沃爾瑪CEO最新思考：長(zhǎng)期主義才是最大的確定性

編譯：李言

來源：聯(lián)商網(wǎng)（ID：lingshouzixun）

封面圖來源：沃爾瑪中國(guó)官網(wǎng)、小紅書@casey

在全球零售行業(yè)，很少有企業(yè)能像沃爾瑪這樣持久而深刻地影響人們的日常生活。從1962年阿肯色州的一家小店起步，到如今業(yè)務(wù)遍及19個(gè)國(guó)家，運(yùn)營(yíng)著近10800家門店，服務(wù)全球數(shù)億顧客，它無疑是全球零售業(yè)最具代表性的標(biāo)桿。

沃爾瑪全球CEO董明倫(Doug McMillon)于1984年以小時(shí)工的身份加入公司，三十年后走上首席執(zhí)行官崗位。在他執(zhí)掌的十余年間，沃爾瑪始終穩(wěn)居全球零售冠軍寶座。他不僅引領(lǐng)了公司從傳統(tǒng)零售商向全渠道巨頭的全面轉(zhuǎn)型，也帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)成功應(yīng)對(duì)了疫情沖擊、供應(yīng)鏈危機(jī)、電商崛起與組織重塑等多重挑戰(zhàn)。

近期，董明倫接受哈佛商業(yè)評(píng)論(Harvard Business Review)專訪，圍繞AI時(shí)代的轉(zhuǎn)型、企業(yè)使命、長(zhǎng)期主義與組織能力展開深入對(duì)談。本文基于該訪談精編提煉，呈現(xiàn)了董明倫作為全球零售領(lǐng)袖的最新思考。

董明倫將于2026年2月1日卸任沃爾瑪全球CEO一職

1

AI將改變所有工作，

變革之路永遠(yuǎn)沒有盡頭

問題：很多人會(huì)擔(dān)心，AI在提升效率的同時(shí)，也會(huì)對(duì)就業(yè)造成沖擊。您如何看待這一問題？目前沃爾瑪在AI領(lǐng)域的核心戰(zhàn)略是什么？

董明倫：我認(rèn)為記住自己是誰很重要，但同時(shí)也要對(duì)變革保持開放態(tài)度。一提到AI帶來的機(jī)遇，我首先想到的就是“增長(zhǎng)”。生成式AI剛熱起來的時(shí)候，我們的心態(tài)和策略都比較平衡，講究攻守兼?zhèn)洹５珴u漸地，我們的策略已經(jīng)明顯轉(zhuǎn)向更積極的姿態(tài)。

其實(shí)自1990年代電子商務(wù)興起以來，線上購(gòu)物的體驗(yàn)并沒有發(fā)生根本性的變革，本質(zhì)上還是一個(gè)搜索框加上商品列表的模式。而今天，我們有機(jī)會(huì)徹底重塑數(shù)字購(gòu)物體驗(yàn)：打造一個(gè)融合多媒體、更個(gè)性化、更具情境互動(dòng)性的全新模式。這是我們目前重點(diǎn)投入的方向。

關(guān)于就業(yè)，我確實(shí)認(rèn)為AI將以某種方式影響我們的每一個(gè)崗位，無論是停車場(chǎng)里收集購(gòu)物車的工作，還是技術(shù)人員的角色，當(dāng)然也包括管理職能的轉(zhuǎn)型。可以說，AI會(huì)改變所有崗位的工作方式，同時(shí)也會(huì)創(chuàng)造出全新的職業(yè)機(jī)會(huì)。

我們已經(jīng)初步觀察到，這些新崗位或多或少都與AI相關(guān)。AI會(huì)替代某些任務(wù)，甚至部分職位，而我們的目標(biāo)，是讓每一位員工都能掌握新工具，通過學(xué)習(xí)與適應(yīng)繼續(xù)創(chuàng)造價(jià)值、推動(dòng)增長(zhǎng)，同時(shí)承擔(dān)起我們作為大型雇主應(yīng)有的責(zé)任。

這正是我們未來幾年的努力方向。為此，我們已經(jīng)采取了一些具體行動(dòng)，例如向員工開放ChatGPT的使用權(quán)限，并提供相關(guān)工具支持大家學(xué)習(xí)成長(zhǎng)，與企業(yè)共同踏上這場(chǎng)轉(zhuǎn)型之旅。

