酒商生存新坐標(biāo)，從“賺差價(jià)”到“拼服務(wù)”！

在過(guò)去“渠道為王”的黃金時(shí)代，酒商的盈利邏輯簡(jiǎn)單而直接——利潤(rùn)取決于價(jià)差與銷(xiāo)量，憑借層級(jí)分銷(xiāo)中的信息壁壘與渠道關(guān)系，即可實(shí)現(xiàn)穩(wěn)定的商業(yè)回報(bào)。

隨著競(jìng)爭(zhēng)白熱化、渠道日益扁平和消費(fèi)需求變化，酒商傳統(tǒng)的盈利模式逐步失效，新的利潤(rùn)從何處尋？

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告別“價(jià)差”模式，酒商利潤(rùn)何處尋？

“庫(kù)存堆到頂、報(bào)價(jià)難開(kāi)口、價(jià)格倒著賣(mài)”，這是當(dāng)下很多酒商和煙酒店的生存常態(tài)。

當(dāng)被問(wèn)及“賣(mài)酒變難，有無(wú)新的利潤(rùn)增長(zhǎng)點(diǎn)”時(shí)，許多人的回答透露出復(fù)雜而真實(shí)的處境——“不是不想變，但手上壓著幾百萬(wàn)的庫(kù)存，一轉(zhuǎn)身，可能血本無(wú)歸”；

“做慣了‘搬運(yùn)工’，現(xiàn)在品牌方要我們做市場(chǎng)、做服務(wù)、做數(shù)據(jù)，團(tuán)隊(duì)不會(huì)、系統(tǒng)沒(méi)有、支持有限，大家就像被推著學(xué)游泳，卻還沒(méi)找到浮板”……

這些聲音的背后，折射出酒業(yè)從資源驅(qū)動(dòng)向能力驅(qū)動(dòng)轉(zhuǎn)型的結(jié)構(gòu)性挑戰(zhàn)。酒商的利潤(rùn)重構(gòu)已非選擇題，而是一場(chǎng)關(guān)于生存的必答題。

利潤(rùn)不會(huì)消失，只會(huì)從傳統(tǒng)的流通環(huán)節(jié)，轉(zhuǎn)移到更貼近消費(fèi)終端的價(jià)值創(chuàng)造環(huán)節(jié)，藏在服務(wù)終端的能力中、在鏈接用戶的深度里、在運(yùn)營(yíng)數(shù)據(jù)的效率上。當(dāng)前行業(yè)的周期性調(diào)整正進(jìn)一步加速這一進(jìn)程。

來(lái)自鄭州的李總表示：“我們不是在賣(mài)酒、也不要只看自己，而是要幫助終端賺錢(qián)。”過(guò)去他的團(tuán)隊(duì)主要考核“回款額”和“網(wǎng)點(diǎn)數(shù)”，現(xiàn)在考核重點(diǎn)變成了“終端動(dòng)銷(xiāo)率”和“客戶滿意度”。

通過(guò)建立終端培訓(xùn)體系，為合作的餐飲店提供酒水搭配培訓(xùn)、侍酒服務(wù)指導(dǎo)和酒單設(shè)計(jì)優(yōu)化，有效提升了產(chǎn)品在合作終端的動(dòng)銷(xiāo)率。這樣，經(jīng)銷(xiāo)商從產(chǎn)品供應(yīng)商轉(zhuǎn)變?yōu)榻K端盈利伙伴，合作關(guān)系就從簡(jiǎn)單的交易升級(jí)為價(jià)值共生。

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廠家為動(dòng)作付費(fèi)，酒商生存的新戰(zhàn)場(chǎng)

在渠道面臨利潤(rùn)難題的同時(shí)，激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)也在倒逼廠家變革。

過(guò)去，廠家對(duì)經(jīng)銷(xiāo)商的市場(chǎng)支持，常常以模糊的“市場(chǎng)基金”“模糊返利”或粗放的搭贈(zèng)形式出現(xiàn)；如今，越來(lái)越多酒廠正從過(guò)去的“價(jià)差模式”轉(zhuǎn)向?yàn)樯碳业脑鲋捣?wù)和有效的營(yíng)銷(xiāo)動(dòng)作付費(fèi)。

這本質(zhì)上是對(duì)經(jīng)銷(xiāo)商價(jià)值定位的重塑。新的利潤(rùn)公式變?yōu)椋豪麧?rùn)=標(biāo)準(zhǔn)價(jià)差+服務(wù)傭金。經(jīng)銷(xiāo)商的角色必須從渠道商徹底轉(zhuǎn)向區(qū)域服務(wù)商。

