物業行業，已經到了這樣的深水區

來源 · 中物智庫觀察（ID：zhongwuzhiku）

12月2日，備受業界矚目的2025熙說物業年度演講在深圳華夏藝術中心盛大舉行。這是中物智庫第三年舉辦物業行業年度演講活動， 今年的演講主題是“深水區”，吸引了眾多行業代表參與。

中物智庫創始人、熙說物業年度演講創辦者楊熙發表了主題演講。他以“沉疴（過去）—焦灼（現在）—變革（未來）”為主線，系統梳理行業癥結、直擊當下困局、指明破局路徑、分享優秀實踐，并對未來趨勢作出前瞻判斷。

中物智庫創始人、熙說物業年度演講創辦者 楊熙

以下為本次演講全文內容 ，與諸位共享。

各位來賓、各位同仁、各位朋友：

大家下午好。

非常感謝各位來到深圳，來到2025熙說物業年度演講現場。

兩年前，我在北京演講，，談的是成長。那時的物業行業歷經40多年的發展，總收入規模已經有1.69萬億，有60多家上市物企，巔峰市值超萬億。

我們當時探討的是“成年”的意義：一個快速成長的行業，如何在喧囂與繁華中保持理性與定力，如何面對成長的煩惱。

去年，我們仍然在北京，，談的是負重前行。彼時的行業開始經歷從巔峰回落的陣痛，增長放緩、價格內卷與信任危機并行。

我們希望，輕舟雖小，未來定能穿越重山；那是一種面對挑戰時的堅韌與智慧。

今年，我們把熙說物業年度演講帶到了深圳，主題定為“深水區”。

這不僅僅是一次地理意義上的遷移，更有象征性的意義。深圳是中國改革開放的前沿陣地，也是中國物業管理行業的發源地。

40多年前，正是從深圳的一個個住宅小區，一棟棟商業樓宇開始，“物業管理”這個概念才真正深入人心，進入中國人的日常工作生活。

今天，我們回到這里，既是在向歷史致敬，也是在對未來發問。

那么，為什么以“深水區”為主題呢？到底什么是“深水區”？

有朋友調侃說，年初火了DeepSeek，綠城服務搞了DeepService，現在物業行業進入了DeepWater。

所以，我干脆直接問DeepSeek，什么是深水區？

DeepSeek的回復是，從字面上說，就是水很深，危險很高的區域，需要更強的游泳技能才能進入。

關注國家大政方針的朋友們，也經常聽到：“改革進入深水區，好吃的肉都吃掉了，剩下的都是難啃的硬骨頭。要碰釘子、動奶酪、做手術，解決多年的‘老大難’問題”。

物業行業，現在也已經到了這樣的深水區時刻。

那么，物業行業的“深水區”具體表現是什么呢？我們把它歸納總結為三個方面。

從歷史的維度看，深水區是制度的暗礁；是歷史遺留下來的，難以解決或暫時無從解決的問題。它們像礁石一樣藏在水面之下，卻是危險與漩渦的源泉。

比如，法規條例已經不適應新的情況，需要修訂；物業費調價機制的缺失，質價不相符；甲方長期缺位；業主、物業、政府三方訴求錯位；業主、業委會約束機制的缺失；房屋全生命周期制度的不健全；開發商與物業的父子關系未斷；前期物業壟斷等等。

從現實的維度看，深水區是焦灼的沖突；是當前國家關心、社會關注、百姓在意的矛盾和問題。它既是物業費價格與服務質量的矛盾，也是業主與物業之間的供需矛盾。

比如，服務技能沒有太大變化，服務水平還在持續縮水；業主對物業服務不滿意；物業企業經營困難重重；同質化競爭，行業低價競爭低價卷，劣幣驅逐良幣等等。

從未來的維度看，深水區是變革的方向；是新技術、新機遇和新挑戰的疊加。包括FM（設施管理）、AM（資產管理）、AI（人工智能）、低碳節能、物業+養老服務等等。

深水區的本質，是表象之下的矛盾集中爆發。它提醒我們，單純依賴慣性前行已不可復制。我們無法再用舊有的答案應對新的提問；我們無法再用短暫的補丁來彌合深層的裂痕。它考驗的不僅是技術與管理，更是認知與格局。

接下來的演講，我們將沿著過去、現在和未來三個方向，去看清“深水區”的真實樣貌。

這三重維度，將構成我們今天全部的航程。

所以，請系好安全帶。

因為從現在開始，我們即將真正潛入——行業的“深水區”。

01.

沉疴

沉，是時間的重量；疴，是體制的病灶。它們盤踞許久，表面上看是價格、是合同、是投訴，內在是制度、是治理、是企業基因。

如果不先把這些沉疴看清、說透，后面的改革只能是纏繃帶，而不是做手術。

真正的勇氣，是把多年的痛點放在手術臺上。

1.價值與成見

我們先從一個最刺痛、最常見、也最難講清楚的問題開始——成見。

是的，成見本身，就是行業最大的沉疴之一。

“人心中的成見是一座大山，任憑怎么努力，也很難搬動。”

這是今年熱門電影《哪吒2》中，申公豹的一句話。

今年行業最受關注的現象是“退盤潮”。

有物企拿到存量項目，就必然會有物企退出。大多數時候，這是正常的存量項目管理權的換手。

原來，有些項目雖然一直虧損，但因為是關聯房地產商開發的，或者在追求收入規模的導向下，物業企業只能堅守。而現在大家都不再繃著了，從經營實際出發，無法扭虧的盤，不在主力深耕區域又牽扯太多管理精力的孤島項目，該退就退，這也是回歸正常商業邏輯的應有之舉。

但我們也注意到這樣一種情況，有一些退場案例，是業主沒有真正認可物業企業的價值，一味要求降低價格，或者不愿意繳納物業費，進而導致物業退場。

今年4月，杭州萬固珺府小區業委會，以“隔壁小區物業費更低”為由，要求濱江物業把物業費從2.8元/㎡·月降至2.2元/㎡·月。而濱江物業認為，小區只有800多戶，體量較小，本來就經營困難，如果再降價，必然會影響后續的服務品質。最終，濱江物業撤場。

物業退場后，小區不可避免的陷入混亂；門口垃圾成堆；電梯無人維修保養，甚至停擺，外賣員要爬28樓送餐；抽水泵沒有維護，地下車庫積水30厘米；業委會臨時動用公共收益，找保潔、維保單位，以兩倍市場價格請來應急。

在新物業招標中，由于物業費價格較低，多次流標，有的業主開始懷念濱江物業的好，希望把他們請回來，并在網絡平臺上呼吁，讓其他小區引以為戒，別再犯同樣的錯誤。

這樣的故事，不止發生在杭州。

那么，業主對物業的成見到底從何而來？

我們認為，這種成見不是天生的，它是經過長期積累而形成的。

它來自城市化高速生長年代中，物業行業作為“房地產附屬品”的角色設定。

它來自業主群體在物業服務中的“被動參與”，從未真正成為治理主體。

它來自房地產開發商“賣房一次性收益最大化”邏輯下，對物業價值體系的結構性壓縮。

它來自信息不對稱、利益不協調、責任不清晰、以及缺乏成果可見性的服務場景。

更直白一點說：過去四十年，物業企業的價值雖然“在發揮”，但物業企業的形象卻是“在隱身”。

但實際上，物業服務從來不是“掃地+看門”這么簡單。

在每棟樓宇看不見的地方，都有物業人在辛勤維護復雜的設施、設備系統，以確保樓宇的正常運行，業主的美好生活不被中斷。

今年廣東基孔肯雅熱疫情期間，是物業人在一線消殺、有效切斷蚊蟲傳播途徑，保障居民生命健康安全。

當超強臺風“樺加沙”來勢洶洶，是物業人聞風而動，排查整改安全隱患，準備應急保障，守護業主家園。

住宅物業服務之外，還有非住宅物業服務。

今年6月，央視新聞發布了一則中山大學畢業典禮的視頻。有五位來自招商積余的物業人員與學校后勤人員一同登上舞臺，接受全體畢業生的起立致敬以及畢業生代表獻上的鮮花。

他們并非明星，只是普通的宿管員、維修工、保潔員，卻用日復一日的堅守贏得了師生的認可、尊重與感激。

招商積余管理了包括清華大學、北京大學、中山大學等50余所知名高等院校。像招商積余一樣，有無數的物業人，在高校、在醫院、在商場、在車站，以兢兢業業的姿態，在平凡崗位上奉獻著專業與溫情，發揮著好物業、好服務的價值。

