門店全關！又一香港老字號扛不住，門店一度超200家，曾是打卡地

作者 | 曾有為

來源 | 品牌觀察官（ID：pinpaigcguan）

引言：美妝零售迎來冰火時代。

十年前，屈臣氏、萬寧作為商場里的“流量磁石”，店內人滿為患是常態，門店結賬處更是永遠排著蜿蜒的長隊，可謂是風光無限。

而今，這些傳統美妝集合店正經歷著集體性的“退潮時刻”。

屈臣氏中國內地門店從2021年的4179家門店，銳減至2025年上半年的3630家，莎莎國際更是在2025年6月30日宣布徹底退出內地線下市場。

而背靠母公司資本大樹的萬寧，其內地業務也同樣全面停擺。

2025年12月，香港藥妝連鎖品牌萬寧（Mannings）一紙公告，宣布將于2026年1月15日關閉中國內地所有線下門店，線上平臺也陸續停運。

這一決定標志著一個時代的終結——萬寧在內地長達二十年的零售業務正式落幕。

然而，這場謝幕并非突然，而是零售業變遷下的必然選擇。

藥妝神話落幕

香港藥妝巨頭難敵行業劇變

回溯萬寧的內地征程，其興衰與“差異化”戰略緊密相連。

2004年，萬寧通過CEPA政策進入內地，在廣州開設首店，以“藥妝+健康”的錯位競爭直面老牌對手屈臣氏。

2011年，萬寧在中國內地市場迎來高光時刻，門店數量突破200家，業務版圖擴展至全國33個城市。

這一階段性成果進一步激發了其擴張野心——2014年，萬寧宣布將在未來三年內凈增至少300家門店，相當于每年新開100家店，展現出強勁的增長預期。

為實現與競爭對手屈臣氏的錯位競爭，萬寧選擇以“健康”為核心定位，將戰略重心聚焦于保健品、母嬰產品及專業藥劑師服務，試圖以“藥妝+健康”的特色路線打開市場。

這一模式在香港市場已得到驗證，其專業形象和差異化選品曾成功吸引特定客群。

然而，這把在香港市場鋒芒畢露的“差異化之劍”，在內地市場卻顯現出雙刃效應。

聚焦健康領域的定位雖塑造了專業形象，卻也限制了受眾范圍；強調藥劑師服務在提升信任度的同時，卻未能充分契合內地消費者對美妝集合店“體驗多元、自主選擇”的期待。

香港成功的模式，在內地遭遇了意料之外的“水土不服”。

其精心打造的“藥妝”特色，雖然在發展初期確實吸引了一批追求品質和專業服務的消費者，卻始終未能突破地域限制，形成全國性的規模效應。

究其根源，一方面是其門店高度集中于華南地區，導致在廣袤的北方市場品牌認知度偏低，影響力長期被禁錮在區域范圍內。

另一方面，更為嚴峻的挑戰來自于零售生態的劇烈重構，這無情地侵蝕了其賴以生存的差異化根基：電商平臺的崛起，讓線下價格優勢不再存在，這些價格透明的線上平臺大規模分流了傳統客流。

與此同時，THE COLORIST、WOW COLOUR等新興美妝集合店憑借強互動性的社交化場景體驗瘋狂收割年輕一代；而老對手屈臣氏則依靠其龐大的千家門店網絡形成的規模壁壘，持續施加著巨大的競爭壓力。

面對如此腹背受敵的局面，萬寧并非坐以待斃，也曾積極嘗試轉型自救——引入更多彩妝品類、發力自有品牌矩陣、聯手京東物流提升效率、做會員數字化、嘗試直播帶貨等新模式。

但遺憾的是，這些努力如同杯水車薪，終究難以逆轉頹勢，抵擋住時代洪流與市場格局劇變的巨大沖擊。

萬寧的退場，折射出傳統零售模式的結構性危機。當“渠道為王”的時代逝去，僅靠產品差異化無法彌補體驗與效率的短板。

其轉向跨境電商的后續布局，或許是對內地市場的另一種延續，但線下時代的終結已成定局。

這場謝幕不僅是一個品牌的退場，更是對零售業“變則生，不變則衰”的深刻警示。

被年輕人拋棄

品牌老化的致命傷

與萬寧、屈臣氏等傳統巨頭收縮戰線、黯然失色形成鮮明對比的，是新興美妝集合店的強勢崛起與逆勢擴張。

贏商大數據顯示，在全國27城5萬平方米以上購物中心中，WOW COLOUR、THE COLORIST（調色師）、樂沙兒等后起之秀已在2024年下半年顯著加快了開店步伐。