問題：您怎樣幫助員工擁抱這樣的變革，同時(shí)也正視他們可能產(chǎn)生的擔(dān)憂？畢竟現(xiàn)實(shí)中總有人適應(yīng)得快，也有人可能跟不上步伐。

董明倫：其實(shí)我也常跟團(tuán)隊(duì)開玩笑說：我熱愛改變，除非改變的對(duì)象是我自己。說實(shí)話，人往往不想改變自己，卻總希望別人去變。所以我覺得關(guān)鍵是要坦誠(chéng)面對(duì)現(xiàn)實(shí)，并且保持始終如一。

就拿AI和我們現(xiàn)在的情況來說吧。確實(shí)有太多未知的東西。有些投入可能不會(huì)成功。但從整體來看，我認(rèn)為大多數(shù)方向是能走通的，我們應(yīng)該抱著“它能成功”的心態(tài)去推進(jìn)，努力讓愿景成為現(xiàn)實(shí)，最終讓顧客過得更好。

我認(rèn)為如果你坦誠(chéng)溝通，不斷提醒大家我們究竟在為什么努力。我們是為了更好地服務(wù)顧客和會(huì)員，這樣業(yè)務(wù)才能增長(zhǎng)，從而為每個(gè)人創(chuàng)造更多機(jī)會(huì)。那就讓我們一起投入進(jìn)來，邊做邊學(xué)。

溝通節(jié)奏也很重要。你們多久溝通一次？多久真正聚在一起？我們非常重視線下面對(duì)面交流，包括和一線同事、門店經(jīng)理的互動(dòng)。每年我們都會(huì)把大家聚在一起，議程都是精心設(shè)計(jì)的，目的就是建立信任、坦誠(chéng)對(duì)話、共同經(jīng)歷，并且不斷提醒彼此我們的大目標(biāo)是什么。

如果過程中有什么行不通，或者出了問題，那就坦然承認(rèn)，放下它，繼續(xù)推進(jìn)下一件事。除此之外，我也不知道還有什么更好的方法。我認(rèn)為你必須非常直接、非常坦誠(chéng)，給予人們所需的支持，鼓勵(lì)他們、陪伴他們，但必須投身于變革。因?yàn)椴桓淖兊拇鷥r(jià)，往往更讓人難以承受。

問題：在適應(yīng)新技術(shù)的過程中，沃爾瑪如何看待責(zé)任分配？是公司需要承擔(dān)主要投入、推動(dòng)變革，還是員工需要主動(dòng)更新自身技能、適應(yīng)變化？

董明倫：這個(gè)問題非常好。顯然，這是雙方共同的責(zé)任。

舉個(gè)例子：如果你在今年早些時(shí)候來沃爾瑪內(nèi)部看看，就會(huì)發(fā)現(xiàn)我們每個(gè)人，包括我自己在內(nèi)，都在積極地學(xué)習(xí)。在這里工作的一大好處，就是你能直接接觸到那些在人工智能前沿推動(dòng)創(chuàng)新的領(lǐng)導(dǎo)者，可以隨時(shí)向他們提問、和他們交流，我們也確實(shí)都在這么做。

到了今年春天，我和我的直接下屬團(tuán)隊(duì)意識(shí)到，我們需要更多資源來支撐這場(chǎng)轉(zhuǎn)型。從高層角度看，我們很明確想要實(shí)現(xiàn)什么：重塑電商的運(yùn)營(yíng)方式和顧客的購(gòu)物體驗(yàn)；賦能我們的員工；提升整體效率；更精準(zhǔn)地管理庫(kù)存……這些目標(biāo)都可以進(jìn)一步細(xì)化并落地。

但問題在于，我們很多人一邊在學(xué)習(xí)這些新事務(wù)，一邊還要處理原有的日常工作。而這波AI變革的浪潮，已經(jīng)撲面而來。

因此我們決定，設(shè)立一個(gè)直接向我匯報(bào)的新職位，并在幾個(gè)月前正式宣布，由丹尼爾·丹克(Daniel Danker)擔(dān)任。他來自Instacart(生鮮雜貨即時(shí)配送公司)，曾在優(yōu)步(Uber)和臉書(Facebook)任職，是一位在AI時(shí)代成長(zhǎng)起來的產(chǎn)品管理專家，不僅善于思考、解決問題，也對(duì)技術(shù)演進(jìn)有著天生的敏銳度。