真正的物業服務，是個人最大宗的房屋資產的守護者，是事關建筑空間安全問題的設施設備的維護者，是城市基層治理體系的一部分，是連接千家萬戶的社會基礎設施，是支撐日常工作、生活、安全、秩序、循環、應急、協同的公共服務系統。

這些行動，并不容易被“看見”。

服務越是日常，越不被感知；貢獻越是連續，越難形成記憶。

如何讓業主知曉物業的價值？如何讓業主認可物業的專業？物業行業價值的宣導，是這個行業需要持續補上的重要課程。

值得欣慰的是：國家發改委將物業行業列入鼓勵發展類清單；在最新的十五五規劃建議中，提出要實施物業服務質量提升行動，這些都是對物業行業的高度重視。

2.甲方的缺位

如果說，成見是輿論的外部壓力，那么第二個沉疴，則是制度的內部牽制。

它不是輿論的問題，而是治理結構的問題；不是情緒的問題，而是制度的問題；不是一時一事的問題，而是四十多年城市化進程中系統性積累的后遺癥。

這個沉疴，就是“甲方的缺位”。

中國的小區，房子是每個業主的，但很多時候，小區事務卻沒有真正的主人，或者這個“甲方”在很多重要的時刻并沒有行使自己的權利，也不愿履行自己的義務。

我們認為，這是今天許多矛盾的“總開關”。

名義上的甲方，是全體業主；現實中的甲方，往往是一陣陣臨時動員的情緒、是微信群里的幾張截圖、是會場上的幾句口號。

法律上的甲方，是業主大會，是業主委員會。但現實中，受專業程度及個人認知等各類因素影響，要么很難成立，要么沒有良性運轉、被少數人把持、成為利益拉鋸的戰場等情況屢有發生。

社區事務的公共屬性，如果只有付出，缺乏回報，眾口難調還容易被指責，這讓社會精英階層不愿意進入業委會。

現實中，業委會一旦成立或者換屆，往往第一件事就是：“要換物業企業，要降物業費。”

但沒有業委會，沒有多數業主的同意，物業又很難調整物業費價格。

一端是甲方的缺位，使得價格的形成等社區重大決議事項，缺乏組織化、程序化的討論與決定；也總有業主想搭便車，不遵守契約，不愿意履行繳納物業費的業務。

另一端是人工成本持續上行，而物業費幾乎不動，價格與成本長期脫鉤，缺乏有效的調整路徑。

缺位與脫鉤相互放大，直接把服務拖入“低價—低供給—低滿意—再壓價”的囚徒困境。

若不把“怎么定價、如何調整、以何為據、如何約束”的機制建立起來，再多的情緒都只會在同一面墻上反復撞擊。

不過，幸運的是，這個深水區的改革，已經開始。8月28日《中共中央國務院關于推動城市高質量發展的意見》對外公布，中央第一次明確提出了，要“探索社區黨組織領導下的居委會、業委會、物業服務企業協調運行新模式”。

最新出臺的《居民委員會組織法》也明確，居委會要指導和協助設立業主大會和選舉業主委員會，協助指導和監督業主大會和業主委員會依法履行職責，協助調解物業糾紛。

北京等地區已經在探索實行的“物管會”、嘉興平湖市打造的物業糾紛多元共治新平臺“共治共享法庭”、沈陽業委會協會的“履約治理”等模式，也給了其他地區可以參考的借鑒。

3.房屋全生命周期管理

如果說，甲方缺位導致了社區治理無從落地，那么接下來這個沉疴，則導致了社區資產無法維持、設施無法更新、矛盾無法化解、關系無法修復。

這一沉疴，就是房屋全生命周期管理的不完善。

一個小區從“入住時的理想生活”到“變成大家不愿提起的老小區”的過程，往往只需要七到十年。而一旦老化發生，物業再怎么努力也無力抵抗結構性衰敗。

在國外很多地區，也都有大量中高層樓房共同居住的模式。但他們把“長期修繕資金”，變成了一項“長期、剛性、以未來更新為目標的共同責任制度”。

不同于我們一次繳納、長期沉睡、臨時動用、難以決策，他們的“長期修繕資金”具備三大特征：

第一，它是剛性繳納的，不可停，不能減。

不是“看情況交”，不是“按情緒交”，而是義務的公共責任。

第二，它是有長期修繕計劃的，不是問題來了再想辦法。

每一個公寓從建成第一年起，就有一個20—30年的系統維修時間軸。

比如：

第8年→水泵更新

第12年→外立面檢查與部分修補

第15年→電梯更換核心部件

第20年→全面外墻翻修

第三，它的使用不依賴一次性“意見一致”。

不是全體投票，不是舉手表決，不是微信群吵架。

是由修繕委員會+專業評估機構+公寓管理協會來共同決策。

換句話說：他們把修繕制度從“公眾情緒決策”，變成了“專業責任決策”。

當業主違反歸集義務時，公寓管理協會可以根據法律規定對責任主體采取相應措施，例如提請法院判決賠償損失，甚至強制執行拍賣住宅財產等。

模型或許沒法照抄，但可以學到一些原則：長期修繕資金必須從“沉睡資產”變成“循環資產”；修繕必須從“臨時討論”變成“長期規劃”；決策機制必須從“情緒表決”變成“專業主導”；物業必須從“被動執行”變成“修繕體系參與者”。

4.物業的地產基因

如果說前三個沉疴，是治理結構、制度機制的問題，那么接下來這第四個沉疴，則觸及行業的“血統”問題。

附著于高增長的房地產時代，物業原本就不是從“服務業”誕生的，而是從“房地產的尾部工序”長出來的，作為交付閉環的一部分。物業從出生起，就不是為“服務價值”而生，而是為“銷售價值”而存在的，在國民經濟行業分類中，物業一直從屬于“房地產”門類。

更深的束縛來自基因文化。

房地產的主線文化是：快、節點、聽命令。物業的本質要求是：慢、耐心、連情緒。

一個是硬邏輯，一個是軟邏輯。

一個是銷售導向，一個是關系治理導向。

一個講絕對服從，一個講感知與協商。

在房地產黃金時代，物業企業得益于地產的助推快速發展，過得也還算“體面”。但在過去四年里，一些房地產企業陸續暴雷，開發商資金緊張占用透支物業的現金流，項目停擺，交付有問題，迅速傳導影響物業。

在項目現場，所有不滿、所有委屈、所有落差，都要找一個出口。于是物業在現實中被迫成為：背鍋擔當+情緒吸收層+社會壓力緩沖器。

脫離地產基因，并非否定地產，而是要補全服務業基因。用服務邏輯重塑組織、用“長期主義+關系治理”取代“短期KPI+銷售思維”，才可能在存量時代建立可持續的經營模型。

曹德旺說：做企業不是比誰跑得快，而是比誰走得遠。

大浪淘沙，優勝劣汰。

這兩年，我們看到，一些由原來開發商關聯物業管理的小區，由于投入不夠，服務品質下降，大量在丟盤，這給了能做好服務的企業新機會，取而代之。

知名投資人段永平說，所謂要做對的事情，實際上是通過不做不對的事情來實現的，這就是“Stop doing list”的價值。“做對的事”實際有兩層含義，一是不做不對的事情，二是立刻停止做那些不對的事情。

