醬酒大突圍：一場關乎生存的營銷革命

• 從仁懷到茅臺鎮，從酒廠到經銷商，每個參與者都在尋找自己的突圍之路。

• 在這場深度調整中，醬酒行業的營銷變革正沿著明確的方向加速推進。這些變化不僅將重塑行業格局，也將決定各個酒企在未來市場競爭中的地位。

文｜陳俊

今年以來，醬酒行業迎來了一場營銷模式的創新潮。

從大珍的“無大商+股權激勵”到青酒的“股東合伙人”，從國臺的“通之商道”生態圈到成義燒坊的“拼團模式”，再到習酒“先貨后款+傭金制”的渠道重構??無論是頭部品牌還是中小企業，都在積極探索適應新周期的營銷路徑。

令人振奮的是，這些新模式不僅落地迅速，更在市場端收獲了積極反饋，動銷改善、價盤趨穩、廠商關系優化等成效已初步顯現。

在這一背景下，一場由模式創新驅動的行業轉型，正悄然改寫醬酒市場的競爭邏輯。

庫存壓頂，傳統模式走向失靈

據中國酒業協會最新數據顯示，白酒行業平均存貨周轉天數已達900天，較上年同期增加10%，存貨量同比激增25%。這意味著，一批酒從出廠到最終被消費者買走，平均需要兩年半時間。在這個速度下，許多經銷商的資金周轉出現了嚴重問題。

更令人擔憂的是，這種困境正在整個產業鏈蔓延。從酒廠到經銷商，再到終端門店，每個環節都在承受著庫存壓力。

一位業內人士透露，部分酒企為了完成銷售目標，仍在向渠道壓貨，導致經銷商庫存高企，價格倒掛現象頻發。原本標價千元的高端醬酒，實際成交價往往只有標價的六到七折。

深究這場庫存危機的根源，除了宏觀經濟環境的影響外，更在于傳統銷售模式與新時代消費需求之間的脫節。傳統的“廠家-經銷商-終端”金字塔式銷售結構，在這個信息透明、渠道多元的時代顯得步履蹣跚。層層加價的模式不僅推高了終端售價，也拉長了流通周期。

與此同時，消費邏輯正在發生根本性變革。政務商務消費持續收縮，個人和家庭消費成為主流；年輕一代對傳統酒桌文化漸行漸遠，更傾向于低度酒、果酒等新品類；消費者對價格的敏感度提高，性價比成為選購的重要考量因素。這些變化都在沖擊著傳統的酒類銷售模式。

“這不僅是周期性的市場波動，更是行業結構性矛盾的集中爆發。”一位行業觀察者指出，過去依靠渠道壓貨、價格炒作的發展模式已經難以為繼，酒企必須找到真正觸達消費者、實現良性動銷的新路徑。

創新破局，新模式引領渠道變革

面對嚴峻的市場環境，醬酒企業紛紛開啟營銷模式的創新探索。

云酒頭條梳理發現，今年以來，習酒、珍酒、國臺、丹泉、茅臺保健酒業、仁懷醬香酒、五星酒業、貴州青酒、成義燒坊等企業均推出了新的營銷模式。這些創新各具特色，但共同指向一個目標：打破傳統銷售模式的桎梏，建立與消費者更直接、更緊密的連接。

其中，珍酒的大珍模式、國臺的通之商道、成義燒坊的拼團模式、習酒和茅臺保健酒業的試銷制等最具典型性與代表性，為行業提供了豐富的實踐樣本。

大珍模式通過聯盟商權益支付計劃，為萬商聯盟設定不超過1.69億股對應的經濟收益權，以股權激勵重構廠商關系。

一位參與該計劃的經銷商表示：“以前我們和酒廠就是簡單的買賣關系，現在成了利益共同體。除了賣酒的差價，還能分享公司發展的紅利。”

在具體操作上，珍酒創新性地取消了大商制度，實施非飽和營銷，經銷商需分三次提完訂單，確保庫存良性，有效避免了因過度壓貨導致的價格體系崩潰。

貴州青酒推出的股東合伙人模式同樣引人注目。該模式通過極低的入門門檻和長期分紅機制，吸引了大量經銷商參與。“這種模式第一次把經銷商的利益放在了廠方前面，”青酒相關負責人表示，通過每年固定比例分紅的方式，讓經銷商能夠分享品牌長期發展紅利。

國臺酒業構建的通之商道生態圈，旨在實現從物理之通到心智之通的跨越。在共同理念、共同價值觀、共同發展的前提下，構建“廠、供、商、端、消、景”一體化、聯盟化的中國新名酒通達生態圈。進一步說，其包括“廠商一體化、商商聯盟化、廠商端聯盟化、端端聯盟化、廠商端消融通化”五個重要部分，參與者皆可實現“價值共生、價值共創、價值共享、價值融通”。

更值得關注的是國臺與即時零售平臺酒小二的合作，雙方聯合推出定制化新品“東方青醞”，借助其前置倉網絡和配送能力，實現“線上一鍵購，美酒極速達”，精準抓住了年輕消費者的即時性需求。

