任曉常：陜汽要進二爭一

「做優、做強，比做大更重要」

作者|任曉常

編輯|葛幫寧

出品|幫寧工作室（gbngzs）

從個人職業發展軌跡來說，我跟陜汽有過多次交集。

第1次交集，是關于軍車。

我到重慶所（重慶重型汽車研究所，中國汽研前身）后，在設計部擔任副部長，第二代軍車任務交給我們設計，主要依托斯太爾總成部件。主體方案經過評審，后來川汽（四川汽車制造廠，重慶重汽、上汽紅巖前身）放棄軍車生產，轉做民品。而陜汽把軍車堅持了下來，我們把樣車和相關設計資料圖紙全部轉交給陜汽。

第2次交集，是關于斯太爾國產化。

引進斯太爾技術時，重慶所承擔著行業技術中心的職責，接收圖紙和翻譯轉換，再把圖紙分發給重型聯營公司（重型汽車工業聯營公司）下屬企業。其中包括上百家整車和零部件企業，集中在重慶做圖紙資料的國產化工作。我們做圖紙分發，大家生產制造。

第3次交集，是關于越野汽車藍皮書編撰工作。

當時馮超（時任重慶所副所長）擔任藍皮書副主編，我作為他的助手，年輕人多干活。藍皮書編完后，在陜汽支持下做驗證工作，由我負責組織工作，我因此在山溝里待了1個多月。

這3次交集，讓我對陜汽有了比較深的認識。此外，陜汽還是重慶所的大客戶之一，至少在2000年前，我們還沒進入轎車檢測驗證之前，它是大客戶。重慶所能生存下來，部分得益于陜汽的支持。

陜汽走到今天不容易，幾代陜汽人一心一意創業創新謀發展，才有了今天。國內軍車第一、重車穩居第三，陜汽這個地位來之不易，是幾代陜汽人艱苦奮斗的結果。

相反，川汽命運多舛。湘火炬出問題后，重慶有關部門要求它退出，通知我們去開會，我作為重慶重汽公司的獨董參會。當時我提出，能不能反向收購，利用德隆和湘火炬危機，收購他們的股權，這樣就可能持有重汽、濰柴、陜汽，甚至法士特的股份。但重慶市有關部門領導說，我們只管做好自己的事，這是國有資產的保衛戰。

川汽退出湘火炬后，進入一個動蕩不穩的發展時期。前段時間，上汽紅巖通過債務重組，引入戰投重整尋求盤活。濟南重汽、川汽和陜汽應該說是原重汽集團的三駕馬車，現在，只有川汽落伍了，濟南重汽和陜汽都得到很好的發展。通過比較就知道差距有多大，所以說陜汽的今天來之不易。

我上次到陜汽還是2016年。當時通用技術集團（中國通用技術（集團）控股有限責任公司）中標“一帶一路”的一個標段，需要重型汽車配合“走出去”。我們在通用技術集團旗下做專用車，原來主要采購重慶紅巖的底盤，那次采購了陜汽的底盤，跟他們有業務交往。

對于陜汽發展，我談幾點認識。

第一，作為重型商用車行業老三，陜汽要進二爭一。

陜汽的主要發動機供應商，濰柴占比接近90%。另一方面，中國重汽和陜汽雙方還牽涉到一些產權關系。僅從做大角度，我認為有難度。所以，我不建議陜汽做老大，而要爭取做優、做強，這是比做大更現實的目標。

競爭一定要有差異化。產品結構方面，當年我在瑞典工業管理學院培訓時，曾到斯堪尼亞公司實習。它的客車生產廠我去過兩次，待了3天，幾乎每個部門都去過。斯堪尼亞客車底盤占據其產品的相當大份額，而且向全球客車企業供應各種客車底盤。

陜汽產品里，這一塊也許是個機會，而且在各個方面都有優勢。能在這個領域立住足，就是差異化競爭，別人不做我來做，給全國客車廠商聯供。電動化后，我們可以考慮開展這塊業務，形成差異化技術和產品。

再者，在做優、做強方面，電動化底盤是陜汽的優勢，尤其是新能源這一塊，包括氫能源。這是其他企業不具備的優勢。

我們知道，奔馳、沃爾沃、斯堪尼亞等企業的重卡進口到中國，基本都是上百萬元一輛，國內同類型商用車才賣三四十萬。過去我們把商用車作為一個工具，用性價比去跟別人競爭。下一步要考慮盈利能力。優質優價、提質增效，應該是陜汽“十五五”的發力點。

第二，瞄準國內國外兩個市場。

客觀來說，目前在很多方面，陜汽都在跟一號標桿形成競爭。

據相關報道，今年前9個月，中國重汽出口11.1萬輛，9月出口1.5萬輛，這是非常了不起的成績。預計中國重汽全年出口會接近14萬輛，出口比例占總產量40%左右。

在國外市場，陜汽還有很大的提升空間。陜汽有一些思路，比如車跟隨中國很多項目通過“一路一帶”布局。新能源和智能化重卡“走出去”也大有空間。

第三，堅持多能源發展戰略。

剛才李萬里同志提到，千萬不要放棄內燃機。我的判斷是，在相當長時期內，內燃機仍然是重卡尤其是軍車的主要動力，不會輕易被電動化替代。因此，我們要堅持多能源發展。

所謂相當長時間，不是三五年，是更長時間內，都會是這種狀態。商用車電動化跟轎車不同，轎車電動化更容易實現，不管是成本，還是使用環境條件，都更有保障。還應該看到，國外公司也沒有放棄內燃機，他們都在開發低碳或者零碳燃料內燃機，這需要引起陜汽關注，

第四，穩步推進整車電動化、智能化、網聯化。

10年前，我曾參觀過天行健車聯網，留下深刻印象。今天再次參觀，發現產品的應用已經極大地豐富了。但我想提出的是，電動化和智能化，尤其智能化燒錢太多，要獨立完成從智能座艙到智能駕駛整套系統的開發應用，像陜汽這種體量的企業很難支撐。

建議一定要慎重、穩步推進，適可而止。有需求就做，而且要以合作協作方式來做，而不是只靠自己投資。要保證企業有很好的盈利能力，這是企業的生命線。企業一定要以利潤為中心，沒有利潤，就什么都沒有。

第五，轉變發展方式，融入資本市場。

左延安同志（江汽集團原董事長）提了很好的建議，我非常贊同。

陜汽旗下有兩個初創公司在做培育，對主體也可以考慮資產證券化。下一步轉型發展，靠自身積累滾動發展會很慢，尤其是電動化、智能化和氫能源，都需要投入大量資金。

可以換一種思路，即通過資本市場運作融資，通過兼并重組獲取轉型發展的資源要素，讓企業更快更好地發展。

（作者為中國汽研原董事長，本文為其2025年11月17日中汽咨詢委在陜汽召開的交流座談會上的發言，幫寧工作室根據錄音整理）