如果能盡量停止做不對的事情，同時又努力地把事情做對，10年，甚至20年后的區別是巨大的。

是危機？還是機遇？取決于物業企業能不能越過山丘，完成從“地產尾部工序”到現代服務業的二次發育進化。

接下來我想有請深圳市物業管理行業協會秘書長張紅喜，作為行業長期的專業觀察者，為我們分享他的看法。

對照記：物業管理的伏筆和遠念——當前物業管理發展的最大危機及其防范（續）

深圳市物業管理行業協會秘書長 張紅喜

尊敬的各位同仁、各位來賓，以及線上正在觀看視頻直播的各位網友：

大家下午好！

我是深圳物協秘書長張紅喜。非常榮幸再次來到超級炫酷的“熙說物業”年度演講現場。熱烈歡迎“熙說物業”年度演講回到物業管理的發源地深圳。

和去年一樣，今年也是在十月中旬的某一天。和去年不一樣的是，今年的深圳物博會在十月中旬的時候還沒開始，我應邀去深圳前海參加了一個非常有文藝范兒的“攝影與詩歌”活動。

這場活動給我留下了深刻而生動的記憶，以至于當我再次接到熙總邀請參加今年的年度演講時，我第一時間就想到了它前后時空對照、詩畫生動講述的藝術呈現方式，很快就擬定了本次演講的主標題《對照記：物業管理的伏筆和遠念》，并寄望通過早先和現在、深圳與香港物業管理發展思維和理念的對比，仔細尋找這中間變化的草蛇灰線和原因節點，以延續去年我在“熙說物業”年度演講時的危機意識和一致行動呼吁，爭取最后能形成更細致入微、便宜可行的行業危機化解思路。

在此，我要向“對照記里·向海而歌”活動的兩位主理人——“深圳文化一哥”鄧康延先生和曾經在我們深圳業內有著“最知性優雅”美譽的史依麗女士隔空道謝，謝謝你們的美麗邀約和豐盛創意！

首先，我們來看看物業管理對照記第一組圖片，它們一起構成了一部跨越45年的行業史詩。

左邊一張是1981年5月，全國第一家成立的物業企業派出經理彭武錦率領4人小組去香港學習考察。他們站在香港美孚新邨的露天停車場，如同種子尋找土壤。

2011年，我有幸面對面采訪了彭武錦老先生，他告訴我說，那時，“物業管理”還是一個陌生的詞匯，他們能做的，是近乎本能地“全盤抄香港作業”。他印象最深刻的是，當年“深圳物業管理第一村”東湖麗苑的“物業費收的可是港幣，每戶每月50元港幣”。這成為內地物業管理價值啟蒙的第一個刻度。

中間和右側的圖片，則是一個月前，在萬物云深圳總部辦公大樓，深圳SIPM與香港CIHAPB雙方簽署“會員資格互認備忘錄”的場景。從仰視、學習、單向度奔赴，到今天的平視、互認、融通式發展，深圳吳會長和香港曠主席簽約之后那緊緊握在一起的雙手，以及深港同仁相互頒證之后的大合影，共同丈量了深圳及內地物業管理四十四載的漫長征途。我們從一顆種子，長成了共享一片天空的茂密森林。

我們再來看看物業管理對照記的第二組圖片，從中我們可以窺探香港與深圳及內地物業管理制度演進和行業發展的不同路徑：

香港以私法自治為核心，1950年代即率先通過分層出售的商業實踐催生公契制度，逐步構建起以《建筑物管理條例》為核心的法制體系，其核心特征表現為“起步就是公契條款的市場化協商與類憲法的至高無上地位，直至最后才推出行業準入的牌照管理”等。

深圳及內地則以企業化發展為先導，政策驅動為主軸，依托特區試驗田快速構建體系，其核心特征體現為“行政力量的深度介入、企業服務內容的多元化拓展、業主組織的作用發揮有待加強”等。

也就是說，從1980年代開始，深圳及內地物業管理發展的思路和方向等就與香港出現了嚴重分野。現在看來，香港物業管理發展平穩的經驗做法其實就在于從政府各部門到社會各機構，都嚴格遵循物業管理的市場邏輯，都十分敬畏大廈公契當事人意思自治的法律效力，都想方設法幫助和扶植業主組織的成立和運作。這三條經驗做法對當前處于艱難轉型中的內地物業管理具有重大而深遠的價值、作用與意義。

物業管理對照記第三組圖片分別反映的是1990年前后深圳頒布的物業管理收費政策和總結的蓮花二村物業管理發展模式。從中我們可以看到深圳及內地當年是如何在香港同行的啟蒙下，走出了一條完全屬于自己的發展道路。

我們先來看看最左邊的那張歷史圖片，1988年深圳物價部門頒布的這個涉外商品房的管理服務收費政策，其核心內容主要包括兩方面：

一是收費分類和雙軌制：區分不同物業類型以及區分國際與國內業主，實行外匯與人民幣差異化收費，且價格差距很大，如港澳業主住宅管理費50元港幣/套/月，這也印證了上面彭武錦老先生對當年“深圳物業管理第一村”東湖麗苑的回憶；而國內業主同類同性質的住宅管理費則收15元人民幣/套/月；

二是通過政府價格文件的形式，基本明確了基礎管理和服務的范圍，包括供排水、安保、公共設施維護、設備更新以及相關費用的業主分攤機制等；

我們再來看看這組圖片的后面三張，深圳福利房小區蓮花二村一體化物業管理模式的總結報告，其主要內容簡述如下：

一是分析了創造性實施一體化物業管理模式的必要性。首先是為了破解小區多頭管理的困局，原有管理模式下水電、綠化、治安等分屬不同部門，協調成本高、效率低，居民投訴頻發；其次是顯而易見的可以很快提升管理服務品質，滿足業主對社區環境、文化生活等綜合性需求。

二是解釋了為什么蓮花二村要制定較低的物業費價格。首先就是為了更好更深入地推進深圳房改，不能給掏錢買了房改房的新業主增加太大的家庭開支負擔，每套每月7塊錢的物業費，折合每平方米每月1毛錢的價格，應該是當年大家都能接受的；其次是政府作為開發商，對物業費進行了政策性補貼和提供了增加營收的其他渠道，比如提取工程總造價的1%作為管理基金，劃撥800㎡商業用房給物業企業經營，以多經創收、“以區養區”的形式實現收支平衡、略有結余的企業自我運轉，降低對物業費的依賴等。

聽到這里，結合今年中央紀委和國家監委對物業行業發起的集體整治行動，以及現在愈演愈烈的物業費降價潮和業主甲方頻頻更換物業乙方的舉動，再對照看看香港現在平均10倍、20倍高于我們的物業費價格，我不知現場在座的和線上聽講的業內人士作何感想？

我們過去以空杯心態，秉持著“拿來主義”的學習態度，起步姿態其實是非常自然美好的，但后面在急于求成的心態下，以越來越純粹的“實用主義+功利主義+附庸主義”價值觀去主導了行業長期的大規模快速發展，讓我們被迫離物業管理市場邏輯和專業路線越來越遠。

我這樣說當然不是在批評以前敢闖敢試的前輩創業者，我們更不能以現在的眼光去苛刻要求他們，但一起反思當年的諸多政策和做法還是非常有必要的。

最后，我想結合剛才的物業管理對照記，跟大家聊一聊“我們究竟應該怎么做”的這個現實而又緊迫的話題。

先立第一面旗：市場化是根，松不得。最近幾年黨政機關越來越深扎物業領域，這是好事，但我懇請所有力量都踩著市場的節拍發力。就像住建部今年中頒發的“199號文”，它對行業的發展作用堪比1994年的建設部33號令，但更尊重市場邏輯。

“199號文”用“五議兩公開”的小區公共事務決策機制串起業主自治，既激活市場機制，又校準黨政引導的坐標。這套機制和新修訂的居委會組織法有關居委會擁有協助指導和監督社區公共事務的新角色定位，并不是各方無端插手干預，這其實是幫業主甲方“站穩腳跟”，讓市場的齒輪運轉得更加瓷實。

再立第二面旗：專業化與數字化，這是雙輪驅動。

提到專業化，我總想起周星馳《喜劇之王》里男主尹天仇那句口頭禪“其實，我是一個演員”。我們物業人，也應該有這份對專業的敬畏感；我眼中的香港同行就有這份敬畏感，他們每天衣履齊整、守著半世紀老樓依然簇新，靠的正是這個敬畏感。

