真正的頂級高手，都在用“算法”經(jīng)營信任

內(nèi)容來源| 中國工商出版社 出版

書籍《信任之書》 [美] 亨利·克勞德 著

責(zé)編| 柒排版| 沐言

第 9315篇深度好文：5020字 | 11 分鐘閱讀

為什么好產(chǎn)品會(huì)因?yàn)橐痪湓捲庥隹诒辣P？為什么高智商的領(lǐng)導(dǎo)者，帶出的團(tuán)隊(duì)卻離心離德？

我們總以為“看走眼”是運(yùn)氣不好，但一次次慘痛的代價(jià)告訴我們，這背后有更深層的邏輯失效。

最近的商業(yè)新聞里充滿了這種焦慮感。

從西貝的“預(yù)制菜”風(fēng)波引發(fā)的信任危機(jī)，到雷軍因“營銷話術(shù)”在輿論場遭遇的口碑過山車。這些看似孤立的熱點(diǎn)事件，剝?nèi)ケ硐螅瑑?nèi)核都指向同一個(gè)危機(jī)——信任危機(jī)。

在傳統(tǒng)的商業(yè)認(rèn)知里，我們習(xí)慣把“信任”看作一種道德修養(yǎng)，或者是企業(yè)文化墻上一句漂亮的口號。我們認(rèn)為它屬于“軟技能”，是錦上添花。

但在臨床心理學(xué)家、領(lǐng)導(dǎo)力顧問亨利·克勞德博士看來，這是一種巨大的認(rèn)知誤區(qū)。

他在《信任之書》中提出， 信任不是一種模糊的感覺，它是“驅(qū)動(dòng)一切的‘通用貨幣’”，是一套精密的、可量化的決策科學(xué)。

人生中所有重大的決策，本質(zhì)上都是信任決策；而爆發(fā)的每一次危機(jī)，歸根結(jié)底都是信任危機(jī)。

在這個(gè)不確定的時(shí)代，人與人之間、企業(yè)與用戶之間最大的成本，就是“信任熵”（ 因不信任而產(chǎn)生的內(nèi)耗 ）。

今天，我們結(jié)合克勞德博士的洞察，來深度拆解信任的底層邏輯。這或許能幫你重新理解為什么我們活得這么累，以及如何構(gòu)建堅(jiān)不可摧的競爭力。

一、信任的經(jīng)濟(jì)學(xué)：

從“提防”到“毫不擔(dān)心”

你有沒有算過，你每天有多少精力是花在“防御”上的？

在公司，你反復(fù)確認(rèn)下屬的周報(bào)，因?yàn)槟悴环判乃欠裾娴脑诠ぷ鳎?/p>

在合作中，你在合同里設(shè)下層層條款，咨詢律師，因?yàn)槟闩卤豢樱?/p>

在消費(fèi)時(shí)，你拿著放大鏡看參數(shù)、看測評，因?yàn)槟闩卤粻I銷話術(shù)忽悠。

這些動(dòng)作，都在消耗你的帶寬。在物理學(xué)中，這就是“摩擦力”；在經(jīng)濟(jì)學(xué)中，這就是“交易成本”。

克勞德博士在《信任之書》中，給出了一個(gè)極具商業(yè)洞察的定義。他認(rèn)為， 信任的終極狀態(tài)，是達(dá)到一種“毫不擔(dān)心”。

書中有這樣一段描述，非常精準(zhǔn)地?fù)糁辛斯芾碚叩耐袋c(diǎn)：

“我說的不是對你的生意毫不擔(dān)心。你應(yīng)該對里克充滿信心，不要總是在提防他或擔(dān)心生意出問題，而是可以做到毫不擔(dān)心。

當(dāng)我們信任別人的時(shí)候，我們就可以忘掉自己的后顧之憂，相信那個(gè)人會(huì)處理好一切。”

