在大廠，人人都想成為老白兔

文丨阮怡玲

編輯丨 鄔宇琛

阿里工號11的戴珊曾給過“老白兔”一個形象的定義：那些看起來勤勤懇懇、實際產出不高，還時不時說點風涼話的人，就是“老白兔”。

過去幾年，“老白兔”一度是互聯網公司公開批判的對象。但那時行業仍風光，巨頭們有錢、有資源，既能對外擴張，也能對內安撫，招新人、養老人都不算難。如今環境變了，增長變慢、故事退潮，大廠對“老白兔”的容忍度也隨之下降。當企業不再處在一路狂飆的軌道上，這些“老人”的位置也變得愈發微妙。

在基層員工眼中，他們占位、壓艙、影響晉升；在管理者心里，他們既帶不動業務，又動不得——清理他們的成本，往往比留著更高。但更尷尬的是，在降本增效的周期里，老白兔似乎已并非個人的問題，而是組織縮編的必然產物。

一種新的現實也浮現了——在大廠，人們清除老白兔，但也培養老白兔。

有事勿擾

五年前，周乾剛進百度時，一度很疑惑，為什么給高職級的員工發消息時，對方常常不回復，甚至如果不多催幾次或者打電話，永遠不會回復。

后來，一位高職級的同事主動給周乾分享了秘密——他會主動立一個人設，“生人勿近”。“為什么呢？”周乾好奇地問。“其他人知道我不好合作，就會知難而退，避免那些對我利益很小甚至沒利益的事兒找上我。”同事回答，臉上帶著笑容。很多年后，提及老白兔，周乾第一時間想到的是他：圓滑，無害，不工作人很好，一工作很難合作。

百度的內部通訊軟件叫“如流”，在軟件里，每個員工都有等級標簽——紅度（0-2年），藍度（2-5年）、銀度（5-9年）、金度（9年以上）。入職不久后，周乾很快就發現，積極回復消息的人大部分都是紅度；而藍度以上的人，都學會了“已讀不回”。沒有下文的聊天界面，就是老白兔給周乾的印象。

周子杰在阿里體系工作了四年，提起“老白兔”，他第一時間想起他那位帶教悠閑的身影：早上開著車慢慢悠悠地到客戶公司樓下，點一杯咖啡，悠閑地喝完，再點一杯帶給客戶，見了面除了聊天以外，什么也不做。下午繼續。不過，當時周子杰沒覺得不舒服：“大家都是打工人，我反感人家干嘛呢？人家年輕的時候也是做過貢獻的”。

“老白兔”一詞最早源于阿里巴巴的“阿里人才盤點矩陣”——簡單來說，員工被以價值觀和業績兩個維度劃分為不同類別，“兔子”指那些價值觀良好，但業績長期不達標的人。但隨著互聯網行業從草莽走向成熟，一批早期員工在公司站穩腳跟卻逐漸失去業務沖勁，演變為“工齡長、產出低、關系穩”的群體——“小白兔”便自然衍生出“老白兔”這一更具批判意味的稱呼。

● 阿里人才評估矩陣。圖源：網絡

在互聯網高速成長的時期，大公司們對老白兔的批判就以公開的方式進行。2016年，史玉柱就曾在員工大會上分享了他和馬云對“兔子”的討論，他們最后一致認同兔子比壞人對公司的危害更大。

此后，清除老白兔的主張就不斷地在各種公司被重提。2019年前后，騰訊、京東都曾表示將優化10%左右的中層干部或高管。2024年，淘寶天貓集團啟動人力制度改革方案，通過取消職級P序列、按季度短期考核，給中高層施加更大的業績壓力；百度近兩年持續推進高管輪崗計劃，在裁員計劃中對老員工毫不手軟。

尤其在去年10月，百度的季度總監會上，創始人李彥宏談到輪崗計劃時再次明確提及“老白兔”這個老概念：“人才沒有流動，最后留下來的可能都是老白兔，都沒有戰斗力了，那肯定不行。”

然而口號與現實之間，橫亙著復雜的組織生態。當一家互聯網公司步入成熟期，業務增長放緩，組織結構固化，"老白兔"必然會出現。特別在互聯網大廠們紛紛降本增效的當下，組織需要指認出老白兔進行清除，而裁掉之后在部門里留下的人，極有可能就會成為下一個老白兔。與其說老白兔是某種群體，不如說是組織的產物。