他的核心任務(wù)就是全面推動(dòng)沃爾瑪?shù)腁I轉(zhuǎn)型。我們并非要投入巨資去從頭搭建算力設(shè)施、研發(fā)最前沿的基礎(chǔ)模型，但我們必須成為全球最善于應(yīng)用AI的企業(yè)之一。因此，丹尼爾正負(fù)責(zé)帶領(lǐng)公司向AI驅(qū)動(dòng)的方向演進(jìn)，重塑產(chǎn)品管理、設(shè)計(jì)體系，以及所有相關(guān)的組織變革管理。

從公司層面，我們非常清楚戰(zhàn)略重點(diǎn)是什么，也已經(jīng)為這次轉(zhuǎn)型配置了專門的資源和推動(dòng)機(jī)制。這是我們當(dāng)前重點(diǎn)討論和推進(jìn)的核心事項(xiàng)。同時(shí)，沃爾瑪在全球擁有210萬名員工，我們會(huì)為大家提供所有可用的工具，并清晰地傳達(dá)公司對(duì)每個(gè)人學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)的期待。

只有這樣，我們才能真正共同完成這場(chǎng)轉(zhuǎn)型。我也相信，在這個(gè)過程中，一定會(huì)涌現(xiàn)出許多來自一線和基層的優(yōu)秀想法與創(chuàng)新。

比如今天早上，我剛讀到一份來自美國(guó)山姆會(huì)員店員工的建議，她希望我們?cè)贏pp中增加某個(gè)功能。像這樣源自一線的靈感會(huì)不斷出現(xiàn)，而自上而下的戰(zhàn)略也會(huì)同步推進(jìn)，因?yàn)槲覀冋匀碌馁Y源配置方式來支持這場(chǎng)變革。

說到底，這也意味著公司必須以不同于以往的方式運(yùn)作。這就是持續(xù)變革的本質(zhì)，它永遠(yuǎn)不會(huì)停止。

2

使命需要傳承和發(fā)展，

長(zhǎng)期主義才是最大的確定性

問題：沃爾瑪?shù)奈幕恢币浴笆姑?qū)動(dòng)”為核心，無論是創(chuàng)始家族還是您都反復(fù)強(qiáng)調(diào)這一點(diǎn)。它的內(nèi)涵是否已經(jīng)發(fā)生了變化？

董明倫：1992年，創(chuàng)始人山姆·沃爾頓(Sam Walton)先生在接受總統(tǒng)授予自由勛章時(shí)，就為公司的使命定下基調(diào)，用簡(jiǎn)單的話來說就是：“我們要向世界證明，人們既能節(jié)省開支，也可以生活得更好。”

因此，“花的少，過得好(Save money, Live better)”一直是我們堅(jiān)守的宗旨。每一天，我們都在努力為顧客和會(huì)員創(chuàng)造價(jià)值。不過正如你所提到的，“過得好”這一內(nèi)涵確實(shí)隨著時(shí)間在不斷豐富。舉個(gè)例子，2000年代中期，在沃爾瑪前任CEO李斯閣(Lee Scott)領(lǐng)導(dǎo)公司時(shí)，我們就開始致力于成為一家更可持續(xù)的企業(yè)。這只是使命延伸中的一個(gè)側(cè)面。

如今，我們關(guān)注的不僅是幫人們省錢，也包括為他們節(jié)省時(shí)間、支持社區(qū)發(fā)展、保護(hù)地球環(huán)境，以及在健康領(lǐng)域創(chuàng)造價(jià)值。我認(rèn)為變化在于，我們對(duì)“過得好”有了更具體、更深入的理解，也更清楚作為一家企業(yè)、作為員工，我們?cè)撊绾紊眢w力行地去實(shí)現(xiàn)它。

問題：平衡公司使命和盈利壓力，尤其是在面對(duì)短期業(yè)績(jī)時(shí)，您認(rèn)為最關(guān)鍵的是什么？您又是如何把握這種平衡的？

董明倫：這里其實(shí)可以回顧一段歷史。大約在十多年前，我們幾乎在同一時(shí)期啟動(dòng)了多個(gè)大規(guī)模投資方向。

比如，我們投資提高員工的薪資水平，后來更進(jìn)一步，擴(kuò)展到提供免費(fèi)大學(xué)教育等超越薪酬的福利；我們同時(shí)投入數(shù)十億美元來降低商品售價(jià)，又投入數(shù)十億美元建設(shè)電子商務(wù)業(yè)務(wù)，還投資升級(jí)了整個(gè)公司的技術(shù)架構(gòu)。

