山東
在前不久大v老張在蘇州舉辦的即時零售沙龍會議上，即時零售領域的資深專家、美團閃購早期成員“柳葉刀”，分別圍繞「供應鏈端-閃電倉價值鏈分布」和「閃電倉企業(yè)端-企業(yè)成長規(guī)律」做了專業(yè)解析和分享。本篇主要詳解倉店企業(yè)成長。
“柳葉刀”認為，倉店企業(yè)發(fā)展可分為五個階段，每個階段對應不同的規(guī)模、能力需求與管理重點。在她看來，任何設計再完美的組織，在運營一段時間后必須進行改革/迭代，這樣才能更好的適應組織內外條件變化的要求。管理者如果不能在組織步入新的發(fā)展階段之際，及時、有針對性變革其組織設計，那就容易引發(fā)組織發(fā)展的危機。這種危機的有效解決，必須依靠組織結構的變革。
具體來看這倉店的五個階段：
第一階段為“專業(yè)戶” 階段：對應1-3 家倉店規(guī)模，該階段目標為產生成功基因、集中資源活下去，核心是解決效率問題。此階段各重點模塊的具體事項如下：
l 重點工作：運營、揀貨、客服等事務由老板親自下場負責；
l 組織建設：采用老板一肩挑的管理模式，由老板統(tǒng)籌運營、店管、商品、財務、人資；
l 用人原則：優(yōu)先選擇忠誠度高，“打不跑罵不走不談加班” 的人員；
l 招留人方法：依靠個人魅力+ 情感關系進行招募與留存；
l 管理模式：實行權威式管理，一人說了算以實現快速決策，管理要點重人情，管理制度簡單清晰即可；
l 財務管理：采用流水賬形式記錄。
同時，該階段老板需要具備商品能力、溝通能力、自我激勵這三項能力。
第二階段為“個體戶” 階段：對應4-15 家倉店規(guī)模，該階段根本目的是完善成功因子，形成生意單元、生意模式，積累資金，為復制做準備，核心是形成復制能力模型。
此階段各重點模塊的具體內容如下：
l 重點工作：以經營為主，同步開展初步管理；
l 建立組織：覆蓋商品規(guī)劃采購、初級財務及人力行政板塊；
l 用人原則：優(yōu)先選用有能力的人員；
l 招留人方法：依靠個人魅力結合人情關系完成招募與留存；
l 管理模式：可能建立個別基本制度（多數情況下以業(yè)務優(yōu)先）；開展老員工培訓，預防老員工跟不上隊伍發(fā)展；采用參與式管理，讓管理層參與到管理事務中；
l 財務管理：采用會計賬記錄財務情況。
同時，該階段老板需要具備基本管理、談判能力、激勵員工這三項能力。
第三階段為“公司化” 階段：對應16-50 家倉店規(guī)模，該階段根本目標是建立管理中心，突破個體戶到正規(guī)公司的瓶頸，為進一步擴張積累人才。
此階段各重點模塊的具體內容如下：
l 重點工作：建立管理中心；
l 用人原則：優(yōu)先選用專業(yè)的人、高級管理人員；
l 組織建設：覆蓋運營、店管、商品、財務、人資板塊；
l 招留人方法：依托公司前景與制度化管理，通過機制留人、文化留人完成人員招募與留存；
l 管理模式：實行授權式管理，同時完善各項制度；
l 財務管理：采用規(guī)范化財務模式，需重點注意財務、稅務風險。
同時，該階段老板需要具備整合能力、領導能力、演講員工的能力。
值得注意的是，此階段高速發(fā)展會帶來人才缺少的問題，商品能力需要同步提升。
第四階段為“部門化” 階段：對應50-300 家倉店規(guī)模，該階段根本目標是建立總部，復制管理中心，把業(yè)務擴張到更大的區(qū)域。
此階段各重點模塊的具體內容如下：
l 重點工作：建立總部，復制管理中心，同步建立培訓部門；
l 用人原則：優(yōu)先選用專家型人才；
l 組織建設：搭建運營中心/ 商品中心 / 發(fā)展中心 / 研學中心 / 行政中心的組織架構；
l 招留人方法：依托明確的事業(yè)方向，搭配股權等激勵方式完成人員招募與留存；
l 管理模式：采用目標管理模式；
l 財務管理：延續(xù)規(guī)范化財務的管理方式。
同時，該階段老板需要具備戰(zhàn)略能力、公司治理、兼并收購這三項能力。
值得注意的是，此階段跨區(qū)域發(fā)展帶來的人才缺少問題表現突出，還存在用人成本過高、人效低的情況，需深化商品整合能力。
第五階段為“集團化” 階段：對應300 + 家倉店規(guī)模，該階段根本目標是在做強核心企業(yè)的前提下，進一步發(fā)展上下游相關的周邊產業(yè)，布局各項目公司、合資公司、分公司。
此階段各重點模塊的具體內容如下：
l 重點工作：依托核心企業(yè)業(yè)務，拓展上下游相關周邊產業(yè)，設立項目公司、合資公司、分公司；
l 用人原則：優(yōu)先選用老板型人才+ 專家型人才；
l 管理重點：聚焦戰(zhàn)略管理與成本控制；
l 管理方法：采用矩陣式管理模式。
同時，該階段老板需要提升的能力包括：產業(yè)研究與整體戰(zhàn)略、集團管控與創(chuàng)新發(fā)展、資源整合與資本運作。
值得注意的是，此階段切勿盲目開展與主業(yè)關聯性不強的投資，要懂得取舍；團隊雖能承接各類業(yè)務，但需判斷是否契合核心業(yè)務，應忠于核心業(yè)務布局。
寫在最后，針對倉店成長過程，有4個共通性原則。
首先，持續(xù)迭代。無論處于哪個階段，企業(yè)都必須保持業(yè)務、商品與組織的持續(xù)迭代，停滯即被淘汰。
其次，忠于核心。越是規(guī)模擴大，越要聚焦主業(yè)。很多企業(yè)因盲目拓展垂類倉或非關聯業(yè)務而陷入困境。
第三，人才與組織建設。隨著規(guī)模增長，人才結構應逐步專業(yè)化、層次化，避免“家族化”管理，注重股權激勵與事業(yè)留人。
最后，危機應對意識。在處理與平臺關系、品牌標識、政策變動等突發(fā)問題時，應保持靈活與謙遜態(tài)度，具備快速響應與應對能力。
在“柳葉刀”看來，倉店行業(yè)仍處于高速發(fā)展期，企業(yè)若想行穩(wěn)致遠，不僅需理解價值鏈中各方的角色與利益分配，更要清晰把握自身所處的發(fā)展階段，匹配相應的資源與能力。
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