梁昊文畢業后的第一次跳槽，進入了一家互聯網中廠，這家公司曾是電商賽道的明星玩家，如今已風光不再。入職后，很快他就發現了自己的特殊，他所在的部門超過50人，但像他一樣入行沒幾年的年輕人屈指可數，同事的平均年齡比梁昊文大5歲以上。最關鍵的是，公司里主管數量超過50%，管人的比被管的還要多。有時候他下樓買咖啡，經常看到眼熟的“老人”在樓下聚在一起抽煙。煙霧繚繞，寫字樓之間是風口，風一吹，梁昊文總被那些人的煙嗆一口。

當他從別人口中第一次聽到什么是“老白兔”時，他才反應過來，原來自己的公司到處都是老白兔。

在互聯網的黃金時代，公司們瘋狂地吸納人才，老白兔也得以在亮眼的增量下心安理得地被庇護。而如今，老白兔的復雜性被突出了——人們有時埋怨但除不掉，人們有時同情但無法改變。而當人們開始羨慕起老白兔，他們也成為職場中真正難以消解的存在。

“我們的目標是準點下班”

很快，梁昊文發現了公司為什么充斥著老白兔。

入職后，他進入公司的系統，發現整個頁面像是小學計算機課程里的網頁頁面，“粗糙、落后、低效”，他心里劃過一個念頭，“這不是一家互聯網公司嗎？”除此之外，他在前東家看到的許多已經被系統和AI取代的工作，在這兒全部都得依靠手工，比如品牌自發投廣后的入賬流程。

在這家公司，一周里最多的工作，就是做PPT。每周周會，老板問下屬們“這周去跑了多少客戶？反饋如何？有什么預期？”十幾個PPT做完，和老板匯報之后，公司業績沒有任何變化。梁昊文知道，就算自己不跑客戶，明年這些品牌依舊會續約；真正的業務增長與否，與他無關。

無效的忙碌越多，梁昊文的心里越是在打架。很多時候，他和自己的帶教一起加班到半夜一兩點，他突然會醒悟般地想：這份工作到底在忙什么？

直到有一天，梁昊文自己設計了一套能提升工作效率的表格，希望和主管配合一起梳理重合客戶的數據，但被主管拒絕。梁昊文很不理解，他問主管，“但是這樣做不是會更清晰嗎？”主管則回復他，“怎么快怎么來，不要太細節，我們的目標是準點下班”。公司狼多肉少，絕大多數在互聯網上行期被提拔到管理崗位的人都像主管那樣，想著達到及格分就好。他終于意識到，“我的公司不僅有老白兔，而且整體來看，公司本身就是一只行業里的老白兔”。

某種程度上，“老白兔”看似是某些人的惰性產物，但在更深的層面，它實際上是一種組織問題的外溢。自媒體《大廠青年》的主理人廠哥的判斷是：“哪家互聯網公司越像國企，老白兔就越多。”業務周期停滯、系統陳舊、組織慣性沉重，是老白兔滋生的土壤。

中廠的處境，可以平移到很多大廠的部門。比如周乾就認為，目前互聯網進入收縮的周期，各大廠里有較大增長空間的業務鳳毛麟角，百度更甚。于是，大部分相對高職級（P/T6以上）或是“高齡”（30歲，甚至28歲以上）的員工基本上沒有什么晉升空間，自己這塊業務還隨時可能被公司“干掉”，人們自然沒心思熱情地推進工作了。

至于部門裁員之后，留下的員工會自然而然地被邊緣化，只有更懂公司規則的人才能繼續活下去，所謂的“老白兔”們也就變得更多。“老白兔是果，不是因。”周乾說。

● 老白兔成了龐大組織里的必然產物。圖源：視覺中國

年齡帶來的負擔也是老白兔形成的現實原因——大廠35歲的分界線顯而易見，買房、孩子、家庭責任，在悄悄改變每個人的工作方式。在阿里某電商部門工作四年多的張世超告訴鏡相工作室，在他所在的部門，70%員工都在三十歲以上，如果陷入晉升的瓶頸，加上生活的壓力，老白兔的狀態便難以逆轉。年輕、能干的人，通常在兩三年后選擇跳槽或創業。留下來的，自然而然地被蒙上“老白兔”的影子。