當然，作為專業人士，我們必須擁有比業主客戶更多的專業知識、素養和能力。尤其當前，我們業內應該就大家關注的市場價格機制、物業服務量清單和成本定額測算以及更清晰、具體、詳盡的物業服務合同樣本包括配套文件如SOW、SLA、SOP等，提出我們最專業的解決方案。

至于數字化，我的理解其實就是無限拉闊的專業化。我們先別急著喊“物業管理+”，我們要捫心自問：“基礎服務夠不夠專業？業主需求摸透了嗎？業主知情、同意、表決通過了嗎？”當AGI浪潮撲來時，若業務邏輯混亂，專業底子薄，我們只會被沖得更遠。

第三面旗，中國特色物業社區綜合發展道路，我想先立在灣區融通發展的大命題上。

請大家再看一組圖片，這組圖片今年7月和10月我分別在海口、澳門與同行交流時闡釋過，僅代表著我個人對未來物業管理發展道路和模式的思考。

縱觀深圳及內地物業管理發展史，與港澳不同，我們最終走出了一條“中國特色物業社區綜合發展道路”，可以說“成就巨大，迷茫更多”：項目跟公司爭利、業主錢和公司錢混著花，行業出過不少亂子。

但看港澳同行最近也開始聊“物業管理+社區養老”的話題，我突然明白，灣區的融通發展其實應該是港澳與深圳的雙向奔赴。深圳未來該學他們的“專”：項目守好物業核心，公司以“核心垂直”帶動“社區平臺”，項目與公司分賬分業經營，彼此照應，相互托舉。只有這樣，深圳及內地的物業社區綜合發展路線才能與港澳的物業專業基因形成雙向奔赴的局面，最終長成灣區乃至全國物業管理的新生態。

最后的最后，跟去年一樣，我還是以一首短詩來作為今天分享的結束語吧！

這首《開始》是我不惑之年寫給自己的一首短詩，我稍微做了點修改。面對今天行業看似咄咄逼人的發展危機，我私下其實還是信心滿滿，因為我從內外危機中看到了我們這個行業的不可替代性，我甚至認為這是一個新的偉大事業的開始：

《開始》

多美好的一天

陽光燦爛，水波蕩漾

我們濟濟一堂

行駛在通往天命的金光大道

該失去的早已失去

該得到的總會得到

我個人其實并不在意此行的結果

在塵世我也沒有任何遺憾

只是今天這樣的場景

總讓我莫名地懷念

閉上眼

我看見一只貓

懶洋洋地趴在誰身邊

謝謝大家！

02.

焦灼

講完歷史的四大沉疴，我們接下來開始進入現實中的焦灼。

今年中央紀委國家監委把“整治物業服務履約不到位、侵占業主公共收益等問題”列為集中整治，重點推進的16件群眾身邊具體實事之一。

當一個關乎幾億人日常生活的行業，從“被需要”到必須被“專項整治”，這背后的深層問題值得我們深思。

歷史學家許倬云說：你成為今天這個樣子，你自己是要負責任的。

我們先要承認一個現實：很多地方的服務，確實沒做好。

這里有客觀原因，比如，有的小區一交房就帶著“先天缺陷”，沒有好房子，哪兒來好服務；物業費不漲，而人工成本卻一路上行；設備老化、設施折舊、能耗支出，一項項都是硬成本。

但主觀上，也確實存在不少物業企業“服務不過關”的問題。

比如，有的注重經營考核，唯收入利潤，輕品質服務；有的管理粗放，有標準無執行，現場一塌糊涂；有的新項目在前期制定物業費時承諾得天花亂墜，后期兌現卻貨不對板；更有甚者為賺取利潤，偷工減料，甚至侵占業主收益。

近年來還有一個越來越嚴峻的情況是，很多企業為節省成本，轉嫁風險，把保安、保潔、綠化等業務外包，而給供應商付款的周期卻越拖越長，長達八九個月甚至一年以上。這些只會讓現場的服務品質雪上加霜。

除了服務沒做好外，物業企業今天的經營確實越來越困難。

宏觀經濟的壓力傳導到物業，首先就是“降價”。原來住五星級酒店的今天都在選擇商旅酒店、經濟型酒店。住宅業主希望降價，公建甲方、企業方也希望縮減預算。降價恐怕是物業行業不得不接受，需要做好準備的大勢所趨。

再就是“現金流”緊張。業主的收入受到了影響，繳費意愿、繳費能力都在下降。今年幾乎所有物業企業，經營上的頭等大事都是“催回款”。

從賬面上看，物業企業“收入規模不算小”，現金流上卻是“到手的錢越來越少”。

一邊是政策要求“質量提升”，一邊是業主強烈要求“降價提質”，再一邊是物業企業苦苦支撐“現金流別斷”。

在這樣一種深水區的現實里，物業企業到底要怎樣活下去？怎樣活得更好？怎樣在矛盾中找到新的秩序？

所以，從這里開始，我想和大家一起，換一個角度來討論“焦灼”：不是停留在“問題有多嚴重”的情緒里，而是試著從“怎么辦”的行動中，找出一條條已經在實踐、可以被復制的路。

1.好服務

首先要談的，是“好服務”。

這幾年政策指引“好房子要配好服務”，很多企業也在口號里寫下“美好生活服務商”、“品質服務運營商”，但什么叫“好服務”？

我們認為，真正的“好服務”，不是幾句口號，而是一套可以拆解、可以落地、可以復制、可以考核的產品化設計和標準化動作。

換句話說，“好服務”必須被設計，而不是靠“碰運氣”。

商業觀察家蔡鈺在得到的專欄《商業參考》中最先提出：產品價值包含功能價值、情緒價值和資產價值。

結合物業行業的特性，物業的好服務需要包含四個維度：功能價值+情緒價值+資產價值+社會價值。

功能價值來自物業的四保一服基礎服務。

資產價值是為業主實現房屋保值增值。

情緒價值是滿意+驚喜的情感體驗。

社會價值是物業作為社區治理末端，促進的社區和諧、推動的基層善治。

基于對全國百余家標桿企業的研究，我們中物智庫提煉出由七個引擎驅動的“好服務確定性模型”，分別是：文化價值觀、服務體系、品質管控、社區治理、人力組織、科技應用和價值被看見。

這七大引擎環環相扣，將“模糊的好”變為“實在的好”。

文化價值觀是服務的引領靈魂，決定組織為什么而做。

服務體系是服務的骨架，明確怎么做。

品質管控是服務的生命線，確保穩定性。

社區治理是服務的土壤，構建共生關系。

人力組織是服務的根基，要激活團隊。

科技應用是服務的放大器，來提升效率與體驗。

被看見是服務的臨門一腳，讓價值可視化、可感知。

這個模型的核心是：好服務是一個系統性工程，而非單點突破。

這條路，始于價值觀，成于體系化，終于人心。它要求我們既要有死磕標準的“笨功夫”，也要有設計驚喜的“巧心思”。

今年很多企業都非常重視服務體系設計的工作。

中鐵諾德2025年推出的“臻誠”服務體系，并非傳統服務的升級，而是以“服務產品品牌化”為核心的戰略革新——借鑒產品化思維，將無形服務轉化為“可感知、可衡量、可迭代”的價值輸出，錨定“以品質為根基、以需求為導向、以機制為保障”的原則。

“改善環境，創造幸福”是他們的核心承諾，該體系打破了傳統物業只“聚焦資產維護”的邊界，實現從物業服務到社區生態的拓展，以“好社區、好生活、好資產、好幸福”的“四好”承諾，將服務從“物”的管理延伸至“資產”的長效守護與“人”的情感關懷。

為落地承諾，“臻誠”服務以品質為根基，構建“功能、資產、情緒”三大價值：功能價值保障安防、保潔等基礎需求，實現“有用”；資產價值結合全生命周期服務增強情感黏性，達成“有值”；情緒價值通過場景適配提升體驗便捷性，做到“有愛”。它同時將“人、物、事、時、境”融入歸家動線、社群活動等場景，打造“六感皆悅”的體驗，完成從“基礎保障”向“品質生活”升級。此外，基于標準化機制，該體系將需求導向創新與品質標準，轉化為可持續的客戶價值，最終實現“好房子”與“好服務”融合。

