“星巴克勁敵”要被賣了，可口可樂血虧百億

“星巴克勁敵”Costa要被賣了。

消息首次在8月下旬傳出，可口可樂考慮出售英國咖啡連鎖品牌Costa，此后，貝恩資本、KKR、TDRCapital等知名投資機(jī)構(gòu)均參與了競標(biāo)討論。

11月中旬，據(jù)彭博社報道，瑞幸咖啡的最大股東大鉦資本正考慮競購Costa，交易估值約為10億英鎊，售價不到可口可樂當(dāng)年買入成本（39億英鎊）的三分之一，價值縮水約270億人民幣。

“未達(dá)預(yù)期效果。”可口可樂CEO詹鯤杰曾在公司業(yè)績會上袒露過對這筆投資的遺憾，七年之前，上任不久的他親手促成了買下Costa的交易。

Costa或許是可口可樂運(yùn)氣最差的一筆投資，收購交割次年，疫情突然來臨，門店客流銳減、咖啡豆成本飆升。中國咖啡消費(fèi)市場亦風(fēng)起云涌，定位高端不打價格戰(zhàn)的Costa，在國內(nèi)市場競爭中漸顯頹勢。

而Costa的老對手星巴克，在11月初正式宣布將中國零售業(yè)務(wù)的控股權(quán)出讓給本土資本：與博裕資本成立合資公司，博裕將獲得最多60%的股權(quán)。

星巴克中國、Costa同時尋求“賣身”的反面，是中國資本對國際品牌越來越猛烈的收購攻勢——當(dāng)國際連鎖咖啡的第三空間模式在理性消費(fèi)時代面臨考驗(yàn)，中國咖啡巨頭以極致性價比、小店快取、效率優(yōu)先為核心的本土商業(yè)模式，有望借資本之力向全球輸出。

咖啡界的“麥肯之爭”

Costa咖啡來自英國倫敦，由一對意大利兄弟創(chuàng)立，品牌名取自兩人的共同姓氏。

1971年，哥哥Sergio Costa和弟弟Bruno Costa發(fā)現(xiàn)，在倫敦難以找到一杯符合意大利故土風(fēng)味的精品咖啡，于是決定創(chuàng)辦一家咖啡豆烘焙坊。

兩人鉆研出一款獨(dú)特的混合咖啡配方，將阿拉比卡咖啡豆、羅布斯塔咖啡豆以6：1的比例混配，再加以低溫緩慢的烘焙工藝，以求最大程度保留咖啡豆的油脂和香氣，相傳這一名為MochaItalia的配方，被視為“Costa咖啡的靈魂”，沿用至今。

從咖啡豆批發(fā)業(yè)務(wù)進(jìn)入市場后，兄弟倆在倫敦開出了第一家Costa門店，主打精品意式咖啡與文化體驗(yàn)空間，這種“品質(zhì)產(chǎn)品+第三空間”的模式，與星巴克如出一轍，也預(yù)示著日后兩者必然貼身競爭。

在家族經(jīng)營下，Costa保持著每年在英國本土開幾家新店的擴(kuò)張速度，小步穩(wěn)健發(fā)展。

直到1995年，這家公司迎來命運(yùn)轉(zhuǎn)折，跑入高速擴(kuò)張的規(guī)模化時代——Costa被英國餐飲業(yè)巨頭公司W(wǎng)hitbread 以1900萬英鎊收購，后者依托在供應(yīng)鏈、房地產(chǎn)領(lǐng)域的優(yōu)勢為Costa提供支持，讓它不僅在英國快速開疆拓土，更進(jìn)一步亮相全球市場。

2000年，Costa每周的咖啡銷量達(dá)到370萬杯，在英國連鎖咖啡市場中超越星巴克，排名第一。

“英倫風(fēng)味”與中國市場的結(jié)緣始于2006年，Costa首店落子上海，隨后向全國延展。Costa早期的不少門店都緊鄰星巴克，這種貼身肉搏的局面，和麥當(dāng)勞與肯德基的競爭相似，后來者為了節(jié)省選址考察和市場教育成本，借對手之名提高自身知名度。