我剛接任CEO時(shí)，公司的營(yíng)業(yè)利潤(rùn)率大約在6%。但當(dāng)時(shí)面臨的現(xiàn)實(shí)是，前面提到的所有這些投資——漲薪、降價(jià)、發(fā)展電商、升級(jí)技術(shù)——都還需要持續(xù)投入大量資金。

因此，利潤(rùn)率后來一度下降到4%多一點(diǎn)。這個(gè)下滑幅度實(shí)際上相當(dāng)顯著。本質(zhì)上，這是一次由股東承擔(dān)成本的、主動(dòng)的戰(zhàn)略投資。目的非常明確：推動(dòng)公司轉(zhuǎn)型，為長(zhǎng)遠(yuǎn)未來奠定基礎(chǔ)。

在這個(gè)過程中，最讓我感觸的是，沃爾頓家族、董事會(huì)和管理團(tuán)隊(duì)始終站在一起。我們共同探討這些重大選擇，反復(fù)推敲方案，最終達(dá)成共識(shí)，愿意接受短期盈利水平的下降。這樣做，既是在為公司的未來布局，也始終沒有背離我們的使命。這種長(zhǎng)期的共識(shí)和決心，我覺得非常珍貴。

這些投資的成本，我們沒有轉(zhuǎn)嫁給顧客，也沒有讓其他方面承擔(dān)，真正的承擔(dān)者就是我們的股東。而最近幾年，隨著我們的商業(yè)模式因電商業(yè)務(wù)而進(jìn)化，帶來了像沃爾瑪會(huì)員和廣告這些新的收入來源，我們才得以在繼續(xù)保持低價(jià)、持續(xù)投資于員工薪酬的同時(shí)，逐步將營(yíng)業(yè)利潤(rùn)率重新提升了回來。

因此，這個(gè)周期持續(xù)了相當(dāng)長(zhǎng)的時(shí)間。我認(rèn)為，它恰恰讓我們做到了兩件事：一是始終沒有忘記踐行使命，二是實(shí)實(shí)在在地完成了公司的轉(zhuǎn)型。

問題：作為全球最大企業(yè)的CEO，有趣的是您至今仍佩戴沃爾瑪?shù)膯T工工牌。您現(xiàn)在還會(huì)投入多少時(shí)間深入一線？親臨現(xiàn)場(chǎng)的方式又有著怎樣的意義？

董明倫：這對(duì)我而言非常重要。如果說沃爾瑪有什么一直堅(jiān)持的傳統(tǒng)，那就是從創(chuàng)始人山姆·沃爾頓開始，領(lǐng)導(dǎo)者始終要親自走進(jìn)門店。他甚至為此學(xué)會(huì)了開飛機(jī)，就為了能更快地穿梭于各地店鋪。

如今，我們有了公司專機(jī)。例如在美國(guó)國(guó)內(nèi)，我們經(jīng)常從阿肯色州出發(fā)，對(duì)沃爾瑪門店和山姆會(huì)員店進(jìn)行臨時(shí)走訪。如果你偶爾留意社交媒體，可能會(huì)看到相關(guān)記錄。事實(shí)上，我們99%的走訪都是不提前通知的，連我自己也是臨時(shí)決定，只是隨機(jī)出現(xiàn)在某個(gè)市場(chǎng)。

董明倫Facebook主頁，每月分享一線走訪實(shí)況

我們會(huì)直接走進(jìn)一家沃爾瑪門店或山姆會(huì)員店，開口問一句“最近怎么樣？”，接著就直接和員工交流，不管是收銀員、為線上訂單揀貨的同事，還是其他崗位的伙伴。明天我又會(huì)出現(xiàn)在另一家店鋪里，而他們并不知道我會(huì)去。這真是我工作中非常熱愛的一部分。

最近我剛剛?cè)ミ^墨西哥、加拿大和中國(guó)，走訪當(dāng)?shù)氐纳侥窌?huì)員店和沃爾瑪門店，與員工交流。每一次這樣的互動(dòng)都讓我收獲良多。每次走訪結(jié)束后，我的待辦清單總是比去之前更長(zhǎng)。這絕非負(fù)擔(dān)，而是因?yàn)閺囊痪€了解到的情況，往往能幫助我們推動(dòng)整個(gè)公司變得更好。