華潤萬象生活旗下物業服務品牌萬象服務的“潤澤美好”體系，則彰顯了其從產品標準化邁向價值創造的頂層設計能力。該體系在黨建引領多方共治的思想下，以“價值驅動、科技驅動、情感驅動”為核心，以創造空間價值，實現經濟價值的生態體系，打造具有華潤特色的精致煙火社區，貢獻社會價值，通過三大維度實現物業業務的的系統性升維。

它的核心在于重新定義物業的角色，從傳統服務提供者，轉變為三大價值的構建者：

一是以“潤物更新”為基礎服務IP，提供高質量基礎服務產品，創造“精護恒新”的資產價值。

二是以“潤悅坊”為社區運營IP，提供社區運營服務產品，圍繞各類社區空間，打造精致的煙火社區，創造“自在怡居”的服務價值。

三是以“潤比鄰”為社群運營IP，提供多元圈層及社群產品，建立業主間的情感鏈接與社區歸屬感，創造“潤心友鄰”的情緒價值。

基礎服務如骨架，支撐社區運轉；社區運營如肌肉，豐富社區生活；社群運營如氣血，激活社區溫度。三者并非簡單疊加，而是彼此賦能、形成乘數效應，共同覆蓋空間、服務與情感，構建出完整的價值閉環。

保利置業旗下保利物業近期發布的高端服務品牌“翡麗管家”，則提出了源于中國傳統智慧的“禮序”服務哲學，構建了“五維禮序·以善為本”的服務體系，強調分寸和邊界、節律與情感，以美學為內核，為業主帶來“恰到好處的”尊重與陪伴。

大環境下，面對“消費降級”和“物業降價”，物業企業該選擇哪條路線發展呢？金茂服務的選擇是“服務升級”。

他們升級推出“MOCO服務美學2.0”，構建了“金玉滿堂分級產品價值體系”。這套體系通過“問題識別—基礎品質提升—差異化服務落位”三步走策略，在解決了業主最關心的核心痛點，做好基礎服務以后，通過洞察客群需求，為業主提供差異化服務。

從緩解業主遠行憂慮的“房屋久出代管”，到承載祝福的“喬遷儀式”和給予安全感的“夜間護送”，再到培育歸屬感的“社群聯盟”與感受尊崇的“全流程禮賓”，金茂服務以差異化服務贏得了業主的口碑。

以洞察為起點、以設計為橋梁、以交付為終點，金茂服務依托其獨有的服務設計體系，讓服務不僅有溫度，更有方法、有根基，更讓“服務升級”成為一條可持續、有支撐的戰略發展路徑。

2.精益運營

如果只會喊“好服務”，而不面對現實的經營壓力，也是不負責任的。

好服務需要在服務履約、客戶滿意與經營效益三方面找到最優平衡，滿意、生意、效益，要一起綜合考慮。

所以，我們需要“精益運營”。

“精益”源于豐田生產方式，它的核心，絕不是簡單的“省錢”或“砍成本”，而是要通過系統化消除所有浪費，來提升質量、降低成本、縮短周期的一整套管理哲學。

世紀金源服務在大盤運營模式中的實踐，為我們提供了一個有意思的參照。在很多超大體量小區，傳統的做法是“一個樓棟一個人，一個崗位一個人”，結果是人員分散、資源浪費、協同困難。

世紀金源服務則在一些超大盤項目中嘗試“集約化運營”——通過統一調度保潔、安保和工程力量，根據不同時段的客流和使用強度，動態調整班次和布點。

同時，世紀金源服務還把一些重復性強、專業要求不高的工作，通過流程再造和工具升級，集中處理，釋放出一線更多的精力去做“有價值的現場工作”。

世紀金源服務這樣的做法，既不是粗暴降本，也不是單純追求口碑，而是在提升服務質量的同時降低單位成本、縮短響應周期、提升業主滿意度與商業回報。

對政府、街道和企業而言，世紀金源服務這種以數據與流程為核心的精益路徑，既是一種務實的治理工具，也是一種兼顧民生與商業的長期經營之道，值得在更多超大盤中推廣與深化。

今年7月，中物智庫組織行業對標研修參訪了金地智慧服務，看到了他們通過住宅基礎數據治理，提效運營的經驗。

什么是住宅基礎數據，就是房屋的數量、車位的數量、空置數量、可收費數量，綠化面積、地下車庫面積等。這些數據跟收入、跟現金流，也跟支出給供方的費用息息相關。聽起來很簡單，每家企業應該都有這些數據，但問題是，這筆賬足夠精細，足夠精準嗎？

在開發商支持過好日子的時候，大家重視不夠；在快速發展期由于權利下放，也沒有耐心盤查；數據一旦失真，就會形成“漏洞”。行情好時，這些漏洞被增長掩蓋；但在微利時代，任何一筆糊涂賬，都可能直接侵蝕本就稀薄的利潤。

金地智慧服務從三年前啟動“基礎數據治理”，本質是一場運營層面的“資產盤點”。他們不依賴歷史臺賬，而是回歸現場，通過“資料核對+實地勘測+報告歸檔+數據上線”，讓每一個數據真實可溯。

結果如何？他們實現了雙向優化：應收金額提升3%–5%，成本指標核減3%–5%。一增一減，利潤空間自然打開。這就像擰干毛巾里的水——數據精準了，經營的“水分”就被擠出來了。

在物業運營中，設備維護常被視為“成本黑洞”，而非計劃停機帶來的損失往往是日常維護成本的數倍。美置服務創新地將美的集團成熟的精益運營系統引入園區服務領域，以制造業的精細標準重塑物業服務，助力客戶實現降本增效、提升服務體驗，并強化風險控制能力。

具體實踐中，美置服務借鑒制造業中的JIT（準時制生產Just-In-Time）理念，以設備運維“零故障”、物資“零積壓”、響應“零延遲”為目標，從端到端優化服務流程，系統化消除浪費環節。同時，實施精益TPM（全員生產維護）機制，基于物聯網設備運行數據，預測、精準識別潛在故障隱患，實現從“被動搶修”到“主動預警”的轉變。

這不僅有效規避了非計劃停機風險，保障設備連續穩定運行，還能大幅延長設備使用壽命，同時，顯著降低運營與能耗成本。

“人機協同”把傳統人力密集型保潔服務升級為智能運營解決方案，也是精益運營的新模式，薪班班的實踐是通過四步閉環來重構服務與管理邏輯，實現降本提質增效。

第一步：資源動態適配

創新機器人訂閱制（每月費用2000-3500元）替代部分固定人力，企業按需調用設備，將剛性成本轉化為可變成本，規避冗余浪費的同時保障服務覆蓋，實現成本合理管控。

第二步：流程智能再造

以算法拆解流程，形成“機器主責標準化任務+人工聚焦精細化工作”模式。機器人承接地面清潔等重復作業，人工負責巡檢、邊角處理，人均管理面積最高躍升至15000㎡，人效提升46%，清潔質量也大幅提升。

第三步：全場景風險防控

機器人承接高空、夜間車庫等高危作業，降低工傷風險；通過智能系統實時監控，讓投訴響應時間極速壓縮，減少風險，筑牢服務與品質防線。

第四步：數據驅動精益運營

通過“慧云班”平臺整合全鏈路數據，動態調配資源，工時利用率提升30%，耗材浪費減少10%，推動管理從粗放向精益轉型。

薪班班重組了人、機器、數據等生產要素，實現“降本不降質、提質更增效”。在他們的實踐里，技術并非替代人，而是延伸人的能力邊界，讓運營的效率進一步提升。

對很多物業企業來說，采購是一個典型的“看不見的成本黑洞”：項目分散，采購量又小，無法與供應商更好議價，成本居高不下，有沒有一種模式，大家聯合起來，聚沙成塔、集腋成裘，共同精益降本呢？

