娃哈哈換掌門，宗馥莉的底牌藏不住了

11月27日，一則工商變更打破了飲料行業(yè)的平靜：

杭州娃哈哈集團(tuán)有限公司的法定代表人、董事長(zhǎng)、總經(jīng)理三項(xiàng)職務(wù)，同時(shí)從宗馥莉名下變更為31歲的許思敏。

●圖源：企查查

這個(gè)承載了80、90后童年記憶的國民品牌，在創(chuàng)始人離世不到兩年的時(shí)間里完成了一場(chǎng)看似徹底的權(quán)力交替。

但這并不意味著“宗氏時(shí)代”的終結(jié)。

持股29.4%的宗馥莉，依然是影響這家700億規(guī)模企業(yè)走向的關(guān)鍵力量；

而娃哈哈的故事，正迎來一個(gè)充滿博弈與可能的新開始。

宏勝系根基未動(dòng)

宗馥莉的卸任，從表面看是權(quán)力的交出，但深入股權(quán)結(jié)構(gòu)和業(yè)務(wù)布局就能發(fā)現(xiàn)，她從未真正脫離過娃哈哈的商業(yè)生態(tài)。

目前娃哈哈的股權(quán)仍由三方構(gòu)成，三足鼎立的格局決定了任何重大決策都離不開股東的共識(shí)；而宗馥莉的影響力，遠(yuǎn)不止于此。

她一手打造的宏勝飲料集團(tuán)，早已成為娃哈哈產(chǎn)業(yè)鏈上不可或缺的核心。

早在宗慶后時(shí)代，宏勝就從娃哈哈的代工企業(yè)起步，逐漸掌控了生產(chǎn)、包裝、銷售等關(guān)鍵環(huán)節(jié)。

截至2022年底，包括宏勝在內(nèi)的“娃哈哈系”體外公司總資產(chǎn)已達(dá)370.47億元，凈利潤(rùn)47.67億元；

而國資參股的娃哈哈集團(tuán)本身，資產(chǎn)總額僅58.07億元，凈利潤(rùn)更是只有1871.28萬元。

這樣的體量差距，讓宏勝在娃哈哈的供應(yīng)鏈中擁有了不可替代的地位。

●圖源：企查查

宗馥莉接班后，更是加速了資源向宏勝的轉(zhuǎn)移。

2024年8月起，大量娃哈哈員工被要求轉(zhuǎn)簽勞動(dòng)合同至宏勝集團(tuán)，從管理層到基層員工均被覆蓋。

對(duì)員工而言，這場(chǎng)轉(zhuǎn)簽意味著“干股分紅”的取消——該部分收入曾占管理層年收入的一半，普通員工也因此面臨年收入下降兩三成的困境。

盡管遭遇部分抵制和訴訟，但多數(shù)員工最終還是選擇了轉(zhuǎn)簽，這讓宏勝進(jìn)一步吸納了娃哈哈的核心人力資產(chǎn)。

●圖源：小紅書@橘子海

更關(guān)鍵的是渠道的整合。宗馥莉主導(dǎo)的經(jīng)銷商體系改革以年銷售額300萬元為“生死線”，清退了大量中小經(jīng)銷商，將渠道資源向大戶集中，而他們大多數(shù)已被納入宏勝的銷售網(wǎng)絡(luò)。

截至2025年，西藏、青海等14個(gè)區(qū)域的經(jīng)銷商已全面轉(zhuǎn)至宏勝體系，這為宗馥莉推出的新品牌鋪設(shè)了基礎(chǔ)。

因此，宗馥莉的卸任更像是各方博弈的結(jié)果，而非徹底退出，她通過宏勝系依然牢牢掌控著娃哈哈的生產(chǎn)和銷售命脈。

職業(yè)經(jīng)理人，平衡多方棋局

31歲的許思敏能從幕后走向臺(tái)前接掌娃哈哈，不簡(jiǎn)單。

這位畢業(yè)于浙江大學(xué)法學(xué)專業(yè)的90后，職業(yè)生涯的起點(diǎn)正是宗馥莉的宏勝集團(tuán)，2015年入職宏勝法務(wù)部后他憑借兩次關(guān)鍵表現(xiàn)站穩(wěn)了腳跟：

一次是梳理300余件商標(biāo)使用臺(tái)賬，厘清了宏勝與娃哈哈代工合作的權(quán)責(zé)邊界；

另一次是在2021年宏勝多家工廠環(huán)保整改時(shí)，提出“分階段改造+申請(qǐng)政策補(bǔ)貼”的方案，既避免了停產(chǎn)又節(jié)省了近千萬元成本。