當然，老白兔變得越來越多，或許還因為老白兔的定義本來就寬泛，充滿了評價者的主觀判斷。2020年后，互聯網紅利消退、大廠紛紛轉向“降本增效”，“老白兔”更是迅速從管理術語演變為一種道德化標簽：它不再僅描述績效問題，更暗含“占著資源不干事”“打壓新人”“躺平混日子”等負面指涉。公司用它合理化裁員，員工用它宣泄不滿，而身處其中的人，往往在被指認為“老白兔”的那一刻，才驚覺自己早已被系統悄然歸類。

在張世超看來，公司眼里新人比老人更聽話，更好用，更有拼勁，而老人不僅產出人效不高，而且心思更重，不好管理，很多老白兔自己有想法，不會聽別人的想法——能力只是幌子，年齡與經驗成了原罪。

種種之下，老白兔就如此批量誕生。

除不掉的老白兔

人們對老白兔的態度是復雜的。

一方面，在職場上，人們有個共識：“老白兔”這個概念最早被認為是價值觀良好，但業績差的老員工，性格上有諸如無害、溫和的特點。

比如一位中廠員工就提供過一個典型樣本。一位公司早期員工休產假歸來后因為和進度脫節，被安插在某個營銷部門，而該營銷部門的領導資歷、年齡都不及這位員工，于是在不能被得罪的情況下，這位早期員工成為了部門里的老白兔，每天在公司“摸魚、吃飯、到點下班”。該部門領導離職時，這位老白兔還極其感激地給她送了一盒巧克力。

但實際上，很多基層員工也在職場上切身體會過老白兔帶來的傷害。

梁昊文清楚地記得，自己曾有一次被品牌要求在周六上午投放廣告，但按照流程，他需要產品的同事在廣告上線之前點一個按鈕。他提前一天溝通，但對方并未回復，只是在工位上點了個頭。第二天，廣告沒準時上線，他緊急聯系對方，結果對方中午12點才回道：“剛起床。”后來他得知，這位資深產品對資深員工一向配合，但對新人卻常常敷衍。

在一家被視為是老白兔溫床的早期互聯網公司，員工林可記得自己有位老白兔領導，因為想晉升而不能晉升，想走但沒魄力的負面狀態，經常對下屬打壓，“文案里如果有一個詞語沒寫好，就會從這個詞語攻擊到人的能力，性格問題。下屬特別痛苦。”

在許多基層員工看來，“老白兔”的真正破壞力在于“占著資源不干事”。他們拒絕配合的常用話術包括：“我覺得這個收益不夠”“這個不太合理”“我沒太懂”“你再算算”，溝通成本極高；哪怕說服了，又來一句“等排期”——到最后，很可能時間、精力都消耗了，但什么事也沒做成。

但與基層員工的抱怨相比，“老白兔”這個概念的創造更多是來源于公司層面的擔憂。廠哥認為，如果一個低效員工長期安然無恙，其他人可能效仿，形成一個能力一般卻彼此抱團的“老白兔圈層”。公司也擔心一部分“老白兔”心態失衡：升不上去、走又不敢走，就轉而撈外快、接外活，甚至在暗處侵蝕組織。

● 老白兔被認為具有“傳染性”。圖源：視覺中國

但為什么老白兔這么棘手，卻永遠除不掉？

老白兔常被人詬病的一點就是能力不足，但能力并不等于業績——業績有時候是存量，但能力是增量。許多管理層認為，待在老白兔的位置上，能讓下屬把事做成，就是他們的價值。

這些深諳大廠文化和規矩的老人們，總能在業績之外找到自己的用武之地。比如匯報。在大廠，匯報是個精細活。不同的公司匯報規則不一樣，不同老板匯報喜好也不一樣。據周乾的了解，有些領導會故意調來老白兔型的人，教會其他人“卷”匯報。很多部門的員工有業績，但不會講故事；而老白兔類型的人，也許業績比不上別人，但特別會講故事，特別會做匯報。

進入百度后的前幾年，周乾是部門公認的“卷王”，加班到十點半幾乎是常態。他每天噼里啪啦地敲鍵盤算數、干活，而同部門另一名同事，則在糾結匯報怎么寫。兩人留到最晚，表面客氣，心里卻互相看不順眼。然而，等到考核，他的績效仍比不上同事。一次晉升會上，他發現那個業績遠不如他、卻特別會匯報的同事得了晉升。

那人后來直言：“我知道業績比不過你，所以我不寫業績，只寫思考。”這是周乾的價值觀第一次被顛覆——在大廠，努力和成果并不總能換來回報，深諳規則的人反而能爭取上升空間。這也是老白兔經常能生存的原因。