接下來我們有請中海物業副總裁劉洪興，為我們介紹他們的想法和做法。

穿越深水區 重建新能力

中海物業副總裁 劉洪興

謝謝熙總。剛才熙總講到深水區，我在臺下聽得格外專注，相信在座的同行，都能感受到這個詞背后的重量，它既是我們行業的真實處境，也是當下必須面對的時代問題。今天，我也想借這次行業思想盛會，從表層激流、底層解法、新的探索這三個方面，和大家一起拆解深水區。

一、到了深水區，水面表層涌動幾股激流

第1股激流：今年，人民日報五次點名物業，點的是什么？

是降價不降質、是信息財務不透明、是群眾身邊小事辦不好。這些聲音都在說明一件事：社會在重新審視物業，不只是輿論的情緒，背后更是我們的客戶對行業提出更高要求。

第2股激流：我們向外界呈現了怎樣的行業形象？

某些企業毛利率30%、帶資進場、極限壓價、投標前過度承諾、存量市場惡性競爭。相關行業數據表示，2024年約有2萬個住宅小區更換了物業。這些現象被放大以后，我們不禁讓外界產生懷疑：物業是不是賺錢太容易了？對客戶、對社會、對行業的認知造成了很大的沖擊。

第3股激流：真實的一線是什么樣？

一線每天面臨著各種壓力：要收繳、要滿意度、要品質、要利潤、要安全……我們要的越來越多，給的支持卻很少。很多一線員工犧牲陪伴家人的時間，父親節、母親節、兒童節……別人陪伴家人，他們陪伴客戶，用情感換取客戶滿意度。這第3股激流，我最擔心的，是員工對我們、對這個行業失去信心！

今天，我想借這次機會，向所有奮戰在一線的項目經理、管家、安保、保潔、工程同事鞠個躬，謝謝你們，你們辛苦了！也許他們看不到，但這份感激、這份無奈，相信在座的各位、與我一樣感同身受。

第4股激流：一線不容易，那企業容易嗎？

其實，物企的管理也面臨很多難題。第一，我們責任邊界不清晰。近年來火災事故頻發，政府要求各地全面開展消防排查，很多小區已經建成二十多年，消防管網沒有水，維修基金繳存不足，也沒有業委會，物業想修卻修不了，不修，責任的板子又打在物業身上。物業既不是產權方，也不是決策方，卻常常要承擔超出邊界的責任。

第5股激流：財務要透明。

業主希望透明，政策也希望透明，我們也想要透明，這是大方向。但現實是，行業還沒有能力完全透明。舉個例子，某個酬金制項目，收繳率只有70%，提取10%酬金后，剩下60%的成本做基礎服務。這種情況，對交費的業主是不公平的，對于未交費業主，誰來監督履行繳費義務？收繳率不穩定，服務標準就無法兜底。因此，只有物業有能力、業主有共識、政策有保障，三者一起到位，才能建立可持續的財務透明機制。

第二大部分，看完了表層激流，我們繼續往下潛，在探討底層解法前，我們需要擺正2個觀念：

第1個理念：物業不應該是高利潤行業，而是微利的民生服務行業。我們服務的，是民生里最瑣碎的部分，工作多、責任重，決定了我們這個行業，需要靠專業和長期主義生存。并且既然是服務，就是乙方，也不能變成各種分包外派的甲方。

第2個理念：指標的增長 ≠ 企業的成長。規模、利潤提升再快，但實際上能力沒有跟上，本質是“虛胖”。

擺正觀念后，接下來，我想從四個方向談談底層的解法，不成熟地方，也希望各位領導、專家、前輩多提寶貴意見：

解法 1：我們一定要樹立價值型服務理念。

20年前，我們給什么，客戶要什么。今天變成，客戶要什么，我要給什么。客戶需要的，是有溫度、有效率的服務，從托育、養老、寵物、便民、旅游等民生問題，到舊改、更新、電梯加裝、能源托管、充電、停車等民生服務，溫度決定客戶的體驗，效率決定客戶的信任，服務要做到客戶的心坎上去。所以，未來的物業，一定是價值型服務，而不是勞動密集型輸出。

解法2：對內推進資產全面數字化。

外部環境的劇烈變化，已經倒逼行業進入了另一個時代，最大的矛盾就是：規模擴張了，利潤上漲了，但管理的邏輯、管理的思維、管理的工具，包括組織架構，還是用的傳統方式，已經跟不上未來時代的發展。換句話說，我們這個行業，習慣了用慣性思維，做簡單重復的事，不愿意面對“難而有挑戰”的事。

今天，時代已經給出新的命題：未來的競爭，一定是數據資產的競爭。只有把數據資產真正建立起來，管理才有顆粒度，成本才有真實性，客戶才會產生信任。

在運營管理上，數據必須“布網式”落到每一個項目、每一處場景：地上用水、地下照明、能耗、電梯、物資采購、停車場運營……數據與任務全流程跑通，每一條數據都有生命力，企業才能擁有自己的核心數字資產，才能構建起自己的核心競爭力。

在成本管控上，我們必須通過信息化工具和AI應用，替代部分人工工作；必須通過真實數據，找出能耗、物資采購、設備運維這些成本中，哪些是浪費的、哪些還能優化，把看不見的浪費，變成看得見的成本，這是企業活下去、必須面對的生存問題。

解法3：對外建立供應鏈。

物業本質上就是一條供應鏈，每天做的，都是供應鏈管理，包括物資的供應鏈、服務的供應鏈、資源配置的供應鏈，從保潔保安到工程維保，本質都是如何把“對的資源”在“對的場景”精準交付出去。

未來行業的競爭，將會是供應鏈與供應鏈的競爭，誰的鏈條更短、SKU 更標準、響應更快，誰就能把服務做得更穩定、性價比更高。更重要的是，供應鏈正進入智能化時代，未來將變成AI 選物、AI 選供應商、AI 選方案……誰掌握了數據與科技，誰就掌握了未來供應鏈的主動權。

解法 4：大企業要成為行業領頭羊，帶領小企業共建生態。

目前行業高度分散，沒有一家企業，能獨立完成供應鏈的全鏈條、全場景建設。外部科技公司也不積極深耕物業領域，鏈條長、場景多、利潤薄、投入大、回報周期長……沒有行業級的生態土壤，他們無法生長。

這就決定了，我們必須走向生態共建。有句話說得好：行業好，大家才會好；行業不好，誰也不能獨善其身。大企業必須扛起行業發展的大旗，要敢于擔當，先行先試，帶動小企業一起穿越周期，讓行業的未來更有生命力。不僅僅是為了自己，也是為了不辜負這個時代賦予的行業使命。

第三大部分，新的探索，作為行業的一份子，中海物業一直在探索實踐，從供應鏈環節切入，以自身數十億采購規模為基礎，打造全國首個共建共享采購平臺仟蟻集采，讓中小物企也能享受集采價格優勢。

簡單來說，通用物資做成行業標準價，比如清潔耗材、維保材料；同時，增設地域性的物資資源池，當中就包括水泥、砂子、苗圃；針對大型設備，如掃雪車、云梯車，我們可以通過閑魚模式，進行共享共用；另外，還可以通過拼多多模式，對電梯維保、到家服務、美居服務，進行拼團采購，用規模需求、擊穿底價。

當信息流動、當資源通達，小企業可以享受頭部價格紅利，大企業也可以突破降本天花板，由此構建起生生不息的產業生態。

進入深水區，悲觀者正確，樂觀者前行，恐慌者易溺水，冷靜者好上岸。穿越深水區，行業最需要的，是堅定信心、勤練內功、敢于擔當。我也相信：未來的行業，是屬于有能力的企業、和一起前行的企業。

最后，愿我們在深水區看清趨勢、敬畏風險、保持彈性，時刻與客戶同行，把物業這份民生事業，做得更加踏實、更加有底氣、更加有力量，讓每一位從業者，都能看到希望，讓我們一起，共創行業美好未來，謝謝大家！

在我與永威服務、德商產投等企業的交流中，他們都反復提到了一個詞“質價比”，在當下的市場上，同樣提供好服務，如果誰能有精益化運營，更低成本的運營能力，誰將有更強的競爭力。