這些經(jīng)歷讓他從法務(wù)專員一路晉升至部長(zhǎng)，躋身宏勝核心團(tuán)隊(duì)。

●圖源：小紅書

2024年8月，隨著宗馥莉正式出任娃哈哈董事長(zhǎng)，許思敏也同步進(jìn)入娃哈哈高管層擔(dān)任監(jiān)事；

在之后的一年多里，他密集接管吉林、重慶涪陵等生產(chǎn)基地，進(jìn)入創(chuàng)投公司決策層，完成了從監(jiān)事到董事長(zhǎng)的“三級(jí)跳”。

據(jù)內(nèi)部員工透露，許思敏是宗馥莉派系的核心人物；目前在三方博弈的復(fù)雜格局中，他又是各方都能接受的“最大公約數(shù)”。

他的上位，標(biāo)志著娃哈哈正式進(jìn)入“職業(yè)經(jīng)理人時(shí)代”，但這并不意味著宗馥莉的影響力減弱。

●圖源：宏勝—成長(zhǎng)天地

此次管理層換血中，新增的董事兼財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人包民霞、監(jiān)事寇靜，均來自宏勝集團(tuán)；

加上原本就在董事會(huì)的“宏勝系”成員洪嬋嬋和葉雅瓊，娃哈哈8位核心管理人員中，至少5位來自宏勝系；而宗慶后時(shí)代的老臣如王國祥等則全部離場(chǎng)。

這種人事布局讓許思敏在平衡各方利益的同時(shí)，也能確保宗馥莉的戰(zhàn)略意圖得以延續(xù)。

●圖源：宏勝—成長(zhǎng)天地

對(duì)于許思敏而言，當(dāng)下的挑戰(zhàn)遠(yuǎn)比機(jī)遇更顯眼，首要解決的就是“娃哈哈”商標(biāo)的權(quán)屬爭(zhēng)議。

這個(gè)價(jià)值高達(dá)900億元的核心資產(chǎn)因股權(quán)結(jié)構(gòu)限制，使用需經(jīng)全體股東一致同意；宗馥莉此前試圖將其轉(zhuǎn)讓至自己控股的公司遭到國資否決，隨后推出的“娃小宗”品牌又因市場(chǎng)認(rèn)可度低而被迫擱置。

許思敏恰恰在商標(biāo)糾紛處理上有豐富經(jīng)驗(yàn)，這也成為他接棒的重要籌碼。

此外，他還需要應(yīng)對(duì)家族內(nèi)斗帶來的市場(chǎng)分流，加上農(nóng)夫山泉、元?dú)馍值韧獠扛?jìng)品的擠壓，如何穩(wěn)住近700億的業(yè)績(jī)規(guī)模，已成為對(duì)這位年輕掌門人的首場(chǎng)考驗(yàn)。

內(nèi)斗未平外戰(zhàn)緊，品牌何去何從

娃哈哈2025年的業(yè)績(jī)報(bào)告，似乎給這場(chǎng)權(quán)力交替注入了一劑強(qiáng)心針——

全年實(shí)現(xiàn)5億元收入增長(zhǎng)，站穩(wěn)近十年業(yè)績(jī)巔峰；其中水類產(chǎn)品表現(xiàn)尤為亮眼，市場(chǎng)份額飆升，大規(guī)格產(chǎn)品線成為業(yè)績(jī)“壓艙石”。

●圖源：宏勝集團(tuán)

但光鮮數(shù)據(jù)背后，還有企業(yè)內(nèi)部難以化解的深層矛盾和外部日趨激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)。

宗慶后離世后，宗馥莉原本被視為唯一繼承人；但三位非婚生弟妹的出現(xiàn)，引發(fā)了價(jià)值17.99億美元的家族信托資產(chǎn)糾紛，目前香港法院已凍結(jié)相關(guān)資產(chǎn)，案件進(jìn)入實(shí)質(zhì)性審理階段。

這場(chǎng)紛爭(zhēng)不僅消耗了宗馥莉的精力，也讓娃哈哈的品牌形象受損。

更棘手的是家族成員的分食：叔叔宗澤后推出的“娃小智”，號(hào)稱配方與娃哈哈一致但定價(jià)更低，短期內(nèi)簽約經(jīng)銷商153家；堂兄宗偉的“滬小娃”則直接打出“同宗同源”的宣傳，與娃哈哈展開正面競(jìng)爭(zhēng)。