采訪者：面對(duì)外界對(duì)沃爾瑪在環(huán)境與社會(huì)議題上的不同評(píng)價(jià)和多元期待，您如何應(yīng)對(duì)批評(píng)與意見？

董明倫：回想二十一世紀(jì)初，當(dāng)這類議題逐漸進(jìn)入公眾視野時(shí)，我曾形容我們正在經(jīng)歷一個(gè)“成熟的過程”。就像一家初創(chuàng)企業(yè)那樣，我們最初只關(guān)注顧客和員工，并以此為基礎(chǔ)發(fā)展到今天的規(guī)模。

后來在李斯閣、創(chuàng)始家族成員羅布·沃爾頓(Rob Walton)等人的引領(lǐng)下，公司開始意識(shí)到：以我們的規(guī)模和足跡，我們完全可以在提升業(yè)務(wù)的同時(shí)，也為地球和社區(qū)帶來更積極的影響。

我經(jīng)常分享這個(gè)故事：當(dāng)初我負(fù)責(zé)山姆會(huì)員店時(shí)，我們?cè)?jīng)支付費(fèi)用請(qǐng)人處理店里堆積的紙板箱。這些紙箱被打包后就當(dāng)作垃圾運(yùn)走了。但隨著我們?nèi)チ私饫盥駡?chǎng)、閱讀相關(guān)研究，并逐步認(rèn)識(shí)到像我們這樣規(guī)模的企業(yè)能承擔(dān)的責(zé)任，我們開始意識(shí)到這些紙板其實(shí)具有很高的價(jià)值。

于是，我們從“付錢請(qǐng)人運(yùn)走”轉(zhuǎn)變?yōu)椤跋蛩麄兪召M(fèi)來回收”，因?yàn)檫@些紙板本身就值得被循環(huán)利用。僅僅因?yàn)檫@個(gè)認(rèn)知轉(zhuǎn)變，我負(fù)責(zé)的業(yè)務(wù)在一年內(nèi)就節(jié)省了大約5000萬美元(約合人民幣3.5億)的成本。

類似這樣的轉(zhuǎn)變其實(shí)在二十年前就已經(jīng)開始出現(xiàn)。隨著公司的持續(xù)成長(zhǎng)，我們也在不斷學(xué)習(xí)和更新認(rèn)識(shí)。

所以，無論是面對(duì)媒體、政府工作人員，還是回應(yīng)外界的批評(píng)，我的態(tài)度始終非常務(wù)實(shí)：難道您不希望沃爾瑪減少浪費(fèi)嗎？這既能幫我們節(jié)省成本，也讓我們能進(jìn)一步降低商品價(jià)格，本身就是一個(gè)明智的商業(yè)決策。

我們所做的所有這些工作，無論是提升業(yè)務(wù)、服務(wù)顧客還是支持員工，都同樣重要。很多時(shí)候，區(qū)別只在于思考問題的時(shí)間跨度。一旦你開始用長(zhǎng)期主義的視角看待問題，所有這些行動(dòng)背后的邏輯，就會(huì)變得一目了然。

3

關(guān)鍵時(shí)刻要敢于放權(quán)，

組織的韌性遠(yuǎn)比想象要強(qiáng)

問題：您能否談?wù)劊趲ьI(lǐng)沃爾瑪度過疫情和供應(yīng)鏈危機(jī)的過程中，您學(xué)到了哪些經(jīng)驗(yàn)？

董明倫：當(dāng)然，要完整分享我們?cè)谝咔槠陂g對(duì)自己和公司的所有認(rèn)識(shí)，可能需要很長(zhǎng)時(shí)間。但對(duì)我而言，最深的一點(diǎn)體會(huì)是：我們的員工展現(xiàn)出了超出想象的能力。無論是在門店、在供應(yīng)鏈、在山姆會(huì)員店，還是遍布各個(gè)管理層，他們所表現(xiàn)出的判斷力和決策速度，都令我深感敬佩。

在疫情之前，我一度認(rèn)為我們已經(jīng)行動(dòng)得夠快了，盡管我從未對(duì)效率完全滿意。但疫情把所有節(jié)奏都推向另一個(gè)量級(jí)。關(guān)于如何確保人員安全、如何管理供應(yīng)鏈、如何協(xié)助開展檢測(cè)、如何最終推動(dòng)疫苗接種……無數(shù)決策需要迅速做出。

