“成功者的困境”，比亞迪正在遭受到市場的反撲

2025年，比亞迪在銷量榜單上依然占據(jù)著顯眼位置，11月銷量達到48萬臺。但一系列深層次的結(jié)構(gòu)性危機已悄然浮現(xiàn)。這家曾憑借垂直整合與精準刀法顛覆市場的巨頭，正陷入自身戰(zhàn)略決策與市場劇烈演變的雙重夾擊之中。其困局并非源于某個單一產(chǎn)品的失敗，而是體系性路線的搖擺與核心競爭力的相對褪色，這直接動搖了其長期構(gòu)建的市場主導(dǎo)地位。

戰(zhàn)略主線的集體失靈：從“引領(lǐng)者”到“追趕者”的尷尬

今年比亞迪最大的挫折源于其押注的兩大戰(zhàn)略主線——漢唐L系列高端換代與 “天神之眼”高階智駕普及計劃——均未達預(yù)期，兩款車加起來的銷量不到3000，這反而消耗了巨大資源與品牌信譽。

對漢唐L系列的誤判，折射出比亞迪對國內(nèi)高端純電市場認知的滯后。在華為系憑借技術(shù)光環(huán)與品牌勢能、小米憑借生態(tài)粘性與粉絲經(jīng)濟成功上探的背景下，比亞迪試圖依靠尺寸與配置的簡單堆砌來復(fù)制過去漢唐的成功，已無法打動愈發(fā)理性的消費者。

在看智能化的下半場上，其定價與定位盲目沖高，忽視了在特斯拉Model 3（參數(shù)丨圖片）/Y設(shè)定的價格錨點之上，品牌價值與科技認同才是真正的通行證。漢唐L的“暴斃”，不僅是兩款車型的失敗，更標志著王朝網(wǎng)高端化路徑的暫時中斷，并拖累了整個網(wǎng)絡(luò)的門店信心與銷售士氣。

更具破壞性的是“天神之眼”計劃的虎頭蛇尾。在華為ADS、小鵬XNGP等已將城市高階智駕變?yōu)楝F(xiàn)實并持續(xù)迭代的背景下，比亞迪的智駕方案被普遍視為“期貨”或“半成品”。消費者體驗到的是與宣傳存在落差的“天神C”，以及姍姍來遲的“天神B”。最終，年底以推出無智駕的“加推版”車型作為收場，這無異于公開承認該戰(zhàn)略的受挫。但更深遠的影響在于，為適配智駕而進行的硬件預(yù)埋或簡配，在功能未能兌現(xiàn)時，直接轉(zhuǎn)化為產(chǎn)品力的硬傷，損害了車型的基礎(chǔ)競爭力。

護城河遭遇全方位侵蝕：在每一個戰(zhàn)場陷入苦戰(zhàn)

當(dāng)比亞迪因內(nèi)部戰(zhàn)略糾偏而步伐紛亂時，外部競爭環(huán)境已發(fā)生根本性巨變。其賴以成功的“性價比”與“DM混動”護城河，正被對手以更精準、更極致的方式逐段擊破。

在入門市場，吉利幾何星愿等車型以更優(yōu)的設(shè)計、相似的續(xù)航和更積極的營銷，對海鷗、海豚形成了貼身纏斗，實現(xiàn)“一打二”。在中端核心市場，戰(zhàn)況尤為慘烈：吉利銀河、奇瑞風(fēng)云等新一代混動產(chǎn)品，在技術(shù)上（多檔DHT、更強性能）和配置上（更好的座艙、更優(yōu)的智駕）實現(xiàn)了局部超越，以前所未有的“卷度”分流了大量原本屬于秦L、漢家族的用戶。

但最危險的信號來自合資品牌的覺醒。以日產(chǎn)、豐田為代表的巨頭，正放下身段，推出深度本土化開發(fā)的純電或高效混動車型。它們憑借長期積淀的品牌認知、渠道下沉優(yōu)勢及可靠性口碑，在主流家庭用戶中重新贏得青睞。明年，隨著大眾集團基于全新平臺的產(chǎn)品密集投放，這場針對主流市場的“陣地戰(zhàn)”將白熱化。比亞迪過去對合資品牌的“替代”敘事，正在被“反撲”的現(xiàn)實所取代。

結(jié)構(gòu)性難題與模糊的未來

當(dāng)前的困境，暴露了比亞迪在從“顛覆者”向“守成者”轉(zhuǎn)型過程中的一系列深層問題。

首先是技術(shù)路線的猶豫與分散。 在純電領(lǐng)域，超級E平臺未能展現(xiàn)出壓倒性的技術(shù)代差；在混動領(lǐng)域，DM-i技術(shù)面臨多檔位混動的技術(shù)挑戰(zhàn)；在智能領(lǐng)域，無論是座艙還是智駕，均已失去先發(fā)優(yōu)勢。資源在多條戰(zhàn)線上的分散，導(dǎo)致無法在任何單一領(lǐng)域形成絕對領(lǐng)先。

其次是品牌價值的向上瓶頸。 騰勢品牌的掙扎與漢唐L的失利共同表明，比亞迪母品牌在支撐30萬元以上價位時面臨巨大阻力。高端化需要獨立的技術(shù)敘事、卓越的用戶體驗和深厚的品牌積淀，這非一日之功，也非簡單依靠“豪華配置”堆砌所能達成。

再者是對市場需求的反應(yīng)遲緩。 當(dāng)消費者從“擁有新能源車”轉(zhuǎn)向“擁有更好的新能源車”時，對比亞迪的期待已不僅是省油和續(xù)航。對設(shè)計與美感的追求、對智能化的硬性要求、對駕控質(zhì)感的重視，都在挑戰(zhàn)比亞迪過往以工程效率為主導(dǎo)的產(chǎn)品開發(fā)邏輯。

市場規(guī)律的教訓(xùn)同樣殘酷：盲目對標特斯拉Model 3/Y的純電轎車罕有成功者；在傳統(tǒng)豪華車（56E）的社交價值堡壘前，任何技術(shù)參數(shù)都顯得蒼白；而在10-20萬的“血海”市場，任何產(chǎn)品力的短板或價格的傲慢，都會立即被虎視眈眈的競品捕捉并放大。

結(jié)語：比亞迪的2025年，是一個教科書般的案例，展示了一家企業(yè)在攀登至行業(yè)頂峰后所面臨的“成功者的困境”。其規(guī)模優(yōu)勢仍在，基本盤依然龐大，但驅(qū)動增長的引擎已然乏力，戰(zhàn)略上的主動性與前瞻性明顯減弱。

過去依靠供應(yīng)鏈控制與規(guī)模成本建立的護城河，正在被技術(shù)迭代、品牌重構(gòu)和更精準的用戶洞察所繞過。能否正視戰(zhàn)略失誤的根源，能否以刮骨療毒的決心重組技術(shù)、產(chǎn)品與品牌矩陣，將是決定這家巨頭是就此進入平臺震蕩期，還是能夠再次穿越周期、重獲增長動力的關(guān)鍵。目前看來，挑戰(zhàn)遠大于機遇，變革的窗口期正在收緊。

正如一句話所言：打天下只需一支奇兵，守天下卻要幾代人的心血。