到問題，大家都互相推卸責(zé)任，根本不合作——這些標(biāo)語就是給外人看的。”

很多公司的文化，只是掛在墻上的標(biāo)語，說一套做一套。比如公司宣揚(yáng)“創(chuàng)新”，可員工提出新想法，你卻駁回說“太冒險(xiǎn)，按老方法來”；公司宣揚(yáng)“合作”，可部門之間互相搶資源，你卻不管不問——這樣的文化，員工怎么會信？

去年有個(gè)做新能源的公司，想打造“創(chuàng)新文化”，就在墻上貼滿了“鼓勵(lì)創(chuàng)新”的標(biāo)語，還搞了“創(chuàng)新獎”。可員工提出的新想法，要么被領(lǐng)導(dǎo)以“不切實(shí)際”為由駁回，要么沒人跟進(jìn)落實(shí)。最后，“創(chuàng)新獎”頒了個(gè)寂寞，員工再也沒人提新想法了——文化不是靠標(biāo)語，是靠行動。

怎么讓文化落地？關(guān)鍵在“言行一致”，有兩個(gè)具體的方法：

第一個(gè)是“把文化融入日常工作”。比如公司宣揚(yáng)“誠信”，就制定“誠信準(zhǔn)則”，比如不忽悠客戶、不隱瞞問題、不造假數(shù)據(jù)，并且嚴(yán)格執(zhí)行。比如有員工為了簽單，忽悠客戶說“我們的產(chǎn)品能解決所有問題”，你就要及時(shí)制止，并說明“誠信是我們的底線，不能為了簽單忽悠客戶”；比如有員工發(fā)現(xiàn)產(chǎn)品有問題，主動上報(bào)，你就要表揚(yáng)他，并獎勵(lì)他——把文化變成具體的行為標(biāo)準(zhǔn)，員工才會認(rèn)同。

第二個(gè)是“領(lǐng)導(dǎo)帶頭踐行文化”。比如公司宣揚(yáng)“合作”，你就要帶頭跟其他部門合作，并且在團(tuán)隊(duì)里分享“我這次跟XX部門合作，解決了XX問題，大家以后也要多跟其他部門溝通”；比如公司宣揚(yáng)“學(xué)習(xí)”，你就要帶頭參加培訓(xùn)，并且在團(tuán)隊(duì)里分享“我最近學(xué)了XX課程，有個(gè)方法很有用，跟大家分享一下”——你帶頭踐行文化，員工才會跟著做。

文化不是掛在墻上的標(biāo)語，是員工每天看到的行為。你只要把文化落到實(shí)處，員工自然會認(rèn)同；你只搞表面文章，員工只會覺得“公司很虛偽”，不會信任你。

六

你把“權(quán)力”抓得太緊，員工覺得“沒存在感”

有個(gè)做咨詢的創(chuàng)始人跟我抱怨：“我什么事都親力親為，生怕出問題，可員工還是不滿意，說‘跟著我沒成長’。”我問他：“你有沒有給員工授權(quán)？”他說：“授權(quán)了啊，可他們做不好，最后還是要我來擦屁股，不如我自己做。”

很多領(lǐng)導(dǎo)喜歡把權(quán)力抓在自己手里，事無巨細(xì)都要管：比如員工寫的報(bào)告，你要逐字修改；員工跟客戶溝通，你要提前寫好話術(shù)；員工做的方案，你要推翻重來——你以為這是“負(fù)責(zé)”，其實(shí)是“不信任員工”，也是“剝奪員工成長的機(jī)會”。

去年有個(gè)做設(shè)計(jì)的公司，創(chuàng)始人什么都管，設(shè)計(jì)師做的方案，他都要改成自己喜歡的風(fēng)格。結(jié)果設(shè)計(jì)師都沒了積極性，只會按他的要求做，不會主動思考。后來創(chuàng)始人因?yàn)樯眢w原因，不得不放權(quán)，讓設(shè)計(jì)總監(jiān)負(fù)責(zé)。沒想到，放權(quán)后，設(shè)計(jì)師反而做出了很多優(yōu)秀的方案，公司業(yè)績漲了30%——原來不是員工做不好，是他管得太嚴(yán)，員工沒機(jī)會發(fā)揮。

怎么做好授權(quán)？關(guān)鍵在“信任員工，給他們試錯(cuò)的機(jī)會”，有兩個(gè)具體的方法：

第一個(gè)是“明確授權(quán)的范圍和目標(biāo)”。比如你讓員工負(fù)責(zé)一個(gè)項(xiàng)目，就告訴他“這個(gè)項(xiàng)目的目標(biāo)是XX，預(yù)算是XX，你可以決定團(tuán)隊(duì)分工和執(zhí)行方法，但遇到超過XX預(yù)算的支出，要跟我商量”——明確范圍和目標(biāo)，員工才知道該怎么做，也不會因?yàn)椤芭伦鲥e(cuò)”而不敢行動。

第二個(gè)是“允許員工犯錯(cuò)，幫他們總結(jié)經(jīng)驗(yàn)”。比如員工做的方案有問題，別批評他“你怎么這么沒用”，而是跟他一起分析“這個(gè)方案哪里有問題，為什么會出現(xiàn)這個(gè)問題，下次怎么改進(jìn)”。比如有員工因?yàn)榻?jīng)驗(yàn)不足，導(dǎo)致項(xiàng)目延期，你可以說“這次因?yàn)閄X原因延期了，沒關(guān)系，我們一起總結(jié)一下，下次提前做好預(yù)案”——你允許員工犯錯(cuò)，幫他們成長，員工才會信任你，也會更努力。

你抓得越緊，員工越?jīng)]干勁；你放得越開，員工越有活力。授權(quán)不是“放棄責(zé)任”，而是“信任員工，給他們成長的機(jī)會”——你信任員工，員工才會信任你；你什么都管，員工只會越來越不信任你。

最后

信任不是一天建立的，卻是一天就能毀掉的

看到這里，你可能會說：“原來員工不信任我，是因?yàn)檫@些小事啊。”沒錯(cuò)，信任從來不是靠“大動作”建立的，而是靠日常的每一件小事：你說到做到，員工信你；你公平對待，員工信你；你關(guān)心員工，員工信你；你授權(quán)賦能，員工信你。

反過來，信任也是靠小事毀掉的：你說一套做一套，員工不信你；你搞雙標(biāo)，員工不信你；你把員工當(dāng)工具，員工不信你；你什么都管，員工不信你。

很多領(lǐng)導(dǎo)覺得“信任不重要，只要能賺錢就行”，可你有沒有想過：沒有員工的信任，誰來幫你賺錢？員工不信你，就不會用心做事；員工不信你，就不會跟你一起面對困難；員工不信你，公司早晚都會出問題。

建立信任不難，難的是“堅(jiān)持”——每天做好那些小事，說到做到，公平待人，關(guān)心員工，授權(quán)賦能。只要你堅(jiān)持下去，員工自然會信任你；只要員工信任你，公司就沒有做不成的事。

你現(xiàn)在可以想想：你平時(shí)有沒有做過毀掉信任的小事？如果有，從今天開始改；如果沒有，繼續(xù)堅(jiān)持。信任是相互的，你對員工真心，員工才會對你真心——這才是管理的根本，也是公司長久發(fā)展的關(guān)鍵。