廠家對(duì)成熟產(chǎn)品實(shí)行嚴(yán)格控價(jià)，經(jīng)銷(xiāo)商的基礎(chǔ)價(jià)差被設(shè)定在一定范圍，更大部分的利潤(rùn)則來(lái)自于經(jīng)銷(xiāo)商為完成一系列標(biāo)準(zhǔn)化的市場(chǎng)動(dòng)作而獲得的獎(jiǎng)勵(lì)：

比如，商家業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)開(kāi)發(fā)新網(wǎng)點(diǎn)、定期維護(hù)、數(shù)字化巡店、生動(dòng)化陳列；組織核心消費(fèi)者品鑒會(huì)、執(zhí)行圈層營(yíng)銷(xiāo)、運(yùn)營(yíng)用戶社群、收集并反饋消費(fèi)數(shù)據(jù)；

從開(kāi)瓶掃碼的動(dòng)銷(xiāo)數(shù)據(jù)到系統(tǒng)的宴席推廣、節(jié)慶活動(dòng)執(zhí)行，再到打造高效、柔性、小批次的即時(shí)配送服務(wù)、滿足終端“零庫(kù)存”和消費(fèi)者即飲需求……每一項(xiàng)都可量化、可考核、可付費(fèi)，酒廠核驗(yàn)后給予費(fèi)用支持或者政策獎(jiǎng)勵(lì)，真正讓服務(wù)本身產(chǎn)生溢價(jià)。

酒商利潤(rùn)變化的內(nèi)在邏輯是：只有產(chǎn)品被用戶最終開(kāi)瓶喝掉，整個(gè)服務(wù)鏈路才真正有價(jià)值。同時(shí)，這或?yàn)橄M(fèi)者提供了有效服務(wù)——或幫助品牌培育了市場(chǎng)，維護(hù)了價(jià)格體系，亦或觸達(dá)了消費(fèi)者，提供了情緒價(jià)值。

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堅(jiān)定做自己，打造“專(zhuān)業(yè)化+體系化”優(yōu)勢(shì)

認(rèn)識(shí)到從“賺差價(jià)”到“拼服務(wù)”的方向，僅僅是漫長(zhǎng)轉(zhuǎn)型的第一步。

對(duì)于習(xí)慣了坐商思維的經(jīng)銷(xiāo)商而言，真正的挑戰(zhàn)在于將這一認(rèn)知轉(zhuǎn)化為可執(zhí)行、可持續(xù)的組織能力。

不要只寄希望于外部環(huán)境改善、被動(dòng)等待酒廠讓利或政策傾斜，而是應(yīng)主動(dòng)鍛造專(zhuān)業(yè)化的執(zhí)行能力與體系化的運(yùn)營(yíng)架構(gòu)，形成自身的差異化競(jìng)爭(zhēng)力。

鎮(zhèn)心堂酒創(chuàng)機(jī)構(gòu)創(chuàng)始人張國(guó)朝認(rèn)為，不要期待酒廠讓利，經(jīng)銷(xiāo)商應(yīng)轉(zhuǎn)型升級(jí)自己的模式與產(chǎn)品，未來(lái)三年會(huì)誕生新的品牌。

來(lái)自江蘇的經(jīng)銷(xiāo)商王軍（化名）表示，經(jīng)銷(xiāo)商身陷叢林法則，這是市場(chǎng)決定的。現(xiàn)在升級(jí)自身的能力最重要，利潤(rùn)會(huì)流向有價(jià)值創(chuàng)造的經(jīng)銷(xiāo)商，而不是等著被動(dòng)分配。

當(dāng)下經(jīng)銷(xiāo)商需升級(jí)為平臺(tái)服務(wù)商，不僅掌握下游資源渠道，更應(yīng)該考慮整合上游資源即貼牌，用流量產(chǎn)品搭配利潤(rùn)產(chǎn)品服務(wù)于終端，讓終端有量有利，才能保證合作共贏。

對(duì)于經(jīng)銷(xiāo)商而言，從“賺差價(jià)”到“拼服務(wù)”，絕非簡(jiǎn)單的增收手段變化，而是一場(chǎng)關(guān)系生死存亡的挑戰(zhàn)。

未來(lái)，唯有率先完成轉(zhuǎn)型的經(jīng)銷(xiāo)商，才能成為區(qū)域市場(chǎng)的共建者和主導(dǎo)者，在行業(yè)洗牌中站穩(wěn)腳跟、掌握主動(dòng)權(quán)，不會(huì)被取代、免于被淘汰！

監(jiān)制：馮亞偉 美編：鮑志男

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