2018年是咖啡資產(chǎn)炙手可熱的一年，速溶咖啡“霸主”雀巢斥資71.5億美元取得在星巴克咖啡店以外銷售星巴克產(chǎn)品的永久性權(quán)利，還收購了定位高端的藍(lán)瓶咖啡，可口可樂則以39億英鎊收購Costa。

值得一提的是，這是可口可樂首次涉足連鎖零售業(yè)運(yùn)營，意圖彌補(bǔ)自身在熱飲領(lǐng)域的空白，打造出一個多賽道并行的咖啡生態(tài)版圖。

門店數(shù)量已不及瑞幸零頭

放眼全球連鎖咖啡品牌排位，Costa仍是不容忽視的巨頭企業(yè)，2023財(cái)年?duì)I業(yè)收入超過12億英鎊（折合人民幣約114億元）。

但這個成績對其自身而言卻是“開倒車”，不及2018年被收購前的13億英鎊，且2023年利潤水平欠佳，錄得稅前虧損9.6萬英鎊。

財(cái)務(wù)表現(xiàn)不盡人意，Costa的門店擴(kuò)張速度也大幅減緩。

2018年（可口可樂收購當(dāng)年），Costa擁有3800多家門店；2022年，Costa的全球門店數(shù)量達(dá)到4100家——四年間凈增僅約258家，年均增長率1.6％，近乎“停滯”，且這些門店大多位于英國和愛爾蘭本土，國際擴(kuò)張速度緩慢。

在全球咖啡消費(fèi)增速最高的中國市場，Costa采取了門店收縮策略，近五年主動關(guān)閉了很多非一線城市門店，減少超100家。

2018年，Costa的中國門店數(shù)量為459家（僅次于星巴克中國的2800家），到了2024年底，其門店數(shù)量回落到不足400家。

這與公司此前設(shè)定的“2022年在中國開店1200家”目標(biāo)相去甚遠(yuǎn)，也與競爭對手的飛速擴(kuò)張形成鮮明對比——2024年，星巴克中國門店數(shù)量超過7000家，瑞幸則達(dá)到2.2萬家（2025年達(dá)到2.6萬家）。

按照可口可樂初衷，并非要將Costa培養(yǎng)成“連鎖門店之王”，而是要在開設(shè)合適數(shù)量的門店并實(shí)現(xiàn)盈利之余，在咖啡店、自動販賣機(jī)、即飲咖啡、家庭咖啡四大賽道協(xié)同合作。簡而言之，利用好集團(tuán)在瓶裝飲料和零售渠道的優(yōu)勢，借Costa的品牌力做一個“咖啡全宇宙”生態(tài)。

“疫情把它擱置了三年。”Costa 的CEO詹鯤杰將一大失利原因歸咎于疫情，“我們在疫情之前制定了戰(zhàn)略，但沒有時間執(zhí)行它。”

疫情使得戰(zhàn)略執(zhí)行陷入停擺的同時，高品質(zhì)咖啡豆的原材料成本上漲，也進(jìn)一步加劇精品咖啡的生存壓力。

對連鎖咖啡品牌而言，阿拉比卡、羅布斯塔是兩種主流的咖啡豆種選擇，前者風(fēng)味柔和豐富、產(chǎn)量較少、價格更高，而后者苦味更重、咖啡因更高、價格較低，精品咖啡如星巴克、Costa、藍(lán)瓶、皮爺?shù)龋捎冒⒗瓤橹饕弦员ＷC品質(zhì)。

而近兩年受極端天氣等因素影響，阿拉比卡咖啡豆的身價水漲船高，2024年飆升超過70%至每磅2.60美元，2025年初再升至每磅4.30美元左右的歷史新高。

對比來看，2024年阿拉比卡咖啡豆的平均成本比羅布斯塔高出約40%—50%，這意味著，對一個年消耗百萬磅咖啡豆的連鎖品牌來說，豆類選擇將造成數(shù)百萬美元的成本差異。

這部分成本壓力一般有兩種解決方向：一是靠更高的售價來對沖；二是靠規(guī)模效應(yīng)來攤薄、靠優(yōu)化供應(yīng)鏈效率來平衡，這也是星巴克、瑞幸這些萬店玩家的共同選擇。而門店規(guī)模滑坡、業(yè)務(wù)精力分散的Costa，在這輪效率驅(qū)動的激烈競爭中逐漸落后。