這就好比你把錢存進(jìn)銀行。在接下來的時(shí)間里，你不會(huì)每隔十分鐘就去查一下余額，你會(huì)忘掉這件事。

為什么？因?yàn)槟阆嘈陪y行的體系會(huì)替你照看好它，你相信它的能力和誠信。

這就是信任的經(jīng)濟(jì)學(xué)價(jià)值：釋放注意力資源。

如果一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者無法對團(tuán)隊(duì)達(dá)到毫不擔(dān)心的狀態(tài)，他就必須時(shí)刻提防。這種提防會(huì)占據(jù)他的大腦內(nèi)存，讓他無法思考戰(zhàn)略，無法關(guān)注增長。

反之，當(dāng)信任崩塌時(shí)，組織就會(huì)陷入癱瘓。正如書中所言：

“不被了解會(huì)讓你產(chǎn)生無法信任他人的感覺，因?yàn)槟阋庾R(shí)到他們并不真正了解那些對你非常重要的事。所以，你永遠(yuǎn)無法真正放手。”

當(dāng)用戶開始時(shí)刻提防品牌是不是在割韭菜，當(dāng)員工開始時(shí)刻提防老板是不是在畫大餅時(shí)，組織內(nèi)部的“信任熵”就會(huì)急劇增加，最終導(dǎo)致系統(tǒng)的崩潰。

二、識(shí)人的底層模型：

分清“智者”與“愚人”

在商業(yè)決策中，最昂貴的錯(cuò)誤往往是“人”的錯(cuò)誤。

很多管理者極其聰明，但在處理“爛人”和“爛事”時(shí)，卻顯得甚至有些天真。

他們會(huì)一再容忍一個(gè)業(yè)績出色但破壞團(tuán)隊(duì)氛圍的“毒瘤”；他們會(huì)相信一個(gè)已經(jīng)背叛過兩次的合作伙伴發(fā)誓最后一次。

為什么？因?yàn)樗麄兿萑肓艘环N認(rèn)知錯(cuò)覺：試圖用“正常人的邏輯”去應(yīng)對“非正常人的行為”。

克勞德博士在書中引入了一個(gè)古老而深刻的分類模型，將人分為兩類：智者和愚人。這與智商無關(guān)，與學(xué)歷無關(guān)，只與“對反饋的反應(yīng)”有關(guān)。

1.智者的特征：當(dāng)光照進(jìn)來，他會(huì)調(diào)整自己

書中寫道：

“如果能聽取建設(shè)性的批評意見，你就會(huì)成為智者中的佼佼者。……智者不會(huì)因?yàn)槟阒赋鏊麄兊腻e(cuò)誤或過失而護(hù)短，不會(huì)變得憤怒，不會(huì)與你反目成仇，相反他們會(huì)對你心存感激。”

當(dāng)你指出一個(gè)智者的問題（ 比如業(yè)績下滑、溝通方式不當(dāng) ），他的反應(yīng)是：“謝謝你告訴我，我沒想到這一點(diǎn)，我該怎么改？”

對于這類人，你的管理策略應(yīng)該是：給資源、給反饋、給信任。你的投入會(huì)轉(zhuǎn)化為他們的成長，進(jìn)而轉(zhuǎn)化為組織的收益。

2.愚人的特征：當(dāng)光照進(jìn)來，他會(huì)調(diào)整“光”

當(dāng)你指出一個(gè)愚人的問題時(shí)，會(huì)發(fā)生什么？

愚人會(huì)護(hù)短、憤怒，甚至與你反目成仇。

他們不會(huì)調(diào)整自己，他們會(huì)試圖調(diào)整事實(shí)，或者調(diào)整你。他們會(huì)說：“是因?yàn)槭袌霏h(huán)境不好”“是因?yàn)榕浜喜块T不給力”“是你對我有偏見”。

管理者最大的內(nèi)耗，就是試圖跟“愚人”講道理

斥責(zé)愚者會(huì)換來侮辱，會(huì)受到傷害。

如果你一直在和一個(gè)愚人爭論，試圖讓他明白道理，那你也變成了愚人。

對于愚人，談信任是奢侈的。你唯一能做的，不是給他機(jī)會(huì)，而是給他后果和界限。

三、歸責(zé)模型：

“神經(jīng)癥”與“性格障礙”