即便單看業績，許多所謂“老白兔”也未必構成非清不可的理由。一位互聯網公司的HRBP坦言，在不少崗位上，真正“能頂上去的人”其實極其稀缺。而且不是每個組織的決策者都有接受陣痛，果斷換人的魄力。換人后，新招的員工往往需要數月熟悉業務、重建協作關系。在此期間，業務不僅難有增長，甚至可能出現滑坡。

更關鍵的是，在行業整體進入下行周期后，增量空間收窄，公司對穩定運行的依賴實際上遠大于對爆發式增長的期待。此時，一個熟悉流程、能兜底的老員工價值反而凸顯。更麻煩的是，老白兔往往成群。若只清一人，留下的可能會排擠新人，造成協作癱瘓。維穩的成本往往高于清理的收益。

因此，清除“老白兔”并非簡單的決策。它不僅涉及招聘、培訓等顯性成本，還可能因業務斷檔、團隊波動帶來隱性損耗。當這些成本疊加，清除老白兔反而可能成為組織的一種負擔。

公司想處理，卻沒有代價更低的方式；員工想替代，卻沒有足夠的空間；組織想前進，卻背著太多不得不留的人。公司悄悄成了兔子窩。

人人都想成為老白兔

晉升失敗后，周乾意識到，自己必須適應這個體系。于是，他開始認真學習匯報技巧：復盤錄音、參考同事結構、整理案例和數據。

每做成一件事，他就拉著領導做匯報。剛開始的時候他特別尷尬，說得亂七八糟。一場匯報結束，周乾問“有什么問題嗎”，得到的回答都是“沒有”。但回來后他的直接領導跟他說，“他們剛才其實可能都沒聽懂你在說什么。”就是在這樣“死皮賴臉”的練習里，兩個月后，他覺得自己的匯報能力從30分提升到了45分。

在半年后的晉升會上，周乾全票拿下第一。可他并未如預期喜極而泣，而是感到平靜甚至有些痛苦，按他業績至上的價值觀，“這本該是我應得的，但遲了半年才到手”。

周乾開始理解老白兔——他們在職場中生存得如此穩健，是因為深諳規則、善于在組織結構里找到自己的立足點。他甚至開始羨慕：一位老白兔拿了N+1后直接實現提前退休，利息足以覆蓋生活成本。周乾想：“我罵他嗎？我罵的是他阻礙自己往前；你問我想成為他嗎？我相信，所有人都想。”

在公司固化的組織結構下，老白兔的狀態成為一種低風險、可復制的生存策略——不只是老員工在遵循，越來越多新人也在向老白兔看齊。

今年，公司里一位高級專員的離職給梁昊文帶來了巨大的震撼——勤勤懇懇工作四年的同事，完成了老板分配的重點項目，并且很好地完成了帶新人的任務之后，年底獲得了90分以上的績效高分，在所有人眼中，她幾乎是毫無懸念會被選中晉升的人，但最終，她卻沒有在公示的升職名單中看到自己的名字。梁昊文后來聽說，這位同事回家哭了一整晚。他刷到她的朋友圈：“越努力越搞笑。”不久后，這位同事離職。

梁昊文陷入一種悲觀之中，“我找不到一個老員工的模版能讓我保持工作的熱情，這些故事讓我感覺我在這家公司的結局注定是悲劇”。他開始不再無腦“卷”，拒絕填寫無理由表格；與客戶交流時，他更關注品牌業務邏輯，而非自己的操作。他也開始做長期規劃了——今年做到75分，明年再沖90分，他準備為簡歷和跳槽鋪路。

“誰讓老白兔把小白兔的蘿卜吃了呢？”他說。

● 圖源：視覺中國

努力有風險，低效很安全。

周乾如今也成為了“銀度”。來到這個位置，他感覺他被迫地與從前討厭的人越來越像。他開始避免對他來說無意義的溝通——比如哪怕明明看到了某個對部門整體有益的問題，但因為對自己績效幾乎毫無助益，也懶得再提。畢竟環顧四周，所有人都在絞盡腦汁打磨故事、爭奪資源，他不能落后。

如流私信里，熱情“紅度”們帶來了新的項目溝通，周乾打開，一眼看上去就是有價值但沒故事的項目。周乾想對他們說點勸導的話，但想了想還是算了，自己沒好處，還容易留人話柄。他終于明白，當初的“已讀不回”就是體面的拒絕。 他關掉了聊天框。

（應受訪者要求，除廠哥外，文中人物均為化名）

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