當(dāng)我們?nèi)嫁D(zhuǎn)向通過Zoom線上協(xié)作時(shí)，公司內(nèi)部的溝通與決策節(jié)奏，從以往按周、按月推進(jìn)，轉(zhuǎn)為按天、按周來推動(dòng)。我們每天早上碰頭，快速明確當(dāng)天必須解決的關(guān)鍵問題。和所有人一樣，我們一開始也沒有答案。

這迫使我們更大膽地授權(quán)，把決策權(quán)交給具體的個(gè)人或團(tuán)隊(duì)，告訴他們：“明天告訴我們你們做了什么、為什么這樣做，但不必等待批準(zhǔn)，現(xiàn)在就可以行動(dòng)。”盡管壓力巨大，他們依然做出了許多既快又好的判斷。近期在應(yīng)對(duì)關(guān)稅等問題時(shí)，這種能力再次得到了印證。

員工們展現(xiàn)了出色的應(yīng)急決策能力。無論是快速調(diào)整采購(gòu)產(chǎn)地、轉(zhuǎn)移生產(chǎn)資源，還是精準(zhǔn)把握時(shí)機(jī)與流程節(jié)奏，都做得非常到位。今年以來，我們的庫(kù)存管理一直保持得很好，這對(duì)零售企業(yè)來說至關(guān)重要。庫(kù)存過高會(huì)帶來額外成本、降價(jià)壓力和其他負(fù)擔(dān)；庫(kù)存不足又會(huì)錯(cuò)失銷售機(jī)會(huì)。

面對(duì)持續(xù)波動(dòng)的復(fù)雜局面，他們應(yīng)對(duì)得游刃有余，表現(xiàn)和疫情期間一樣出色。

這里我想補(bǔ)充一點(diǎn)，以美國(guó)業(yè)務(wù)為例，我們所銷售的商品中，略超過三分之二是在美國(guó)本土制造或種植的。

盡管我們?cè)?9個(gè)國(guó)家開展業(yè)務(wù)，但美國(guó)沃爾瑪是我們體量最大的市場(chǎng)，這個(gè)比例也為我們提供了相當(dāng)?shù)捻g性。其余約三分之一的商品則來自全球各地，包括中國(guó)、墨西哥、加拿大、越南等超過100個(gè)國(guó)家和地區(qū)。對(duì)于這部分多元化的供應(yīng)鏈，我們的團(tuán)隊(duì)也一直管理得非常出色。

所以，我最大的體會(huì)是：我比以往任何時(shí)候都更加信任團(tuán)隊(duì)，也更愿意把責(zé)任交給人。

問題：如今企業(yè)轉(zhuǎn)型似乎永無止境，技術(shù)、市場(chǎng)都在持續(xù)變化。您如何確保沃爾瑪?shù)霓D(zhuǎn)型不只是不斷追逐新項(xiàng)目，而是真正建立起能持續(xù)自我革新的組織能力？

董明倫：你得真正下決心去改變才行。剛才你問到這點(diǎn)時(shí)，我也回想起大概十二年前剛擔(dān)任CEO時(shí)的狀況。那時(shí)候，我們?cè)诿绹?guó)的超級(jí)中心(大賣場(chǎng))業(yè)務(wù)同店銷售是負(fù)增長(zhǎng)的，電商業(yè)務(wù)幾乎可以忽略不計(jì)，我之前負(fù)責(zé)的國(guó)際業(yè)務(wù)也面臨不少挑戰(zhàn)。

談到戰(zhàn)略和轉(zhuǎn)型，當(dāng)時(shí)確實(shí)有很多困惑和未知。我和領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)很早就做了一個(gè)決定：我們必須向整個(gè)組織明確“什么是不會(huì)變的”，因?yàn)樾枰淖兊氖虑閷?shí)在太多了。如果一開始就逐條討論所有要變的內(nèi)容，每個(gè)人都會(huì)感到無所適從。

當(dāng)時(shí)我們傳遞給全公司的信息是：我們堅(jiān)信創(chuàng)始人山姆·沃爾頓留給我們的使命是永恒的，即幫助人們省錢，過得更好。我們相信公司傳承的四大核心價(jià)值觀是正確的，我們也期待企業(yè)的文化與行為始終與這些價(jià)值觀保持一致。

無論未來如何變化，你加入的沃爾瑪，在“如何對(duì)待人”和“我們希望領(lǐng)導(dǎo)者如何帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)”這兩點(diǎn)上，將始終如一。