為什么有時(shí)候我們明知道對方不靠譜，卻還是忍不住去幫他、去信任他？為什么很多優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者，會(huì)被不靠譜的下屬“吸干”？

這涉及到了《信任之書》中的第二個(gè)高維認(rèn)知模型：責(zé)任感的錯(cuò)位。

克勞德博士引用了心理學(xué)界的一個(gè)經(jīng)典區(qū)分：

神經(jīng)癥（Neurotic）：覺得自己對一切都要負(fù)責(zé)。

性格障礙（Character Disorder）：覺得一切都不是自己的錯(cuò)。

神經(jīng)質(zhì)患者往往對自己沒做的事情感到內(nèi)疚和焦慮，而性格障礙患者不會(huì)對自己做了的事情感到焦慮。

在商業(yè)合作中，最災(zāi)難的組合就是：一個(gè)“過度負(fù)責(zé)”的管理者（通常是好人），遇到了一個(gè)“拒絕負(fù)責(zé)”的下屬或合伙人。

當(dāng)項(xiàng)目搞砸了，性格障礙者（ 愚人 ）會(huì)說：“這不怪我，是客戶太刁鉆。”

而過度負(fù)責(zé)的管理者會(huì)想：“是不是我支持得不夠？是不是我溝通方式不對？我應(yīng)該再給他一次機(jī)會(huì)。”

于是，管理者承擔(dān)了本該由員工承擔(dān)的焦慮。這種錯(cuò)位的信任關(guān)系，會(huì)像黑洞一樣吸干管理者的能量。

《信任之書》給出的解藥是：責(zé)任歸位。

如果一個(gè)人不能對自己的行為負(fù)責(zé)，他就沒有資格獲得信任。作為管理者，你必須克服自己的拯救情結(jié)。

信任的前提，是對方是一個(gè)“成年人”。

四、決策模型：

信任五要素

當(dāng)我們排除了“愚人”和“性格障礙者”之后，面對正常人，我們該如何評估是否給予信任？

我們經(jīng)常說“我看人很準(zhǔn)”，但大多憑的是直覺。

克勞德博士將這種直覺拆解為五個(gè)具體的、可量化的要素。這五個(gè)要素，就是我們在商業(yè)盡職調(diào)查中必須逐一核對的清單。

1.理解（Understanding）：連接的起點(diǎn)

這是最容易被忽略的一環(huán)。

書中講了一個(gè)關(guān)于膝蓋手術(shù)的案例。

作者需要做膝蓋置換，前兩個(gè)醫(yī)生醫(yī)術(shù)高超，但只把他當(dāng)成一個(gè)“壞掉的零件”，完全不關(guān)心他的恐懼和需求。直到第三個(gè)醫(yī)生問他：“這傷對你的生活有什么影響？你最擔(dān)心什么？”

那一刻，信任建立了。

如果我們不了解別人的感受、想法、需求、渴望和恐懼，我們就無法取得他人的信任。

在商業(yè)中，如果你的合伙人只關(guān)心上市，卻不理解你對產(chǎn)品質(zhì)量的執(zhí)念；

如果你的銷售只關(guān)心業(yè)績，卻不理解客戶對售后的擔(dān)憂。那么，無論他們能力多強(qiáng)，信任的大門都應(yīng)該關(guān)閉。

2.動(dòng)機(jī)（Motive）：是“為你”，還是“為己”？

這是商業(yè)倫理的核心。

真正的信任以一種強(qiáng)有力的方式超越了道德準(zhǔn)則或責(zé)任準(zhǔn)則……當(dāng)動(dòng)機(jī)是造福他人而不僅是造福自己時(shí)，每個(gè)人都會(huì)從中受益。

這就是“黃金法則”。

如果用戶感覺到，一家企業(yè)的營銷動(dòng)作全是“為了把車賣出去”（ For Self ），而不是“為了讓用戶用得安全、舒服”（ For You ），信任就會(huì)崩塌。