●圖源：娃小智

這些品牌的出現(xiàn)，讓原本就動(dòng)蕩的經(jīng)銷商體系更加猶豫，不少經(jīng)銷商既擔(dān)心切換新品牌的成本，又害怕錯(cuò)過娃哈哈商標(biāo)使用的轉(zhuǎn)機(jī)，陷入兩難境地。

外部市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)同樣白熱化。農(nóng)夫山泉憑借渠道下沉和品類創(chuàng)新，持續(xù)擴(kuò)大市場(chǎng)份額；元?dú)馍值臒o糖茶、功能飲料等產(chǎn)品，精準(zhǔn)擊中年輕消費(fèi)群體；怡寶、三得利等品牌也在各自賽道加速布局。

而娃哈哈長(zhǎng)期面臨爆款缺失的問題，核心產(chǎn)品仍依賴AD鈣奶、八寶粥等老品，盡管水類產(chǎn)品增長(zhǎng)強(qiáng)勁，但在整體營收中占比依然不高。

如果娃哈哈因內(nèi)部風(fēng)險(xiǎn)導(dǎo)致戰(zhàn)略聚焦度下降，就有可能錯(cuò)失市場(chǎng)機(jī)會(huì)。

●圖源：小紅書

此外，經(jīng)銷商的信心波動(dòng)成為影響企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵變量。

宗馥莉此前推動(dòng)的渠道改革雖然整合了資源，但也傷害了部分老經(jīng)銷商的感情；如何修復(fù)渠道信任，是許思敏必須解決的難題。

娃哈哈的困境，本質(zhì)上是家族企業(yè)傳承過程中個(gè)人意志與制度規(guī)則、各方利益的碰撞。

宗慶后時(shí)代，依靠個(gè)人威望和利益共享維系的平衡；在宗馥莉接班后被打破，激進(jìn)的改革未能兼顧各方訴求，最終導(dǎo)致矛盾集中爆發(fā)。

而許思敏的上位，正是娃哈哈從“家族治理”向“現(xiàn)代企業(yè)治理”轉(zhuǎn)型的嘗試；

轉(zhuǎn)型能否成功，不僅取決于他的管理能力，更取決于國資、家族、員工三方能否達(dá)成新的共識(shí)。

退場(chǎng)是新生，博弈無止境

宗馥莉的卸任不是失敗，而是一場(chǎng)精準(zhǔn)的戰(zhàn)略止損。

她帶著29.4%的股權(quán)和宏勝集團(tuán)的完整布局，從娃哈哈的繼承者回歸到創(chuàng)業(yè)者的身份，在自己掌控的商業(yè)版圖里繼續(xù)踐行著現(xiàn)代企業(yè)制度的理念。

而娃哈哈在經(jīng)歷了家族傳承的陣痛后，終于迎來了職業(yè)經(jīng)理人主導(dǎo)的新時(shí)代；許思敏的上任，給這家老牌企業(yè)帶來了年輕化、專業(yè)化的可能。

這場(chǎng)權(quán)力交替沒有贏家，也沒有輸家，而是中國家族企業(yè)轉(zhuǎn)型的一個(gè)縮影。

未來，“娃哈哈”與“娃小宗”是否會(huì)在市場(chǎng)上正面交鋒？許思敏能否平衡各方利益，帶領(lǐng)娃哈哈突破增長(zhǎng)瓶頸？家族內(nèi)斗能否平息，讓企業(yè)回歸商業(yè)本質(zhì)？

這些問題的答案，將決定這家國民品牌的未來走向。

宗慶后曾經(jīng)說過，娃哈哈不是哪一個(gè)股東的，它屬于所有員工、經(jīng)銷商和消費(fèi)者。

當(dāng)個(gè)人意志讓位于制度規(guī)則，當(dāng)家族情感讓位于商業(yè)邏輯，娃哈哈或許才能真正穿越周期，實(shí)現(xiàn)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展。

而宗馥莉的退場(chǎng)與許思敏的登場(chǎng)，正是這場(chǎng)變革的開始：

一個(gè)關(guān)乎傳承與創(chuàng)新、權(quán)力與規(guī)則、堅(jiān)守與突破的新故事，才剛剛拉開序幕。

*編排 | 黃家俊 審核 | 黃家俊

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