順便提一句，這些價(jià)值觀當(dāng)中就包括“追求卓越”。我們始終堅(jiān)持高標(biāo)準(zhǔn)、保持高期待，同時(shí)也做到尊重個(gè)人、誠(chéng)信做事、服務(wù)顧客。這些價(jià)值觀不會(huì)改變。而除此之外的一切，我們都可以調(diào)整。如果將來顧客不再需要線下門店，我們就不會(huì)繼續(xù)保留它們。

我們轉(zhuǎn)型的第一步，就是全力追趕電商浪潮，搭建真正意義上的電商業(yè)務(wù)。這個(gè)過程讓我們逐漸認(rèn)識(shí)到，必須從根本上改變我們的工作方式。我們需要把“設(shè)計(jì)”當(dāng)作一項(xiàng)核心能力來打造，需要建立產(chǎn)品管理體系，也需要引入許多科技公司所具備、而我們過去比較欠缺的關(guān)鍵職能。

過去，我們很多重大決策是由運(yùn)營(yíng)團(tuán)隊(duì)、門店負(fù)責(zé)人和采購(gòu)部門推動(dòng)的，但事實(shí)上，我們必須轉(zhuǎn)變思維：將顧客和會(huì)員置于中心，從他們的需求倒推，再來構(gòu)建相應(yīng)的技術(shù)和業(yè)務(wù)體系。

這也帶來了比我起初預(yù)期更深刻、更徹底的組織變革。所以回到你的問題，對(duì)于一家大公司來說，關(guān)鍵是要讓自己“持續(xù)處于準(zhǔn)備改變的狀態(tài)”，而不是只改一次就結(jié)束。

這意味著要持續(xù)學(xué)習(xí)、更新思維方式、調(diào)整組織架構(gòu)、建立新的能力，并保持更快節(jié)奏的自我革新。只有這樣，才不會(huì)再被時(shí)代拋在后面。

問題：作為經(jīng)歷重大轉(zhuǎn)型的領(lǐng)導(dǎo)者，回顧這段歷程，您會(huì)給同行哪些建議？

董明倫：相信你的直覺。

我感觸很深的一點(diǎn)是，很多人在一個(gè)職位上待久了，往往會(huì)惋惜一件事：行動(dòng)得不夠快。雖然我們第一次見面時(shí)，許多事還不那么明朗，但我當(dāng)時(shí)確實(shí)一心想著如何把電商業(yè)務(wù)做起來，怎么用好我們手上已有的資源，包括那么多實(shí)體門店，讓它發(fā)展成一項(xiàng)真正有分量的業(yè)務(wù)。那段時(shí)期，投入非常大。

但我當(dāng)時(shí)沒有完全意識(shí)到的是，這個(gè)過程實(shí)際上會(huì)推動(dòng)整個(gè)公司改變運(yùn)作方式。后來，我們和管理團(tuán)隊(duì)逐漸明白了這一點(diǎn)，也開始采取行動(dòng)，努力讓組織反應(yīng)更快、本質(zhì)上變得更數(shù)字化。

我們內(nèi)部常說一句話：“以人為本，技術(shù)賦能”。我們既要追求技術(shù)的卓越，做到最好，但更要從“人”出發(fā)。無論是顧客還是員工，一切都應(yīng)當(dāng)圍繞人展開，技術(shù)是服務(wù)于人的工具。

當(dāng)時(shí)有很多事我其實(shí)沒徹底想透。等后來懂了，我又有時(shí)行動(dòng)得不夠快，會(huì)顧慮別人的看法，或者擔(dān)心組織能不能承受這么多變化。但我后來學(xué)到的是：組織的承受力其實(shí)比我們想象中要強(qiáng)。你必須全心投入，快速行動(dòng)。當(dāng)你內(nèi)心深處知道一件事是對(duì)的，就應(yīng)該行動(dòng)起來，不要等太久。

親愛的讀者朋友，星標(biāo)《Foodaily每日食品》公眾號(hào)，及時(shí)接收每日新鮮的推文，希望我們像以前一樣，每日相見！

更多行業(yè)前沿資訊和優(yōu)質(zhì)供需資源對(duì)接，掃碼添加「食品創(chuàng)新官」Cherry即可進(jìn)群。

相關(guān)內(nèi)容推薦

三連一下，了解更多精彩內(nèi)容