從新開購物中心門店數量來看，這三個品牌半年度的新增門店均達到兩位數。

其中，WOW COLOUR憑借靈活的加盟模式，成功將觸角延伸至廣闊的三四線城市，僅2024年下半年便新開12家門店。

另一網紅品牌話梅亦表現搶眼，在今年3月至9月間，先后于上海、南京、無錫、常州、北京、佛山、秦皇島等多地密集布局9家新店，尤其在4月與8月出現“三店同開”的小高潮。

除了宏觀環境的沖擊與新興對手的擠壓，萬寧的掉隊還有一個更為直接和致命的原因：它正在被新一代的年輕消費者徹底拋棄。

其傳統的零售模式，從品牌形象、空間場景到服務體驗，都與當下主力的消費習慣產生了深刻的斷裂。

在追求個性與沉浸式體驗的Z世代看來，萬寧略顯陳舊的裝潢與貨架布局，仿佛仍是上一個零售時代的產物。

更讓年輕人望而卻步的，是那種極具壓迫感的購物體驗。

消費者一踏入門店，便可能被熱情的導購員“團團圍住”進行推銷，這種在過去被視為“服務周到”的模式，在崇尚自主探索、厭惡過度干預的年輕消費者看來，已然成為一種困擾甚至反感。

當消費話語權不可逆轉地向00后轉移，一個更為扎心的市場現實浮出水面：對于品牌形象老化、運營策略始終未能真正融入內地生態的萬寧，新一代消費者幾乎失去了基本認知。

在各大社交平臺上，不少網友甚至驚訝地表示“才知道萬寧在內地也有門店”。一個品牌耕耘市場近二十載，卻仍未在目標客群中建立起清晰的品牌心智，其市場滲透與溝通效率之低可見一斑。

追根溯源，萬寧或許始終未能理清一個核心問題：在信息平權、渠道多元的今天，內地的消費者究竟還需不需要一個傳統的“藥妝中間商”？

當成分黨們熟練地查閱美麗修行，當海淘與跨境電商讓海外品牌一鍵直達，萬寧所依賴的“港式正品背書+精選采購+溢價模式”的價值主張，便在對比中顯出了疲態與陳舊。

這種與當下及未來消費主體在認知、情感和價值需求上的全面脫節，從根本上動搖了萬寧此類傳統零售模式的生存根基。

這場新舊勢力的更迭，也恰似美妝零售業的新陳代謝：當貨架上的口紅仍在演繹著不變的美麗神話，承載它們的商業容器卻已在時代的浪潮中悄然進化。

體驗與內容為王的時代

實際上，萬寧的退場，不只是品牌的失利，更是新一代美妝零售模式的縮影，它的離場，映射出一個不可逆的趨勢，渠道為王的時代正在落幕，體驗與內容為王的時代已然到來。

它的“死對手”屈臣氏的日子也不好過。

8月14日，長江和記實業發布的2025半年報披露，上半年，屈臣氏集團在中國的營業收入為66.66億港元，同比下降3%，EBITDA（注：息稅折舊攤銷前利潤）為1.17億港元，同比下降53%。

相比之下，屈臣氏在歐洲和亞洲其他市場的業務卻呈現擴張態勢。2025年上半年，歐洲門店從8350家增至8635家，亞洲其他市場從4032家增至4314家。

這種“海外擴張、內地收縮”的戰略轉向清晰可見。

為了應對電商沖擊，屈臣氏集團推出了“幕后店”，提供即時零售服務，專為完成線上訂單而設的小型訂單處理中心。

根據財報披露，屈臣氏內地的幕后店由2024年12月31日的131家增加至2025年6月30日的394家。

但是，這種巨大的投入也并未轉化為實際增長，中國業務整體營收仍然下滑。

屈臣氏的困境與萬寧的退出共同勾勒出傳統美妝零售業的現狀。

這兩個曾經輝煌的品牌如今面臨相似挑戰：年輕消費者流失、線上轉型效果不佳、商業模式老化。

與萬寧完全退出線下市場不同，屈臣氏選擇通過關閉盈利不佳門店來優化網絡，但其根本性問題仍未解決：如何重塑對年輕消費者的吸引力？如何構建真正的全渠道體驗？

它們的困境，本質上是傳統零售邏輯與新一代消費者需求的斷裂。

當“逛”的意義從“買東西”轉向“獲得體驗”時，以萬寧、屈臣氏為代表的、以貨品陳列和導購服務為核心的傳統集合店模式，便不可避免地走向式微。

萬寧的退場，為整個零售行業敲響了一記警鐘：品牌的輝煌歷史與母公司雄厚的資本，已不足以保障其在新時代的生存。

未來的零售戰場，勝利將屬于那些能真正讀懂年輕人、以內容創造情感連接、以場景打造沉浸體驗、并以前端效率支撐后端供應鏈的玩家。

一個時代的結束，總是預示著另一個時代的開啟。萬寧的轉身，不是終局，而是美妝零售業在一次深刻的結構性洗牌中，留下的一個沉重而清晰的注腳。

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