“瑞幸模式”有望借此走向全球

我們很難說可口可樂對Costa的美好規(guī)劃是一個貪大求全的錯誤決策。

畢竟，彼時在中國這樣的新興大規(guī)模市場上，咖啡各大細(xì)分賽道均增長迅猛，加之可口可樂在RTD（即飲咖啡）研發(fā)、分銷網(wǎng)絡(luò)等維度的自身優(yōu)勢，很容易導(dǎo)向生態(tài)策略，期待Costa在門店之外開發(fā)出即飲產(chǎn)品、家庭場景等新增長曲線。

事實(shí)上，相較門店主業(yè)務(wù)而言，Costa的即飲“副業(yè)”算得上可圈可點(diǎn)。

收購?fù)瓿墒啄辏煽诳蓸肪屯瞥隽斯扪bCosta咖啡，對標(biāo)星巴克、雀巢等對手，咖啡品類增速在2022年達(dá)到13％，一度高于無糖可樂、運(yùn)動飲料、碳酸飲料等品類增速。

自2020年以來，Costa又先后上市純萃美式、醇正拿鐵等多款即飲產(chǎn)品，采用低糖低卡配方，迎合健康化趨勢，比如“純萃美式”用門店同款咖啡豆，保留現(xiàn)煮風(fēng)味。

據(jù)馬上贏，2023年即飲咖啡類目的市占率格局中，雀巢以斷崖式差距排名第一，星巴克、Costa居于領(lǐng)先，其次是康師傅、統(tǒng)一、椰泰、味全等集團(tuán)。

看定價策略，Costa即飲咖啡主抓“中端”，單價低于門店老對手星巴克，但高于雀巢、康師傅等傳統(tǒng)即飲品牌。據(jù)Costa即飲業(yè)務(wù)人士透露，可口可樂在研發(fā)和渠道拓展等方面為Costa咖啡提供了“很大支持”，助力其順利進(jìn)入商超、便利店等線下渠道和電商平臺。

有消息傳出，可口可樂已向潛在收購方表示，將保留對Costa咖啡即飲產(chǎn)品的控制權(quán)，也就是說，這家飲料巨頭想要出售的是門店業(yè)務(wù)——這一舉動表明，瓶裝咖啡作為與其核心能力相匹配的資產(chǎn)，被賦予了長期戰(zhàn)略價值。

剝離可口可樂控制之后，Costa的門店主業(yè)又將何去何從？

如果大鉦資本成功收購Costa，很可能被瑞幸納入“雙品牌”運(yùn)營的新階段。大鉦資本目前持有瑞幸31.3%的股份和53.6%的投票權(quán)，是其最大股東。Costa主打中高價格帶和空間體驗(yàn)，與瑞幸主打的中低價格和效率模式形成互補(bǔ)，覆蓋不同場景和人群。

而“抄底”背后的協(xié)同邏輯也比較清晰，大鉦資本可以將瑞幸在中國市場已驗(yàn)證的數(shù)字化運(yùn)營和高效單店模型賦能于Costa的全球門店網(wǎng)絡(luò)。

比如，瑞幸的新品從研發(fā)到上架僅需數(shù)周，這種深度的供應(yīng)鏈整合與靈活快反能力，正是當(dāng)前Costa所欠缺的。若收購成行，瑞幸的數(shù)字化能力有望提升Costa的運(yùn)營效率，而Costa在英國及歐洲的4000家門店網(wǎng)絡(luò)，則為瑞幸鋪設(shè)了一條通往國際市場的快速通道。

星巴克、Costa收購案例背后，中國資本正憑借其在國內(nèi)市場積累的龐大資金、本土化運(yùn)營經(jīng)驗(yàn)和供應(yīng)鏈改造能力，接手國際品牌的在華業(yè)務(wù)乃至全球業(yè)務(wù)，有望將中國的商業(yè)模式推向世界。

舊時代落幕，新周期開啟。未來的咖啡巨頭競爭或許將不再是單一品牌的對抗，而是商業(yè)模式與生態(tài)能力之間的較量。