3.陽光透明

當然，再好的運營，如果是“黑箱運轉”，也難以贏回信任。這就帶來了第三個非常重要的方向——服務的陽光透明。

所謂陽光透明，不只是把賬目貼在公告欄里那么簡單，而是讓所有的服務“看得見、講得清、算得明”，讓業主知道錢花在哪兒、服務做在哪兒、問題改到哪兒。

這是鄭州的一個項目，綠地瀾庭，去年還因投訴多而“榜上有名”，業主搖頭，環境破敗，房價承壓。

但僅在一年后，今年9月底它登上了鄭州房管局的紅榜，不僅如此，還成為一個需要付費才能參觀的“網紅盤”。

這背后是永威服務，用一套清晰的“三步破局法”，把一盤死棋下活。

好的開始是成功的一半。經濟學中有“首因效應”：第一印象，決定認知基調。

在進駐之前，永威服務畫了一張“業主痛點作戰地圖”，把問題分為“緊急、重要、顯性”三大類，必須用最短的時間，在最顯眼的地方，解決最痛的問題，讓改變“被看見”！

隨后，一場精心策劃的“72小時百人煥新閃電戰”上演，大量垃圾清運、草坪補栽、設施設備維護，曾經枯敗的綠化帶，變成了四季有景的園林景觀。已經看不出原色的石材路面，被清洗得干干凈凈，露出了原來的本色。連垃圾桶也粘貼了趣味標識，讓人耳目一新。永威用一場視覺與情緒的震撼，贏得了寶貴的信任入場券。

閃電戰贏得掌聲，持久戰贏得信任。

永威的第二招是構建了“標準化、可視化、數據化”的品控體系，把偶然的好服務，沉淀為確定的日常。永威還非常擅長把一項好服務做成服務產品，借用諧音梗來命名。比如，愛的代駕（代價），為業主提供代駕服務；來墊（來電）提醒，地墊便民沖洗；全威（權威）驛站，門崗的便民服務站；安踏行動，對草坪踩踏的長效治理等等。這些又成為讓業主會心一笑、容易記憶的好服務品牌。

第三步，永威認為服務的高階狀態，是讓用戶成為合作伙伴。當環境變美、服務穩定后，便通過啟動“紅色引擎”、三方聯動、社區活動，實現社區共治，將業主從“消費者”轉變為“共建合伙人”，讓陌生人變成好鄰居。

永威的成功證明：好服務不是在理想條件下的極致發揮，而是在現實約束中構建“確定性”的系統能力。

萬科物業在彈性定價機制上的探索，則是另一種“透明”。

青島市執行的前期物業指導價是不超過2.52元。金域藍灣的業主希望小區的物業費調整到限價以下，他們與萬科物業通過彈性定價的模式重新協商，在比較服務方案以后，最終以2.76元的價格成交，成為山東省住房建設廳收錄的首批可復制推廣經驗做法。

萬科物業的“彈性定價模式”，將物業服務拆解為86項“底線服務”、320項“可選服務”，業主可以像點菜一樣按需選擇，而每一項選擇背后，都對應著明確的成本和標準。

選擇權交給了業主。起初，多數業主堅持維持原價，通過13輪協商，業主們逐漸意識到，更好的居住體驗，需要合理的投入來支撐。最終業主代表依據物業服務清單，選擇物業費調整到突破限價。

關鍵的一步，還有萬科物業搭建的數字監督平臺。每月生成《數字服務報告》，讓業主能像查自己的支付寶賬單一樣，清晰的看到：小區的廣告位賺了多少錢、電梯這個月保養了幾次、保安巡邏走了多少公里、工單處理進度如何、設備維護幾次等等。

真正的信任重建，源于將選擇權和知情權徹底交還給用戶。

青島金域藍灣突破限價的成功，源于一個強大的正向循環：服務透明→帶來選擇權→選擇權催生協商→協商需要透明→極致的透明→鑄就信任→最終突破限價。

用戶有了知情權，才愿意為清晰的價值買單。

央企保利物業則構建了一個以“標準—價格—服務”為核心的透明化閉環體系。其底層支撐，是一套已在全公司部署的“三維標準化”服務體系。它不僅是內部的“標準操作系統”，更是服務不走樣、品質不滑坡的基礎保障。

在重慶某項目，面對行業普遍降價與業主要求“降費不降質”的雙重壓力，保利物業并未陷入價格拉鋸戰，而是將挑戰轉化為一次“服務價值重構”的契機。他們向業主展示了“保利智選物業服務系統”，把物業服務模塊化、套餐化，實現從內容到價格到服務履約的全程透明。

協商中，一份涵蓋5大模塊、588項具體標準的《物業服務標準清單》成為共識基礎。保利提供不同梯次的“服務套餐”，每個套餐對應明確的服務承諾與品質標準，讓業主在信息對稱的情況下做選擇。

為保障承諾落地，每一項服務都能轉化為線上工單，全程可追蹤、可監督。業主的角色也隨之轉變：從被動砍價，變為基于透明信息的共同決策者。問題從“你要降價”轉向“我們共同決定哪些服務是必需的”。

打贏價格戰是戰術能力，而在陽光下重建信任，才是戰略眼光。

保利物業用一套標準化系統加菜單化工具，把一道關于降價的難題，重新定義為一道關于價值的選擇題。

當服務陽光透明的時候，投訴不一定會立即減少，但誤解一定會減少。

不被看見的努力，很難換來被理解的尊重。在信任成本越來越高的時代，最好的公關，就是把該公開的都公開。

物業企業主動行為之外，很多省市主管部門、相關協會、機構也都在積極推進服物業服務的公開透明化。

在上海，從2024年底開始試點物業“四亮”服務——亮價格、亮標準、亮計劃、亮服務。業主通過小程序可以查看小區的物業費，包括計費方式、收費標準等；也可以查看小區合同條款內的所有內容；還可以看到小區本年度服務計劃和月度服務記錄，包括設施設備日常巡檢維護、清潔衛生、日常巡邏、小區綠化等內容的服務頻次、現場照片等。

業主覺得物業費這筆“糊涂賬”變得公開透明了，矛盾顯著減少。目前上海四亮服務，已覆蓋90%以上的住宅小區。

在沈陽，沈陽業主委員會協會聯合中物智庫，正在開展物業服務項目履約評價工作。在沈陽市主管部門的支持下，制定了《物業服務質量履約評價指導手冊》，然后應用中物格眾科技系統，將評價全流程線上化、標準化，實現“數據可查、過程可溯、結果可視”。

近期我們已經協助沈陽30余個街道社區，審閱近4000多份物業合同，梳理高頻發生的問題，并為街道提供培訓，推動物業服務從“主觀感受”走向“客觀可測”，為監管與協商建立可信的依據。目前我們在沈陽的部分區域，已開始啟動對疑難項目的試點評價工作。

4.人力價值

說到這里，我們就必須談到第四個關鍵——人力價值最大化。物業服務的本質，始終是一群人，服務另一群人。所有的制度、流程、系統、標準，最終都要靠人來執行。可現實是，一線的保安、保潔、工程、客服，承受著最直接的工作壓力、情緒壓力、安全壓力，卻往往拿著整個鏈條上最低的收入、最弱的保障。

于東來說：破除內卷最好的方式，不是比別人更狠，而是回歸本質，把人當人，把事做好，價值自然會涌現。

如果一邊喊著“要高質量發展”，一邊卻把人力當成最容易被壓縮的“成本項”，這本身就是一個很大的悖論。

今年3月，中國物協發布了“關愛一線物業服務人員的倡議”，呼吁從“權益保障、人文關懷、職業發展”等多方面系統提升員工尊嚴感，而一批有遠見的企業，也已經把理念轉化為可復制的行動體系。