如何檢測一個(gè)人的動(dòng)機(jī)？書中給出了一個(gè)很好的試金石：看他在沖突時(shí)的表現(xiàn)。

你信任的人也會(huì)照顧你的利益。他們不會(huì)做任何傷害你的事情。

3.能力（Ability）：好心不代表能干成事

這是我們最容易犯錯(cuò)的地方，尤其是在熟人社會(huì)。我們經(jīng)常因?yàn)槿似泛茫托湃嗡馨咽伦龀伞?/p>

書中講了一個(gè)扎心的故事。一家公司提拔了一位非常優(yōu)秀的COO做CEO。這個(gè)人勤奮、誠實(shí)，大家都很信任他。

結(jié)果公司業(yè)績一落千丈。為什么？因?yàn)镃OO需要的是運(yùn)營力，而CEO需要的是執(zhí)行力和遠(yuǎn)見。

首席執(zhí)行官這個(gè)職位所需要的能力與首席運(yùn)營官大不相同……他是一個(gè)好人，但他沒有做CEO的能力。 把一個(gè)人放在他能力無法匹配的位置上，本身就是一種失信。

在商業(yè)決策中，要把“對他人的好感”和“對他能力的信任”剝離開。

4.性格（Character）：無人監(jiān)督時(shí)的“出廠設(shè)置”

這里的性格，指的是一個(gè)人的內(nèi)在構(gòu)造。

性格是影響信任的關(guān)鍵。……一個(gè)人可能具備道德或倫理方面的性格特征，卻不是一個(gè)完整的人，因?yàn)樗麤]有在自己的品性中融入其他所需要的特質(zhì)。

有些人能力很強(qiáng)，動(dòng)機(jī)也純良，但他情緒極其不穩(wěn)定。壓力一大就崩盤，遇到挫折就甩鍋。這種性格上的缺陷，是組織里的定時(shí)炸彈。

5.誠信記錄（Track Record）：數(shù)據(jù)不會(huì)撒謊

這是最客觀的指標(biāo)。

一個(gè)人說得再好聽，愿景描繪得再宏大，不如看他過去做成了什么。

過去是預(yù)測未來的最佳指標(biāo)。……一個(gè)人以前做過什么，通常是預(yù)示下次會(huì)發(fā)生什么的最佳指標(biāo)。

克勞德博士講到了他的連襟，一位海豹突擊隊(duì)隊(duì)員。他之所以信任他，是因?yàn)樗ㄟ^了地獄周的訓(xùn)練，他有無數(shù)次成功執(zhí)行任務(wù)的記錄。

除非（ 注意是除非 ）這個(gè)人經(jīng)歷了深刻的、結(jié)構(gòu)性的改變……否則，歷史總是會(huì)驚人地重演。

五、修復(fù)工程學(xué)：

不要相信“承諾”，要相信“結(jié)構(gòu)”

在商業(yè)世界里，違約、失敗，甚至背叛都是常態(tài)。

當(dāng)信任破裂后，是直接止損，還是嘗試修復(fù)？

克勞德博士提供了一套非常務(wù)實(shí)的“修復(fù)工程學(xué)”。他首先區(qū)分了兩個(gè)概念：原諒和信任。

原諒是贈(zèng)予傷害過我們的人的禮物……但信任不是一個(gè)開關(guān)，并不是只有兩種選擇。……重建信任要循序漸進(jìn)，慢慢來。

原諒是無條件的，但恢復(fù)信任是有條件的。這個(gè)條件，不是對方的眼淚或承諾，而是結(jié)構(gòu)。

他在書中舉了戒毒的例子：

“如果一個(gè)酗酒者說：教堂里的鮑勃說他會(huì)和我見面……保證讓我不再酗酒。然后，就沒有然后了。……

但如果酗酒者不說‘鮑勃的治療計(jì)劃’，而是說他已經(jīng)找到一位牧師，并打算參加戒酒互助會(huì)的項(xiàng)目……那么這些都可以算是行之有效的改變。”

