大牌命運(yùn)迎轉(zhuǎn)折！星巴克放權(quán)、漢堡王易主，中國資本改寫游戲規(guī)則

哈嘍，大家好，我是小方，今天，我們主要來看看，曾經(jīng)在中國市場(chǎng)叱咤風(fēng)云的星巴克、漢堡王們，為何紛紛選擇牽手中國資本，這到底是無奈撤退，還是另辟蹊徑的高明棋局？

就在最近，餐飲圈又傳來大消息，繼漢堡王中國被CPE源峰控股、星巴克中國引入博裕投資之后，另一家老牌外資快餐巨頭也被曝出正在接觸本土投資機(jī)構(gòu)，商討其中國業(yè)務(wù)的合作可能性。這波操作，已經(jīng)不是個(gè)別現(xiàn)象，而儼然成了一場(chǎng)集體轉(zhuǎn)向。

想想看，曾幾何時(shí)，這些品牌是高端、時(shí)髦的代名詞。但現(xiàn)在，情況變了。就說漢堡王吧，最直觀的就是店越開越少，從高峰期近1600家，縮水到現(xiàn)在的1200多家，關(guān)店潮從福建蔓延到北京、上海。

另一邊，星巴克雖然營(yíng)收數(shù)字還在漲，但細(xì)看里頭有學(xué)問：進(jìn)店的人多了，可大家花的錢卻少了，客單價(jià)連著往下掉，這就像你店里客人熙熙攘攘，但人均消費(fèi)從40塊變成了35塊，賺到手的利潤(rùn)自然就薄了。

為啥會(huì)這樣？說白了，中國市場(chǎng)變了，消費(fèi)者更精明了，十幾塊錢一杯的國產(chǎn)咖啡香得很，二三十塊的漢堡套餐選擇多的是，外資品牌那套標(biāo)準(zhǔn)化的產(chǎn)品、相對(duì)高昂的定價(jià)，還有層層匯報(bào)的決策流程，在如今快速迭代、講究極致性價(jià)比的市場(chǎng)里，有點(diǎn)玩不轉(zhuǎn)了，一位行業(yè)內(nèi)的朋友跟我說，問題就出在三點(diǎn)：價(jià)格撐不起價(jià)值、新品跟不上趟、反應(yīng)速度太慢。

但你要說它們這是要“跑路”，那可就錯(cuò)了，仔細(xì)觀察，這些合作案有個(gè)共同點(diǎn)：外資并沒有完全退出，而是從“自己干”變成了“合伙干”，漢堡王母公司RBI還留著17%的股，星巴克全球也依然是大股東，這更像是一次深度的“本土化手術(shù)”，而不是“器官移植”。

它們的算盤打得很精明，中國幅員遼闊，從一線城市到縣城鄉(xiāng)鎮(zhèn)，消費(fèi)習(xí)慣千差萬別，外資總部那套全球策略，很難精準(zhǔn)打到每個(gè)點(diǎn)上，引入本土資本伙伴，看中的就是對(duì)方對(duì)中國市場(chǎng)毛細(xì)血管般的理解、靈活的決策機(jī)制，以及深厚的本地資源網(wǎng)絡(luò)。

比如，合作后的漢堡王中國，目標(biāo)是在未來十年把店開到4000家以上；星巴克更是瞄著20000家的長(zhǎng)期目標(biāo)，靠自己重資產(chǎn)直營(yíng)慢慢啃，哪比得上和本地“地頭蛇”一起跑馬圈地來得快？

牽手之后，這些品牌的新故事該怎么講？方向很清晰，就三個(gè)關(guān)鍵詞：

真本土化，這不再是簡(jiǎn)單推出個(gè)“麻婆豆腐漢堡”就完事了，而是從供應(yīng)鏈到產(chǎn)品研發(fā)，再到營(yíng)銷溝通的全面融入。

全渠道數(shù)字化，中國的線上生態(tài)是獨(dú)一份的，星巴克中國線上收入占比快速提升到近40%，說明外賣和電商已是生命線，未來的競(jìng)爭(zhēng)，不僅是店開在哪，更是流量在哪、會(huì)員體系怎么玩。本土資本帶來的，往往就是這些互聯(lián)網(wǎng)運(yùn)營(yíng)和流量變現(xiàn)的實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)。

決戰(zhàn)下沉市場(chǎng)，一線城市咖啡館、快餐店已經(jīng)擠成“紅海”，但廣大的三四線城市甚至縣城，還有巨大的空間，這里的消費(fèi)者既要品質(zhì)又要實(shí)惠，對(duì)品牌有向往，但更看重性價(jià)比。

所以，這一輪外資品牌與中國資本的“聯(lián)姻”，遠(yuǎn)非簡(jiǎn)單的“賣身續(xù)命”，它更像是一次面對(duì)新環(huán)境時(shí)的主動(dòng)進(jìn)化，是外資品牌將自身全球品牌力與中國本土市場(chǎng)深度運(yùn)營(yíng)能力相結(jié)合的戰(zhàn)略嘗試。

中國市場(chǎng)已經(jīng)從“躺贏”的增量時(shí)代，進(jìn)入了“拼內(nèi)功”的存量時(shí)代，對(duì)于外資品牌而言，與其單打獨(dú)斗苦苦支撐，不如找個(gè)強(qiáng)大的本土伙伴，換種打法，共同開拓下一個(gè)黃金十年。