在另一條賽道上，成義燒坊探索的拼團模式取得了顯著成效。其核心是找到有資源的核心店及它背后的一群核心消費者，作為最小單元啟動運營，本質上是bC一體化的深度實踐。

習酒和茅臺保健的“試銷制”，則代表了另一種創新思路。以茅臺保健為例，該模式設置了30至90天的試銷期，潛在經銷商單次提貨100件進行市場測試，試銷期結束后根據動銷效果、價格體系維護等核心指標進行綜合評估，合格者方能轉為正式經銷商。

這一“先試后簽”的機制有效降低了經銷商的合作風險，體現了廠家對產品動銷的信心和對合作伙伴的審慎負責。

縱觀這些創新模式，雖然路徑各異，但核心都指向了同一個方向：通過重構廠商關系、優化渠道結構、強化用戶連接，共同推動行業從壓貨式增長向動銷式發展的健康轉型。這些探索不僅為身處困境的經銷商提供了新的生存之道，更為整個醬酒行業的可持續發展開辟了多元化的可能性

深層變革，行業邏輯正在重構

這些創新模式的背后，是醬酒行業正在經歷的深刻變革。這場變革不僅關乎銷售技巧的升級，更涉及行業底層邏輯的重構。

當前，渠道結構正在向極致扁平化演進。過去那種“國代-省代-市代-終端”的多級分銷體系正在被打破。貴州青酒董事長朱偉明確指出：“過去三四十年，白酒行業銷售渠道演變的總規律就是離消費者越來越近。現在，到了直面C端的時候了。”

這一判斷正在被越來越多的酒企所認同。直播電商、社群營銷、直營體驗店等新興渠道的崛起，使酒企能夠直接觸達消費者。雖然傳統渠道仍然重要，但其在營銷體系中的核心地位正在被動搖。

此外，數字技術正在深度賦能營銷體系。區塊鏈、數字資產、即時零售等新技術不僅提升了供應鏈效率，更重構了酒業流通體系。國臺的數智酒證實現了產品全生命周期管理；仁懷醬酒集團的數字資產交易探索了酒類金融化的新路徑；酒小二的極速配送重新定義了消費體驗。這些創新代表著數字化變革的前沿方向。

更為根本的是，廠商關系正在被重新定義。在傳統模式下，酒廠與經銷商是簡單的買賣關系，雙方經常因任務指標、價格政策等問題產生矛盾。現在，這種零和博弈的關系正在被打破，取而代之的是利益共同體、命運共同體的新范式。

珍酒的股權激勵讓經銷商分享公司成長紅利；國臺的生態圈建設將各方利益緊密綁定；成義燒坊的BC一體化要求廠商協同作戰；青酒的股東合伙人模式讓經銷商參與長期分紅；茅臺保健酒業的試銷制體現了廠家對經銷商的深度服務意識。這些創新都在試圖構建更加穩定、持久的廠商關系。

不僅如此，消費者的地位也在發生根本性變化。在過去，消費者處于銷售鏈條的末端，被動接受產品和價格。現在，借助數字工具和新興渠道，消費者能夠直接向酒廠反饋需求，甚至參與產品設計。C2B模式的興起，標志著酒業營銷正在從酒廠主導轉向消費者主導。

未來已來，新營銷格局漸次展開

在這場深度調整中，醬酒行業的營銷變革正沿著明確的方向加速推進。這些變化不僅將重塑行業格局，也將決定各個酒企在未來市場競爭中的地位。

廠商關系正在從交易型轉向共生型。傳統的壓貨模式逐漸被共同投資、共擔風險、共享收益的合伙模式所取代。越來越多的酒企意識到，只有與經銷商形成真正的利益共同體，才能實現可持續發展。這種轉變要求酒廠更加開放、透明，愿意與合作伙伴分享發展成果。

營銷重心加速從B端轉向C端。“得終端者得天下”正在進化為“得消費者者得天下”。企業需要建立直接觸達消費者的能力，構建私域流量池，實現精準用戶運營。

在這個過程中，數字化工具為實現這一轉型提供了技術可能。大數據分析幫助酒企精準把握消費需求，社交媒體成為品牌傳播的重要陣地，線上線下一體化運營成為標配。

價值創造正在從產品導向轉向消費體驗。酒企不僅要提供好產品，更要提供好的消費體驗和投資價值。數字資產、圈層營銷、酒旅融合等創新模式，都在豐富著酒類的價值內涵。消費者購買的不再只是一瓶酒，而是一種生活方式、一種投資標的、一種身份認同。

這場變革也對酒企的組織能力提出了新的要求。過去，酒企的銷售團隊主要負責渠道開發和維護；現在，他們需要具備用戶運營、內容創作、數據分析等新能力。組織架構也需要相應調整，建立更加扁平、敏捷的團隊，以快速響應市場變化。

“這場醬酒營銷革命才剛剛開始。”一位行業資深專家表示，“未來三年，我們將看到更多創新模式涌現，也會見證一些傳統企業的衰落。能夠快速適應變化、勇于創新的企業將在這場洗牌中勝出。”

醬酒行業的營銷革命正在悄然改變著這個傳統行業的基因。從仁懷到茅臺鎮，從酒廠到經銷商，每個參與者都在尋找自己的突圍之路。這場變革不僅關乎企業的生存發展，也將為整個白酒行業的轉型升級提供值得借鑒的樣本。