在商業(yè)場景中，這意味著什么？

如果一個(gè)犯錯(cuò)的高管說：“老板我錯(cuò)了，我下次一定改。”——這不值得信任。

如果他說：“我錯(cuò)了。我制定了一個(gè)整改計(jì)劃，每周五向你匯報(bào)進(jìn)度，并且我申請引入外部審計(jì)來監(jiān)督我的數(shù)據(jù)，持續(xù)三個(gè)月。”——這才是值得考慮的。

書中強(qiáng)調(diào)：

“要 真正做出重大改變，通常需要一種結(jié)構(gòu)化的路徑。 ……如果沒有某種結(jié)構(gòu)來幫助人們改變，就不要假定人們會(huì)改變。”

結(jié)構(gòu)>承諾。

這就是信任修復(fù)的“工程學(xué)思維”。它不是靠賭咒發(fā)誓，而是靠時(shí)間、地點(diǎn)、監(jiān)督機(jī)制、反饋閉環(huán)來支撐的。

同時(shí)，真正的修復(fù)，需要犯錯(cuò)方擁抱“審計(jì)”。

要想成為值得信賴的人，就必須歡迎別人來質(zhì)疑，將其視為建立信任的基石和展示自己光明磊落的機(jī)會(huì)。

如果他們反過來用青春期式的憤怒回應(yīng)：你就是不信任我！那么答案就是：你說得對。對不起，我還沒有完全信任你。

結(jié)語

構(gòu)建你的信任免疫系統(tǒng)

讀完《信任之書》，你會(huì)發(fā)現(xiàn)，信任其實(shí)是一件門檻很高的事情。

它不是“老好人”的盲目善良，而是智者的理性選擇。

我們之所以經(jīng)常踩坑，往往是因?yàn)槲覀冏约旱摹靶湃蚊庖呦到y(tǒng)”出了問題。

克勞德博士指出， 商業(yè)決策中最大的敵人，往往是我們自己的“需求”。

當(dāng)人們需求迫切時(shí)，往往會(huì)做出錯(cuò)誤的信任決定。……我們的需求越是得不到滿足，就越容易相信不值得信任的人。

正如俗話所說，吃飽的人不肯吃蜜，但饑餓的人吃苦味食物也認(rèn)為是甜的。

當(dāng)一家公司急需增長時(shí)，可能會(huì)忽略明星銷售總監(jiān)的人品瑕疵；

當(dāng)一個(gè)創(chuàng)業(yè)者急需資金時(shí)，可能會(huì)無視投資人苛刻且不合理的條款。

真正的聰明人，都在經(jīng)營信任。

這不僅是關(guān)于如何讓別人信任你，更是關(guān)于如何科學(xué)地去信任別人。

識(shí)別“愚人”，停止無謂的說教，用后果去管理；

識(shí)別“性格障礙”，拒絕通過承擔(dān)別人的責(zé)任來獲得虛假的安全感；

識(shí)別“結(jié)構(gòu)”，不聽信廉價(jià)的承諾，只相信系統(tǒng)的力量。

我們必須意識(shí)到，如何清楚地找出需要解決什么問題，并努力糾正、消除這些問題……

這不僅僅適用于個(gè)人親密關(guān)系，也適用于工作團(tuán)隊(duì)、組織內(nèi)部甚至公共領(lǐng)域。

在這個(gè)充滿變數(shù)、連接極其復(fù)雜的商業(yè)時(shí)代，愿你擁有一雙慧眼，把最寶貴的信任資本，投給那些真正值得的人。因?yàn)椋鞘悄闳松钪匾馁Y產(chǎn)。

*文章為作者獨(dú)立觀點(diǎn)，不代表筆記俠立場。

PS：各位筆記俠的朋友，跟大家同步一個(gè)消息——我的年度演講，已經(jīng)進(jìn)入最后沖刺階段，距離正式登場只剩24天了！

我會(huì)把這一年沉淀下來的商業(yè)洞察、實(shí)戰(zhàn)方法論和對行業(yè)趨勢的判斷，全部濃縮進(jìn)4小時(shí)的演講里，咱們一起尋找“看不見的新大陸”！

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