綠城服務每年都要專門召開員工代表大會，把員工看作本體，關注員工的“收成”，收入與成長。

接下來我們有請綠城服務董事會主席楊掌法，為我們介紹他們的經驗和做法。

深入一線 吹盡狂沙

綠城服務董事會主席楊掌法

各位嘉賓、同行：

大家好，感謝中物智庫楊熙總邀請，跟他一起助講。

這是我兩個月內，第4次飛到深圳來。我們在深圳幾乎沒有多少項目，為什么要過來？因為它是大陸物業的發源地，在這里可以看見行業的過去，也能看到行業的未來。

今天，我要跟大家一起探討的話題是，行業當前狀態下，也就是這次演講主題，深水區之中，綠城服務是怎么來面對的。

經過趟入深水區的掙扎與痛苦，在眾多血淋淋的教訓之后，我所倡導的觀點是，哪怕公司再大，也要回到項目，深入一線，在一線中找方法，破癥結，塑體系，見成效，驗管理。

因為，項目不應該是一個公司的細胞，理應是主要的肌體。

“重視項目，深入項目，精益項目，做一成一”是綠城服務的基本運營邏輯，支撐綠城服務的整體戰略達成。企業的整體文化和戰略必須在具體項目上得以檢驗。

具體實操層面，三個維度：

一是要實現一線人才的初始完善與持續成長；

二是要打造一線滿意度制造的動力方法體系；

三是要增強一線運營的深度、粘性與差異化。

怎么做到人才的“初始完善”？

相信在座的行業管理者，包括我自己，經常會發現，我們不熟悉，甚至不認識項目經理。項目經理從哪里來，是誰招聘過來的，他的溝通有何特點，他有沒有特長，他未來定位在哪里？

我們能夠把這些疑問打開，就會容易“找準”一個項目經理，了解他的特點，把他放到最適合他的位置上去，通過他的能力盤活一個項目，建強一個項目上的管家，給每個人都帶來熱情與希望，在最小的作戰單元中形成最有效率的梯隊。

梯隊出現了，就是一線團隊“持續成長”的開端，管家成長為項目經理，項目經理成長為分管十個、二十個項目的大管家。綠城服務在10億營收階段，很多城市公司的總經理，都是從一線項目經理甚至是保安成長起來。反過來，這些總經理對于項目的熟悉與熱愛，肯定非一般人所能理解。當公司成長到100億營收規模化，反倒是看不見這種成長了。

高滿意度是行業桂冠。欲戴王冠，必承其重。這個滿意度很大程度上是貼近客戶的一線制造的。那么，我們如何既給一線的動力，又給予方法，這是我們管理者的職責所在，使命所在。

浙江有一家餐飲企業，可以說算是中國餐飲的天花板，叫新榮記。他的創始人張勇說，吃一口便知道食材用的對不對。餐飲大佬的精益與聚焦體現在一味菜上，跟我們凝練在一個項目上，是一個道理。

一個項目是由一個個人組成。綠城服務倡導全員管家，安全管家、綠化管家、工程管家、保潔管家等等。

舉兩個例子，我們給予保潔管家一個動力，讓她有一口熱飯吃，讓她們就餐環境窗明幾凈，熱氣騰騰，我們讓她的家人看到，在辛苦工作之余，有這樣的午餐環境。我們把這個叫做“天字一號”工程。

第二個，我們讓值夜班的保安，在“晨掃”環節代替保潔大姐掃地，其清掃速度很快，又能讓業主一上班就看見干凈的路面，或者虎虎生風的清掃場景，結果是保安大哥每個月可以加上300塊錢，還有其它的服務場景疊加，讓保安的待遇有競爭力。這不是人員復用，而是一種回歸行業本質的行為。再比如說，向業主收費，你是讓一個新入職的管家，還是能夠與大部分業主微笑打招呼，業主當作寶一樣的保安去收費。當然是后者。我們如果不按照這個常識來，就是一種資源的錯配，從而影響了一線的效率，業主的體驗。現在大家都說自己是牛馬，我覺得自己也是，你把牛馬拴住在槽旁吃草，還是放歸于草原，既能奔跑又能吃好，還能產生一定的創造力，讓自身舒展，也讓客戶受益。用對好一線員工，就是給予他們動力。一線的創新的動作，高層牛馬給予肯定和推廣，就是一個最好的方法。

高層牛馬還應該主動研發一線工作法。用向下思維，而非鄉下思維來重視這種工作。所謂“鄉下思維”就是一些老派村干部思維，大包大攬，唯我獨尊。“向下思維”就是建立一線識人用人的方法體系，為一線做好服務包，從而去爆破服務中的一個個難點、堵點。

運營的“中心”在總部，而“重心”必須在一線。

一線的運營過于簡單直接，會讓業主體驗感減弱，長久下來對行業形象也會臉譜化。“一直不聯系，聯系就收費”、“收費不干活，誰當冤大頭”等隨口而出的抱怨話，就會充斥在網絡上、業主群里。

今年初，我們開了三場大會，一場是深度服務體系發布會，是面向業主的，一場是五一員工座談大會，是面向員工的，還有一場是生態共享服務商大會。三個大會，一個核心目標，服務好業主。

深度是為了讓業主體驗服務質感，員工是為了業主體驗服務親近，供應商是為了讓業主看見服務溯源。這一點是學習胖東來的做法，他們在店鋪門外把供應商的來源地址都張貼上墻。這既是對供應商的信任，也是對自身服務的自信。

業主與客戶的粘性，最初是服務方案的完整、得當，服務細節的直抵人心，服務響應的有禮及時。后續是通過對“設施設備”的專業精工，對于“一老一小”的精準服務，“門崗大堂”等關鍵點位的禮賓服務，“入戶維修”的安心服務等等，無處不在，不可或缺。繼而粘性創造服務機會，可以疊加更多的生活服務，這也是“綠城嚴選”等生活產品系列，能夠在消費降級的情況下，依然可以創造一條增長曲線的緣由。

當然，任何服務都會產生厭倦至平淡，那么要求服務像科技一樣，不斷實現迭代升級。以前，綠城服務最初的差異，就是保安特別帥，都是站立崗，而且裝備也先進，有對講機，有工具腰帶。現在，同樣的人，裝備變了。他戴AI眼鏡，可以遠程識別危險源，這個眼鏡的屏幕上可以有工單的顯示。而以前在疫情期間，人群密集的公園服務，這個眼鏡還可以紅外線十米之外測溫。

我們現在做一個“燈塔行動”，就是讓科技讓Ai賦能我們這個行業，不是作秀的那種，是真正賦能。比如一個割草機，在商業園區還是住宅，以往聲音都很大，一個綠化師傅，穿著也不好看，我們想把這個活變成一個產業流水線，讓一臺小型割草機，像玩具一樣，設計好了跑道，它就會來回穿梭勞動，聲音很小，割完草順勢打碎，再返還給草坪當作肥料。綠化師傅解放出來，去侍弄一些花花草草，真正做回到園丁。“燈塔行動”還有其它20多種AI產品，我們讓地區總經理來看，最重要是讓他們征求項目經理意見，征求保潔主管的意見，讓他們決定用不用？一旦要用，立馬啟動對于一線人員的AI知識培訓，這一點我們已經在做。這會讓業主看見差異化，看到了行業是想方設法跟上，讓他們體驗到更豐富的服務方式。從而讓他們的體驗感也出現差異化，有一種“別人家的物業”榮譽感。

我們的管理動作與手段，沉到一線是淤泥還是黃沙？淤泥就非常糟糕，不僅污染一線水源還容易渾水摸魚，滋生眾多蝦兵蟹將。而黃沙會使水更清澈，更容易在深入一線中，千淘萬漉，吹盡狂沙，見到真金。

所以，總部的管理必須科學、干凈，接地氣，這樣能讓行業更透明，也讓公司在深度運營中，尋找到行業向上向善，厚積薄發的可能性。

千淘萬漉雖辛苦，吹盡狂沙始到金。期待跟在座一起，腳踏實地，將服務變得更有價值，讓業主與客戶的資產，像金子一樣保值增值。

金碧物業在一崗多能機制上也進行了實踐。他們開展戶內維修技能大比武，讓非工程崗員工，也要精一崗，通百技，告別單一崗位的局限，勇敢跨界。一位客服人員或者保潔人員，也能掌握空調開關、照明燈具更換，角閥、門鎖五金安裝等多項技能。只要業主有需要，人人都能迅速投入工作。

如此，維修效率提升了，維修成本和用人成本降低了，接管一個項目，更多的人員一崗多技能，就可以更好地服務業主。

在很多項目一線，員工的職...